职位薪酬体系

第5章职位薪酬体系基本薪酬（BasicPay）是薪酬当中最基础的部分。基本薪酬的支付依据有职位（Position）、技能（Skill）和能力（Competency）。本章将对以职位的等级为依据建立的薪酬体系，即职位薪酬体系进行介绍，下一章将对技能薪酬体系和能力薪酬体系进行讲解。通过本章的学习，你应该能够掌握：1.职位薪酬体系的内涵、特点2.工作分析的方法3.职位说明书的设计方法4.职位评价流程的控制5.排序法、分类法、因素比较法和要素计点法的基本内容和方法6.海叶系统评价方法中付酬因素的内容7.薪酬结构曲线的形态及意义8.薪酬等级划分和薪幅的设计5.1职位薪酬体系的特点和操作流程5.1.1职位薪酬体系的内涵与特点职位薪酬体系，就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。职位薪酬体系是一种传统的确定员工基本薪酬的制度，即员工担任什么样的职位就得到什么样的报酬，是真正的“对事不对人”。优点是同工同酬、操作简单，缺点是由于职位晋升的阶梯毕竟是有限的，所以一旦当员工晋升无望，就没有办法获得更多的加薪，从而使其丧失精神或另谋高就，使员工队伍不稳定。5.1.2职位薪酬体系在薪酬制度发展中的地位和作用职位薪酬体系仍然具有很强的实用性，在薪酬决策中具有不可替代的作用。从全球来看，采用职位薪酬体系的企业要远远多于采用技能薪酬体系和能力薪酬体系的企业。即使是采用了技能薪酬体系和能力薪酬体系的企业，也大都是从职位薪酬体系转过来的。职位薪酬体系是整个的薪酬制度发展的基石。5.1.3构建职位薪酬体系的条件(1)要求职位内容已经明确化、规范化、标准化。(2)职位内容已基本趋于安定，而且变化不大，岗位意识清楚，工作序列关系有明确的界限。(3)必须具有按照个人能力安排工作岗位的机制。(4)企业中职位的级数应当足够多。(5)薪酬的水平必须足够高。5.1.4职位薪酬体系的操作流程一是搜集关于特定工作的性质的信息即进行工作分析；二是按照工作的实际执行情况对其进行确认、界定以及描述，即编写职位说明书；三是对职位进行价值评价即进行职位评价或工作评价；四是根据评估结果将所有职位归入不同的职位等级，设定每个薪酬等级的薪酬范围，从而得到工资曲线和工资结构。图5-1职位薪酬体系的设计流程及其步骤5.2工作分析与职位说明书的设计5.2.1工作分析与职位评价的关系职位评价是工作分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。职位评价的内容主要包括工作的任务及责任，完成工作所需要的技能，工作对组织整体目标实现的相对贡献大小，工作的环境和风险等。这些内容都是工作分析所提供的信息。因此工作分析是职位评价的基础。是薪酬管理的根本依据，也是企业人力资源管理活动的基石。5.2.2工作分析1）工作分析的含义工作分析（jobanalysis）或职位分析是指了解、获取与工作有关的信息并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这种工作的过程。它所要回答的主要是这样两个问题：一是该职位应该做什么？怎么做？为什么要做？二是什么样的人来做是最合适的？工作描述（jobdescription）的信息让我们了解了工作的责任大小、复杂程序、工作的自由度和权力大小等。工作规范（jobspecification）中的信息让我们了解了对任职者完成工作所需要的技能的要求、任职者的任职资格、工作环境条件等信息。2）工作分析的程序(1)确认工作分析的用意；(2)搜集背景资料；(3)选择具有代表性的工作分析；(4)搜集工作分析资料；(5)让在职者与直属主管认可收集到之信息；(6)拟定工作说明书；(7)拟定工作规范书。3）工作分析的方法(1)观察法（Observation）。(2)工作日记/日志法（ParticipantDiary/Logs）。(3)访谈法（Interview）。(4)问卷法（Questionnaires）。