管理基本薪酬(ppt46)(1)

ManagingBasicCompensation管理基本薪酬管研碩一9531004M周采貞發展薪酬策略發展薪酬策略pp.355•薪酬(compensation)：組織為了報答員工樂意在組織內執行各種工作和任務，而提供給個人的一種報酬。薪酬的基本目標pp.355•薪酬具有一些基本的目標和目的組織需要提供適當和公正的報酬給員工•組織需做兩種公平性的考量:1.內部公平性(internalequity)在同一組織內的員工會跟其他員工做比較內部公平性的問題會導致員工之間的鬥爭、互相猜疑、士氣低迷、激怒，甚至於如果認知不公平的基礎是由不合理的歧視而來時，員工可能會採取法律的行動2.外部公平性(externalequity)員工會跟其他公司執行類似工作的員工做比較•這兩種類型的公平性都很重要，但必須優先考慮內部的公平性。外部公平性的問題會導致較高的離職率，像是員工為了更好的工作機會而離職，或逐漸變成不滿意和不快樂的員工，以及很難吸引新的員工等結果。•薪酬也有激勵的目的個人會意識到他們為組織的努力和參與是備受肯定及獎勵。•組織應該適當和有效地管理薪酬，因為員工薪酬是組織重要的費用之一理想的薪酬系統相對於員工需要、期望和需求，要能反映出組織限制、成本、預算、收入、現金流量的適當平衡。•薪酬的基本目的是提供足夠和適當的員工報酬系統使他們感受到身為組織的成員是有價值以及值得對組織效忠。重要的是薪酬提供了組織對某人價值的衡量，間接的也成為自我價值的指標。工資以及薪資pp.357•工資(wage)：一般指的是支付給作業員工的鐘點薪酬；工資的基礎在於時間。•以鐘點基礎取得報酬之人會在每週或兩週一次收到收入；大部分是在組織內較低水準和/或作業水準的工作•薪資(salary)：支付給組織內專業和管理的員工；不是以某人在組織內花費了多少時間，而是以他對組織的整體績效來取得薪酬。•以每年或每月的基礎來表示薪酬薪酬的策略選擇pp.358•第一決策與支付的基礎有關傳統上是以執行工作為基礎來支付薪酬；而近來以技術和知識為主。•第二決策是對特定工作內不同報酬為基礎特別是強勢工會存在的組織，給付率的差異是以資深為主。例如：公立學校的教師資深與報酬之間的關係可利用成熟曲線來表示成熟曲線(maturitycurve)：規定每人每年接受到增加金額的詳細一覽表，常用於每年增加的金額是依據個人所累積服務的實際年數時。先行設定薪酬標準確定市場的薪酬薪酬高於市場行情薪酬等於市場行情薪酬低於市場行情圖11.1薪酬的策略性選擇pp.359•第三決策是決定相對於市場上行情的組織給付率•高於市場的報酬策略最可能使用在大型公司優點吸引高品質員工、員工自動離職率降到最低、培養菁英主義文化和競爭優勢缺點成本高、調降不易•低於市場的報酬策略可能發生於高失業地區的組織優點成本低缺點產生負面邊際效果(士氣及工作滿意度低)高離職率(執行能力佳的員工）•等於市場的報酬策略採用此策略的組織以中庸的觀點為主組織的離職率會比使用高於市場薪酬率的公司為高，但是會比使用低於市場薪酬率的組織為低。組織提供無形資產或較多重要的福利給員工例如：工作安全、工作環境…薪酬策略的決定因素pp.361•組織給付的能力擁有強健的現金流量和/或實質現金保留的組織最有可能給付高於市場的工資及薪資。•吸引和保留員工的能力例如：位於高犯罪率或乏味城市、地區且福利不佳的組織，需給付較高工資來吸引和保留員工。•聯邦的影響•工會的影響工會力量強，組織可能給付較高工資給付調查和薪酬pp.362•給付調查(paysurveys)：在特別地理區域、產業或職業團隊中，其他雇主支付給員工薪酬的調查。給付調查提供組織需要的資訊來避免外部公平性的問題。組織常依賴顧問公司和其他外部團隊來實際策劃、引導工資和薪資的調查，以取得專業有用的優點及降低調查引導中的明顯錯誤與失誤的風險。管研碩一9531022M陳秀敏工資和薪資結構決定工資與薪酬結構•當人力資源管理者發展薪酬策略後，組織便開始準備建立工資與薪酬結構。