员工关系的管理与辅导

非人力资源经理的人力资源管理徐沁/执行董事盛高咨询主要内容1、现代人力资源管理系统2、部门组织设计与职位分类3、人员甄选与面试技能4、员工的管理与辅导5、目标管理与绩效考核6、激励与留住优秀员工7、员工培训与建立学习型组织现代人力资源管理的崛起与发展人力资源的战略作用人力资源管理的开发可以解决一个组织、一个民族、乃至一个国家的命运。企业观一个成功的企业一定有一批优秀的人才，一个成功的企业也必须拥有一套极为成功的人力资源管理系统。现代人力资源所呈现的要点1、人力资源是社会进步的决定性因素2、人力资源是有代价的，是耗费资本投入的3、人的体力、知识、技能与经验是人力资本的具体表现形态，即人力资本4、对人的投资收益远远高于对其他物质形态的收益（1）萌芽阶段人的动作效率（2）人事管理成立独立部门招工、支付、解聘、档案（3）人力资源管理人的主观能动性对于劳动效率的贡献，监督失去了效能，更注重潜能的开发与人性的研究泰勒的动作研究人与事的协调人性与发展现代人力资源管理的形成过程人力资源管理应用于企业管理的特点1、重视人力资源管理成为各级经理的重要工作之一2、重视员工为有尊严的个体3、重视用工作目标激励员工的积极性4、重视为员工进行职业生涯设计，激发员工潜能（1）人有尊严，管理者要将员工作为有尊严的个体（2）要以人的追求为本，用远大的目标激励（3）要以人的发展为本，人区别于动物主要是寻求发展，职业生涯规划与设计（4）要以人的情感为本，工作环境的改善，音乐人力资源管理应用于企业管理的特点5、重视工作的丰富化和挑战性6、重视“传、帮、带”的现代导师作用7、重视员工的士气，倾听员工的意见13、重视引入人力资源会计制度12、重视塑造学习型组织11、重视管理沟通技巧的训练与使用10、重视企业文化的作用与建设9、重视员工培训的投入8、重视团队精神与气氛的培养21世纪的新特点•无处无时不在•改变生活方式•决定企业命运管理特点网络化知识化变革化•只有变化不变•周期越来越短•振幅越来越大•倡导知识管理•价值创造基础•关注人力资源明确年度经营计划组织架构体系的明确关键岗位目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）薪酬体系的完善长期激励短期激励人选的确定（甄选）战略规划的设计（2-3年）工作分析工作描述职位说明书岗位价值评估工作分析工作描述职位说明书岗位价值评估企业使命企业远景业务流程企业非人力资源经理的运用流程21世纪人力资源管理十大管理发展趋势十大发展趋势人才竞争日益激烈化人力资源管理战略化人力资源经理职业化组织结构设计多变化培训开发课程战略化员工企业发展同步化工作衡量标准效率化薪酬激励计划长期化核心竞争能力知识化企业文化管理价值化现代人力资源管理与人事管理的区别人事管理人力资源管理经营者理念物质资源第一位人力资源第一位指导思想人是成本管理、控制人是资源管理、投入、开发部门地位执行层（辅助）非效益的决策层（参与公司决策）有效益的、支持战略工作性质被动应付制度性、惩罚主动的开发事前的预测管理的方法定制度、办手续“人员出纳部”绩效管理业务战略伙伴主要内容1、现代人力资源管理系统2、部门组织设计与职位分类3、人员甄选与面试技能4、员工的管理与辅导5、目标管理与绩效考核6、激励与留住优秀员工7、员工培训与建立学习型组织部门职能设计什么是职能设计？对企业的经营和管理业务进行总体设计，确定企业应当从事哪些生产经营活动和管理业务，并规定其合理的结构比例。职能设计是企业组织设计的一道必备“工序”原则是：因事定机构因机构配人员关键职能设计各项职能——砖瓦材料/构件关键职能——承担负荷量最大的构件关键职能应配置在组织结构中心地位1、确定部门职责的原则精简效能统一2、设计部门职责要达到职能归属合理工作流程明晰权限责任明确运作有序高效一个职位在公司的位置公司部门部门部门责任范围责任范围职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位３、职位分类的方法生产制造市场销售科研开发技术服务管理职能４、职位分类的原则职位划分合理职位设置科学职位名称规范数量等级清晰工作任务饱满５、职位定编的原则•生产、制造---设备或产量•市场、销售---任务的效能•科研、开发---项目或投入•技术、服务---效率