彭荣模-非人力资源经理的人力资源管理

主讲：彭荣模非人力资源经理的人力资源管理“所谓企业管理，说到底就是人力资源管理，人力资源管理，就是企业管理的代名词。”主要内容I.人本意识与人本管理II.招聘与面试甄选技巧III.员工培训与员工发展IV.绩效管理的关键技巧V.有效激励员工的技巧Ⅰ、人本意识与人本管理管理中的“管”与“理”同素异构原理：石墨与金刚石主观能动原理：工具人＆最具决定性的人几个基本概念经理人的工作本质与管理放大效应领导是通过引导、影响和感召他人并借助他人来达到组织目标的过程；格鲁夫什么是经理人的工作产出？你要的是1n还是Nn?期望理论的逻辑与应用动机行为结果奖惩措施•经济动机•社会动机•道德动机•休闲动机权威建立&不随意承诺人力资源体系的主要框架人力规划人力资源战略绩效管理招聘配置培训开发薪资福利激励《首先，打破一切常规》之Q121.我知道对我的工作要求2.我有做好我的工作所需要的材料和设备3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事4.在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况6.工作单位有人鼓励我的发展7.在工作中，我觉得我的意见受到重视8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要9.我的同事们致力于高质量的工作10.我在工作单位有一个最要好的朋友11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长直线主管是员工管理的第一责任人人力资源管理是一门共同的管理语言人本管理的四大要义何为“以人为本”：了解人性的特点满足必要的需求基于员工的决策支持员工的发展Ⅱ、招聘与面试甄选技巧根据德勤2005年“中国高科技、高成长50强企业”首席执行官调查报告显示，24%的首席执行官们认为:未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。雾里看花水中望月很难分辩这变幻莫测的世界人来人往花开花谢很难把握这招聘选才的时节烦恼最是不专业对答如流难道就是精英人杰精心包装很难看得真切你知哪句是真哪句是假哪一位是西毒东邪借我借我一双慧眼吧让我把这纷扰看得清清楚楚明明白白真真切切彼得·德鲁克：“没有什么决策比人事决策更难做出。总的来说，经理们所做的人才选聘决策平均成功率不大于1/3，即在多数情况下，三分之一的决策是正确的，三分之一的决策有一定效果，三分之一的决策彻底失败”。由此可见，作出高质量的人事决策至关重要，但难度很大。一定要树立“错置成本”的概念直线经理人承担招聘的第一责任程序化的优胜过个体的优结构化：规范化与标准化----稳定性与一致性内部提拔还是空降兵：门罗金矿结构化面试的结构性1.操作流程、步骤结构化；2.面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础；3.面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应；4.评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；5.组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；6.选择与布置考场结构化。行为逻辑面试（BBSI）流程确定招聘岗位与用人标准制作面试手册、培训面试人员行为逻辑面试面试评估简历筛选、专业测试录用决策行为逻辑面试的核心行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿或概念性的思考；行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。确定招聘的六个维度招聘考察的维度K：专业知识P：个性特质M：求职动机V：价值观A:综合能力S：专业技能世界500强最看重的能力素质工作态度人际交往分析判断•分析能力•市场敏感度•创造力•清晰的目标性•学习能力•结构化的思维能力•领导力•沟通影响力•团队合作能力•客户服务能力•开拓能力•诚信正直•职业化的行为•高效的工作能力•计划与自我管理能力•充满工作激情行为式问题：穷追猛打定义:通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。举例：考官提问的比较序提问1你在丽江拍摄过程中发现了什么样的细节，而这些细节，让了你什么样的感受？2在纳西的拍摄过程当中，你有没有遇到哪一个人、他做的某一个细节、或者某一件事情，让你很有感触？3你在丽江拍摄过程中，有哪一个人的哪一个细节，让你最有感触？1.提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的一种情形的处理行为式问题的步骤2.按照STAR的结构逐步深入地挖掘细节，获取信息3.通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性4.对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求证以开放式问题为主封闭式问题与开放式问题只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充足的信息演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题修改为开放式问题原来的提问修改后的提问你能适应在较大压力下工作吗？你的团队沟通能力好不好？你在面临工作挑战时是自己想办法多还是寻求支持多？你有处理客户投诉的技巧吗？有效的问题挖掘技巧：STARSituation:情景，当时的情况Target:目标，当时的工作要干什么Action/Actor:行动，为达到目标采取什么行动Result:结果，完成的目标，最后的结果如何讨论：面试人的问题有效吗？Ⅲ、员工培训与员工发展德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。