•薪酬結構的建立必須要從工作評價(jobevaluation)著手，依據工作評價與工作價值(jobworth)建立薪資結構。p.364乃是一種方法，用以決定一個企業內各種工作間的相對價值，使工作者獲得適當報酬。工作評價主要是在消除內部薪酬的不公平。工作評價因素比較法(Factorcomparisonmethod)以迴歸為基礎的系統(Regression-basedsystem)工作評價的方法計分系統(Pointsystem)分類系統(Classificationsystem)工作排序法(Jobranking)工作排序法(Jobranking)•最基本的工作評價方法。•管理者依照工作對組織的相對重要性，從最重要排列到最不重要，依其重要性授予薪水多寡的一種工作評價方法。•大多使用在相對較小且工作數目較少的組織。•缺點：•很難在很多工作數目間區分出其差異做排序。•只知順序，不清楚其間的價值差異。◎摘自常昭鳴(2004)等。E時代人力資源管理基礎工程工作排序法(Jobranking)分類系統(Classificationsystem)將工作組合分類成數個等級。依照對組織重要性(工作困難度、複雜度或技能)排序。決定工作分類的數目，通常為8~10級。決定級數後，評估者寫下每個工作分級的定義與描述。將工作歸入事先已規劃好的類別或職等中。工作分類法實例美國聯邦助府所採取的分類標準範例----根據工作困難度所負責任任用資格所受監督等四個計酬因素，將薪資分成18個職等(GS1-GS18)優點：簡單且快速建立、容易了解、提供了特定標準、容易與員工溝通。缺點：必需把不一定適配在一起的工作組合在一起，難以歸類。◎取自張緯良(2003)。人力資源管理(p321)計分系統(Pointsystem)簡介：依照組成工作的各種因素，例如：技術、努力、責任和工作環境等，逐項評定點數。做法：1)使用工作說明書收集相關工作資料2)選定計酬因素(指組織願意提供薪資的來源)，如特定工作所需技能數目、需要體力努力的數量、責任、專業等。3)決定計酬因素的相對權數4)給予各計酬因素及其各種程度等級點數5)加總評分計分系統(Pointsystem)•計分指南：使用在執行工作評價的計分系統，謹慎定義從1到5的計分程度。•如教育程度：1)最高學歷為高中畢業文憑→25分。2)高中畢業文憑+一年的工作經驗→50分。3)高中畢業文憑+二年的工作經驗→75分4)高中畢業文憑+三年的工作經驗→100分5)大學畢業文憑→125分•舉例1：管理工作的等級點數是500教育程度40%、相關經驗30%、預測能力和複雜性15%、做決策的責任和專業10%500*40%+500*30%+500*15%+500*10%=475•若每一點100則450*100=45000計分系統(Pointsystem)因素比較法(Factorcomparisonmethod)•簡介：將各職位依據各個計酬因素逐一比較其價值•做法：(1)取得工作相關資訊(透過工作分析)(2)選擇所欲評估的工作(標竿工作)。(3)選擇計酬因素，並予以清楚的定義。(4)根據計酬因素來排列這些工作。(5)根據計酬因素來分配每一個工作的薪資給付率(payrates)(6)根據分配在各計酬因素之薪資多寡，來排列這些工作。(7)比較兩種排序方法(亦即(4)與(6)之排序法)是否有不一致之處。(8)建構工作比較量表(job-comparisonscale)。(9)使用工作比較量表。因素比較法實例說明•(1)取得工作相關資訊(透過工作分析)•(2)選擇所欲評估的工作(即標竿工作)電子技術員會計師資料輸入員事務員清潔工以下是工作評價委員會所選出的五個所欲評估的工作◎本處實例改編自羅業勤(1992)。薪資管理。注意：採用「因素比較法」在選擇工作時，通常只會選擇若干「標竿工作」(benchmarkjob)(通常是10-20個來進行評估）。選擇的標準如：-是組織內員工耳熟能詳的工作。