的定编•管理、职能---以比例定编总原则：---既无重叠、又无空白---突出根本、体现关键---不随外部环境而变化主要内容1、现代人力资源管理系统2、部门组织设计与职位分类3、人员甄选与面试技能4、员工的管理与辅导5、目标管理与绩效考核6、激励与留住优秀员工7、员工培训与建立学习型组织HR经理和一线经理的职责区分：HR一线经理※规划招聘过程※辩认招聘需要※实施招聘过程※向HR传达招聘需要※评价招聘过程※参与确定向候选人传达信息对于“选才决定”的各部门职责：HR一线经理※设计申请表格※确定所需的能力※实施招聘过程※评估侯选人※选择并实施心理测验※做雇佣决定※取证※参与雇佣决定※给经理以适当培训及咨询招聘如何给公司带来竞争优势•提高成本效率（CostEffectiveness)•吸引非常合格的人选•通过提供现实的工作情况来降低流失率•帮助公司创建一只文化上更多样化的队伍招聘规划流程步骤1：识别工作空缺步骤2：确定如何弥补空缺不新雇人加班工作重新设计防止跳槽招聘应急核心内部外部临时/租用/承包步骤3：辨认目标整体步骤4：通知目标整体步骤5：会见候选人雇佣中的误区•定式（经验定势）•相信介绍信（人）•忽视情绪智能•寻找“超人”•授权失误•追求同类型选材如何给公司带来竞争优势•提高生产率•减少培训成本西南航空公司：“我们的费用可以被超过；我们的飞机和航线可以被模仿。但是，我们为我们的顾客服务感到骄傲。通过有效性的雇佣，我们能为公司节省费用，并且达到生产率和顾客服务的更高水平。在1994年整个行业普遍亏损的情况下，西南航空获利1.97亿美元，并且它的每英里7美份的运营成本是全行业中最低的。从1992年1994年，它获得了美国运输部颁发的“三皇奖”，以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。组织冰山内在形式（隐藏的）态度，交往模式群体作用个性，冲突第一部分:行为表现和面试相结合过去的行为能预见将来行为是一个人过去曾做过、说过的事实什么是行为？例子STAR方法情景situation行动Action结果Result目标Target其中：S是Situation，情景。T是Target,目标。A是Action,行动，你采取了哪些行动。R是Result，结果，你干了这件事，最后的结果怎么样。也就是说，你自己问一道题，如果对方能答出这四个角来，你的问题就是一个好问题。所以，“你谈谈你自己”就不是一个好问题。看下面这些问题，如“你是一个好的领导吗？”“你能承受压力吗？”“你团队协用能力如何”这些问题能引出这四个角吗？不能。这种问题我们把它叫CloseQuestion，就是关门的问题。如果人们只能用“是”或“不是”来回答，就不是一个好问题。可以这么问：“请你给我举一个过去跟客户打交道最困难的例子，好吗？”候选人收到这个问题，他肯定会说：“让我想想，在我上一家公司有一个客户，当时客户是什么情况，我为了赢了这笔大单子。”四个角都具备了，这时候他的答案就比较有可信度，因为是他过去曾做过的事情，情景、时间、地点、人物、中心思想全都具备。其实这个问题的中心思想是想知道他跟人沟通的能力怎么样，处理问题的能力怎么样，通过他跟客户打交道的例子，已经了解了这些方面，这就是STAR的作。对方如果能回答出STAR，就是一个好问题。表8-2面试问题的纠正错误的问法正确的问法（1）你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢，还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分配？（1）请描述一下你是怎样分派任务的，并举例子说明。（2）你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得？（2）你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？（3）你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？（3）你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明。（4）你的团队沟通能力好不好？