(5)特殊事件法（Special）表5-1工作分析方法的比较分析工作分析方法优点缺点观察法根据工作者自己陈述内容，再直接进入工作现场深入了解情况干扰工作者的正常工作行为或心智活动无法感受或观察到特殊事故。如果工作本质上偏重心里活动，则成效有限访谈法可以获得完全的工作资料，并免去员工填写工作说明书的麻烦可以进一步加强员工与管理者的沟通，以获取谅解和信任；可以不拘内容，提问的内容较有弹性，又可以随时补充及反问，是填表法所不及的；收集方式简单因受访者怀疑分析者动机、无意地误解，或分析者访谈技巧不佳等原因而造成信息扭曲；分析项目繁杂，费时又费钱；占去员工工作时间，妨碍生产工作日志法对工作可充分地了解，有助于主管对员工的面谈；采逐日或在工作活动后记录，可避免遗漏；可以收集到最详尽的数据员工可能会夸张或隐藏某些活动同时或掩或夸其它活动；费时、费成本且干扰工作问卷法最便宜与迅速容易进行且可同时分析大量员工员工有参与感，有助于双方对计划的了解很难设计一个能收集完整资料之问卷表一般员工不愿意花时间在正确地填写问卷上特殊事件法针对员工工作上的行为，故能深入了解工作的动态性行为是可观察可衡量的，故记录的信息容易应用须花大量时间收集、整合、分类资料不适于描述日常工作4）关于我国企业实践中工作分析主体存在问题的评价（1）在岗员工在岗员工对所从事工作的内容、条件、资格是比较清楚的，由员工自己做工作分析省时省力。但员工自己分析效果很差，职位说明书格式不统一，表达不规范。（2）基层负责人基层负责人对所管辖部门基本了解，而且比在岗员工看问题更全面、深远，让基层负责人做工作分析比让每个员工个人做效果要好一些。基层负责人十分繁忙，受到来自方方面面的领导与任务分派，难以按时按质按量地完成工作分析。（3）人力资源主管部门人力资源部门负责整个企事业单位人事配置工作，对每个员工与部门职责都有一定了解，由他们来做工作分析既权威又有利于管理工作科学化。在一般企业，人力资源部门人员不多，工作量繁重，平时工作应接不暇，根本没有时间去做每个职位的职务说明书，即使硬着头皮去做，也得很长时间才能做出来。结果往往是，等做出最后一个职位的职务说明书，前面职位工作已有所变化了。（4）外聘专家目前一些企事业单位舍得花钱，把所有职位工作分析一概交给专家去做，但由于难以找到在行的专家，虽然最后得到的职务说明书格式规范、内容详细、版面设计美观，但不切合企事业单位的实际。在工作分析时不妨借鉴以下的思路：坚持谁知情谁分析，谁合适谁承担的原则，运用定性判断与定量计算综合集成方法，采取专家主导、员工参与、部门配合、领导扶持相结合方式。5.2.3职位说明书1)职位说明书的内容及构成要素(1)职位说明书的内容其核心内容是工作描述和工作规范（或任职资格）要求两部分。工作描述部分解决的是本职位人员必须做哪些事情；任职资格要求部分解决的是从事本职位工作的人员必须具备的条件。(2)职位说明书的构成要素①基本资料部分。②上下左右关系部分。③职位职责部分。④考核办法部分。⑤资格条件部分。一是任职者的思想、心理、身体、知识、能力等素质要求；二是任职者所需的最低学历、工作年限、工作经验（从事过的职位）、职称要求等；三是任职者所需的培训要求（应说明培训的内容、方式、时间等）。2）编写职位说明书应注意的问题（1）只重结果，不重过程。（2）人力资源部门总揽职位说明书的编写工作。（3）一劳永逸，长期不改。（4）职位说明书以现任人员为准。（5）在职位说明书中，对工作的描述出现两种倾向：第一种倾向就是把各种工作的内容、职责等尽可能地详细描述出来：第二种倾向就是过于简略。5.3职位评价5.3.1职位评价的概念及理论假设职位评价（jobevaluation）是企业内部建立薪酬公平机制的重要手段。它是以岗位为中心，依据一定的标准和程序来判断不同岗位对组织的价值大小，并据此建立岗位价值序列的一项专门的人力资源管理技术。它的理论假设是：对于不同性质的工作岗位，不论岗位的工作内容是否相同，都可以通过对比岗位背后所隐含的付酬要素，确定它们的相对价值，并据此确定岗位薪酬。