-這些工作的薪資給付較沒有爭議。-這項工作有一定的人數在做。因素比較法實例說明•(3)選擇計酬因素，並予以清楚的定義。如：計酬因素定義智力(mentalrequirements)包括先天的的特質，後天的正式教育或相當程度的養成訓練，能解決作業上的各項問題，或完成督導團體的工作。技術(skills)專指操作力，通常包括手藝之純熟度與協調性，還有個人工作經驗之深淺，調適時間的長短體能(physicalrequirements)各種工作狀況例如舉重、站立、走動、爬高等等體能負荷的要求程度。職責(responsibi-lities)職務執行人對於文件資料、器材設備、原料物、工業安全、訓練或督導所應承擔的責任。工作環境(workingconditions)包括工作環境、以及職業安全。例如冷熱、潮濕、噪音、臭氣、通風、照明、髒亂、火焰以及其他衛生條件，或是高壓、高處等工作危險俱屬之。因素比較法實例說明•(4)根據計酬因素來排列這些工作（排序最高者以得分最高表示，最低者以得分最低表示）因素比較法實例說明•(5)根據計酬因素來分配薪資給付率(payrates)。因素比較法實例說明•(6)根據分配在各計酬因素之薪資多寡，來排列這些工作。因素比較法實例說明•(7)比較兩種排序方法(亦即(4)與(6)之排序法)是否有不一致之處。因素比較法實例說明•(8)建構工作比較量表(job-comparisonscale）–這是根據(5)----標竿工作之日薪在各計酬因素上的配薪結果所建構出的量表因素比較法實例說明•(9)使用工作比較量表。例如：假設有一個工作「總務專員」，這個工作：在「技術」方面相當於事務員的層次($110)在「智力」方面相當於資料輸入員的層次($281)在「體能」方面相當於清潔工的層次($197)在「職責」方面相當於事務員的層次($79)在「工作環境」方面相當於電子技術員的層次(42$)故加總起來，總務專員的日薪=$709。以迴歸為基礎的系統(Regression-basedsystem)•使用多元迴歸統計技術發展出不同工作範圍與薪酬間關係的一個方程式。•例如，職位分析問卷(PAQ)。•最後的方程式只會告訴我們某特定特徵的工作傾向於給付某特定薪資。•此方法的目的是了解現有的薪酬給付系統，而非發展出理想薪酬給付系統。(因為是運用現有資料下去跑出統計方程式)•可由此方程式快速了解目前什麼工作需支付多少薪資。•此方法亦可解決內部公平性問題。(因為假設樣本中的工作是具有公平報償；由方程式指出薪資金額)建立工作分類•工作評價完成後，發展工資和薪資結構的下一步驟是建立工作分類。•工作分類代表有關特定工作績效的責任與能力的等級。•例如：不同的機械工擁有不同的能力等級。建立報酬結構發展工資和薪資結構的最後傳統步驟是建立報酬結構，以提供公司做為公作給薪標準，消除內部不公平。報酬結構實際需要做兩件事情。1.它必需對每一個工作提供等級、工作分類；確認每個工作分類的給付報酬是有所差別。2.在特定工作分類內，建立不同工作的計酬等級也是很重要的。對知識和技能的報酬非薪資的報酬知識報酬(payforknow-edge)員工從學習特別素材與知識中獲得報償。例如：學習新程式語言的工程師或精通新製造系統的管理者。(本身已有知識，而非學習新知)以技能為基礎的報酬(skill-basedpay)員工從獲得新技能中獲得報償，適合計時員工。例如：秘書學習使用新電腦處理文字計畫、工作輪調，增加技能的多樣性。工資和薪資管理薪資的法律爭議薪酬政策之評估管研碩一9531044M黃亭榕工資和薪資管理(WageandSalaryAdministration)•工資和薪資管理/薪酬管理：管理工資和薪資結構的前進進行的過程。管理薪酬(ManagingCompensation)所有管理者應該對薪酬和福利費用的成本敏感，必須警覺有關它們的適當管理。薪酬和福利正在進行的管理是有效工資和薪資管理的決定性部分。組織需要維持管理薪酬和福利系統進行的評