（4）你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。（5）在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？（5）你的中长期职业发展计划是怎样的？如何看人不走眼“事实”？“谎言”？用第一人称说话很有信心明显的和其他一些已知的事实一致很难一针见血明显在举止上或言语上迟疑倾向于夸大自我（我是最好的之一）语言流畅，但象背书事实？谎言？眼神：飘忽、游离不敢直视，但眼往下看---害羞不敢直视，但眼往上看---说谎身体姿势：忽然放松，或忽然紧张手势与说法可否一致不算行为表现：泛泛的描述：在XXX情况下，你怎么做的？模糊的判断：我最擅长XXX关于将来的设想：我将来要成为CEO第二部分:面试的目标和维度目标：部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样的标准维度：自我指导及自我激励与别人和谐相处交流技术信息专业的行为举止坚持及有说服力职位：销售代表面试准备最重要寒暄并开始面试结构化面试结束面试Failureinpreparationisthepreparationforfailure.第三部分:面试的步骤第四部分:专业有效的面试技巧问能获得行为表现的问题做完整的关于行为表现的记录倾听时全神贯注掌握面试速度维护候选人的自尊意识到你的非语言性暗示维护自尊的方式：1、事先建立的良好关系2、称赞3、重新导入正轨4、心领神会,Empathy（同情心，互位思考……）5、事后建立的良好关系如果我是你的话，我比你更紧张呢……当年，我也有同样的经历/想法……评估程序1、组织整理你的笔记2、确定你将衡量哪些维度3、总结候选人在每个维度的短处4、打分PartFive:怎样做可靠的总结评估评估中的陷井像我使用不相关的信息晕轮效应忽视相关信息相比错误首因/近因效应盲点真空里的答案合格又合适选入、留合格不合适不能选不合格，但合适选入、育不合格、不合适选出主要内容1、现代人力资源管理系统2、部门组织设计与职位分类3、人员甄选与面试技能4、员工的管理与辅导5、目标管理与绩效考核6、激励与留住优秀员工7、员工培训与建立学习型组织冲突处理企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此关系紧张，称该状态“冲突”。工作冲突个人冲突冲突的原因（1）目标差异（2）时间差异（3）工作性质差异（4）缺乏沟通（5）地域差异（6）争夺资源（7）组织分工（8）背景不同（9）团体意识（本位主义）有效冲突•内部的分歧与对抗，能造成一个各部门相互支持的社会体系；•冲突暴露，恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方式发泄不满。否则，压抑怒气反而酿成极端反应；•冲突增加内聚力；•两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡，以防无休止的斗争；•冲突可促使联合，以求生存，或对付更强大的敌人，或联合垄断市场。有害冲突•组织中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。管理者必须消除这种冲突。•有效冲突也可转化成有害冲突。1.使人力、物力分散，凝聚力降低；2.造成人们的紧张与敌意，减低工作关心•冲突不多，就不利于团队和组织的改善提高，不利于适应新环境。•冲突太多太大时，则会引起混乱和组织的生存危机。冲突解决技术（结构性方法）•职权控制法：管理层运用正式权威化解冲突，采用官方命令向冲突各方传递希望。遵循矛盾上缴的原则，在部门内由主管领导解决；平级部门间由他们的共同主管出面•存货缓冲法：在上下工序之间建立库存，避免上下工序之间因冲突而出现等米下锅的现象冲突解决技术（对抗性方法）•把矛盾摊开来进行处理，充分暴露问题症结；前提是双方都有合作的意愿；意见不一致时通过谈判解决；必要时引进第三者。•通过第三方的隔离作用，减少一方在人员、地势方面对另一方的威胁；当一方积极另一方冷谈时，中间人需要做大量细致的工作，消除分歧；当一方对另一方的建议作出良好的反应时，要适时把握时机，打破僵局，促成合作。冲突促进法•它是一种对冲突主动积极的利用方式，在决策中有意识的引入