例如，尽管一个绘图员和一个办公室秘书所从事的工作完全不同，但所需要的技能、努力、责任、教育训练水平、对组织的贡献和工作环境等是可以比较的，如果根据一定的标准和程序判断，它们的付酬要素的比较结果相同，这两个岗位就应当获得同样的岗位薪酬。5.3.2影响职位评价公平性认知的因素1)岗位价值衡量方法的专业化与合理性2)岗位信息分布的不对称状态3）个人认知的主观影响因素（2）个人认知的自利性偏差。（3）维护本群体利益的动机。表5-3职位评价的流程职位评价流程控制节点第一阶段：制定评价计划评价方法、主持者、评价对象、资金和时间明确职位评价目标，保证职位评价有效进行第二阶段：成立职位评价委员会人数、人选和培训保证代表性第三阶段：评价会议数据、信息、会议过程准确无误、意见一致、避免偏见第四阶段：方案解释信息有效沟通5.3.3职位评价的流程1)制订评价计划(1)选择适当的方法职位排序法职位分类法因素比较法要素计点法企业在选择评价方法时，可以根据需要权衡不同方法的优劣之处。(2)选择评价会议主持者和评价对象主持者承担着控制评价会议、处理评价数据、撰写评价报告的责任。主持者可以由企业的人力资源管理方面的主管人员担任，也可以由企业聘请外部专家或咨询公司主持进行。评价对象可以是所有职位，也可以是具有代表性的典型职位。(3)控制评价所需的费用和时间2)成立职位评价委员会(1)人数控制。(2)人选控制。(3)评价前的相关培训。3)规范职位评价会议过程4)做好方案解释工作5.3.4职位评价的方法职位评价的方法依照量化程度与评价对象和比较方法两个维度来进行划分可以分为以下四种方法：职位排序法（rankingmethods）、职位分类法（classification）、因素比较法（factorcomparisonmethod）、要素计点法（point-factormethod）。表5-4职位评价的方法1）职位排序法（Rankingmethod）职位排序法是最老、最原始也是最简单的一种方法。职位排序法就是由负责工作评价的人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对各项工作在企业中的相对价值进行整体的比较，并加以排序。考虑的因素：工作职责、工作权限、岗位资格、工作条件、工作环境等。排序法又可以划分为三种类型：直接排序法、交替排序法以及配对比较排序法。图5-2直接排序法举例表5-5交替排序法举例表5-6配对比较排序法举例职位排序法的主要优点是简单，无需复杂的量化技术，不必请专家，主管者可自行操作，因而成本较低。但是这种方法缺点也很明显：①缺乏详细具体的评价标准，主观性较强；②缺乏精确的度量手段；③只适用于那些规模较小、结构简单、职务类别较少而员工对本企业各项工作又比较了解的小型企业。2）职位分类法(classificationmethod)所谓职位分类法，就是通过制定出一套职位级别标准，然后将职位与标准进行比较，将它们归到各个级别中去。表5-7销售人员类职位分级标准职位等级职位等级描述实习行销员（1）不独立开展业务，协助资深经理处理定单、交货、回款等业务，根据资深经理的安排与客户进行联系。在资深经理的指导下洽谈业务、签订销售合同行销员（2）在行销员岗位上实习满一年。独立开展销售业务，但业务范围仅限于公司划定的某市或县范围内进行，定期向资深行销员汇报业务开展情况资深行销员（3）担任行销员职务满3年以上。负责某省范围内的业务工作，指导、监督行销员开展业务，负责策划所在省范围内的营销活动并组织实施片区经理（4）担任资深行销员3年以上。负责某区（辖数省）范围内的业务工作，负责在本辖区内落实公司的营销策略销售中心经理（5）担任片区经理3年以上。主持公司的产品销售和市场开拓工作，在营销副总的指导下制定公司的营销策略，确保完成公司的营销计划职位分类法也是一种简便易理解和操作的职位评价方法。它克服了职位排序法只能适用于小型组织，少量职位的局限性，可以对较为多的职位进行评估。这种方法也有一定的不足，那就是对职