李嘉诚：“没有经过培训的员工是企业最大的成本”“培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利”培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。培训是企业最好的投资确定培训的方式（种类）主要考虑员工素质或技能欠缺的类别进行划分，主要括：讲授培训（系统知识/心智训练）、现场会、操作示范或讲解指点（设备操作）、模拟实战（安全救火）、参观学习、体验营等等。“惠普认为，人才的成长70%来自于工作经验，20%来自于人际网络，只有10%来自培训。”在职培训OJT的8A步骤估：评估需求(evaluate)案：案例汇编(case)教：解析关键(teach)示：现身学法(demonstrate)练：学以致用(practice)问：举一反三(ask)启：教练潜能(coach)考：成果验收(examine)超越培训指导的教练教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标激励对方不断向前。另外，教练是通过发问不断激发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教练的信念永远是：你可以做得更好。一个典型的教练步骤确认目标学习回馈与教练跟进厘清现实教练计划行动实施如何支持员工完成挑战性目标案例分析在岗培训的关键善用关键事件举一反三与触类旁通取法上上之道身教重于言教随时随地的培训检讨习惯性错误员工的职业化训练职业化员工懂得工作行为的基本准则和规范没有职业化，就不可能有真正的执行力没有职业化，也不可能有真正的企业文化造就职业化员工需要每天的训练与督导员工职业化训练的要素1.价值观与职业精神2.员工的胜任力3.员工职业形象4.公司工作礼仪5.沟通与交流6.时间管理7.接受工作委派8.工作汇报9.反馈10.会议11.团队合作12.客户服务13.内部人际关系协调14.情绪管理15.影响力的运用16.冲突的处理17.突发事情的处理18.员工职务准则划分公司职务序列与层级通道我们将把企业所有岗位按照行业特点及工作性质划分为不同的职务序列，每个序列分若干层级，以形成各岗位员工明确的职业发展与职级晋升通道。C管理序列（M）专业技术序列(T）市场营销序列(S）行政事务序列(A）生产作业序列（P）薪等职级职务名称职级职务名称职级职务名称职级职务名称职级职务名称15M12董事会主席14M11总裁/CEO13M10副总裁VPT10首席科学家12M9总监/总助T9资深专家11M8高级经理T8教授级高工S8大区经理/市场督导10M7经理/主任T7高级工程师/会计/统计/HRS7区域经理9M6高级主管T6中级专业师S6A7资深专员8M5主管/车间主任T5S5业务主办A6主任专员P8首席技师7M4车间副主任T4助理专业师S4高级业务员/高级策划A5高级专员P7高级技师6M3工段长T3S3中级业务员/策划专员A4专员/高级文员P6技师5M2班长T2初级专业人员S2业务员A3P5技工4M1组长T1S1销售助理A2文员/助理P4高级工3A1事务员/办事员P3中级工2P2工人1P1学徒/见习生员工获得评级认证的过程学习标准自检申请认证准备面谈研讨改进复核/评审绩效标准牵引基于能力模型差异的培训认证推动Ⅳ、绩效管理的关键技巧绩效管理的本质以同样的甚至更少的资源投入，通过管理控制提高资源要素的运行效率，从而得到更理想的结果或产出效益。省公司人力资源部绩效管理的功能定位推进日常工作的工具提升绩效（组织与个人）发挥区分与强化功能发挥导向功能，提高员工素质绩效管理的四个功能绩效是任何组织的最终检验标准–德鲁克找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台案例讨论：大江公司的绩效管理影响绩效管理成败的主要原因1.对绩效管理工作的定位与操作指导思想；2.企业高层的重视程度；3.有无可靠的组织保证体系；4.企业各级主管是否真正支持和参与；5.培训宣导工作是否到位以形成共识；6.与各级人员的沟通反馈是否充分到位；7.考核指标体系的设计是否合理可操作；8.是否注重了绩效的过程管理与辅导跟进；9.是否对绩效考核结果进行了有效的运用；10.是否进行了先行试点与制度完善；11.是否及时进行绩效系统的评审和优化。找讲师，就上中华讲师网如何层层分解企业目标职责客户（工作接触对象）客户需求输出（交付件）衡量标准（考核指标）负责组织、指导全省开展绩效管理工作，并持续优化，不断提升员工和组织绩效领导及时获得决策参考信息绩效管理相关信息信息或通报及时有效性薪酬管理室及时得到准确的考核结果考核结果绩效结果及时、准确性各单位（部门）得到充分的指导意见及信息指导意见指导意见及时有效性员工被公平公正考核，及时了解考核结果考核结果与工作指导员工满意度、绩效沟通满意度等岗位职责对接法找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台互动如何评价员工与领导？常见的考核维度或指标类别（定量与定性）业绩态度/企业文化能力/行为员工绩效考核维度选择的关键技巧能力与情商的关联能力强春风得意如有神助生不如死怀才不遇能力弱情商高情商低神鬼莫测主管为下属制定指标的程序：方法：“四傻瓜原则”直接配用（独立负责或分享指标）间接改造（范围、数字）普遍适用（通用目标）日常工作（职能职责）宣布本部门考核指标发动员工自定指标与员工沟通调整指标备选指标中确定具体考核指标与员工签订绩效合约摩托罗拉的员工五问1.我必须要完成的目标、任务是什么？2.要完成这些任务，我要做什么计划？如何行动？3.要完成任务我的能力是否匹配，有什么学习、改进计划？4.我个人的职业生涯如何规划？与公司的目标有无抵触？5.公司怎样来衡量我的个人绩效？KPI指标制定的SMART原则何为SMART：Specific:明确的、具体的Measurable:可衡量的、有标准的Agreeupon:指标及目标得到双方认可的Realistic:现实的、可实现的Timebound:有时限的案例：一个企业考核指标的SMART原则指标评分的常见方法量值划分法（