XXXX年全面预算管理5

2013年预算实务操作课程:全面预算管理主讲人：张寅(教授)2012年10月全面预算管理课程目录一、如何理解真正的全面预算管理二、如何建立高效的预算管理组织三、谁来做预算四、编制预算的思路及方法五、预算与绩效考核六、预算的执行与控制七、预算信息系统全面预算管理一、如何理解真正的全面预算管理本章的主要内容：（一）预算之“痒”与预算之“痛”（二）计划为什么不是预算（三）全面预算管理的中心任务（四）全面预算管理的成功要素全面预算管理一、如何理解真正的全面预算管理（一）预算之“痒”与预算之“痛”：1、预算编制过程过于耗时、成本太高，基本是财务部门在包办；2、预算管理缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝；3、事实上，预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突；4、预算管理中存在许多非增值性的流程，缺乏效率；5、预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加；6、预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制；全面预算管理一、如何理解真正的全面预算管理（一）预算之“痒”与预算之“痛”（续）：7、预算管理缺乏创新意识，如没有随着组织架构的改变而改变；8、预算管理中存在许多“不正当”的行为；9、缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改；10、作为预算编制基础的许多假设尚未得到充分地论证；11、人为设置部门之间的障碍，缺乏必要的知识共享；12、预算管理中公司管理层所作的许多决策使员工感到缺乏重视。全面预算管理一、如何理解真正的全面预算管理（二）计划为什么不是预算：联系：全面预算必须与企业的战略和长期计划设立的目标保持一致。区别：1、全面预算是短期经营预算，预算期通常是一年；而长期计划涵盖了较长的时间，如3年—5年。2、全面预算的对象主要是责任中心，而长期计划则更多地以战略经营单位、项目、活动或生产线为对象。全面预算管理一、如何理解真正的全面预算管理注释1、预算涵义：预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。预算本身不是目的，是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。预算作为一种管理工具的全面预算管理，是公司治理结构下的游戏规则。全面预算管理一、如何理解真正的全面预算管理注释2、预算具有的特点：预算是一种整体的经营计划；预算是以财务数字表达对未来的预测；未来的预期是一特定的计划（包含长期、中期及短期）；预算的主体为一组织；预算包括一切财务收入及支出；预算的表达相当有系统，以便于分析比较；预算须经相关机构审议通过；预算是执行的准则；预算是一书面文件。全面预算管理一、如何理解真正的全面预算管理注释3：预算目标：预算目标是公司战略目标在本期内的财务具体化，公司战略是预算管理的目标导向，引导年度预算目标的确定；年度预算目标强调可操作性，必须能通过预算编制体现出来。（1）目标确定原则市场原则股东期望原则充分挖潜资产盈利能力原则（2）四大预算目标财务目标业务目标市场目标创新目标全面预算管理一、如何理解真正的全面预算管理（三）全面预算管理的中心任务：1、预算管理不只是专业职能部门的职责预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排；预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范；预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照；也是企业业绩评价的基础和比较对象；预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。全面预算管理一、如何理解真正的全面预算管理（三）全面预算管理的中心任务（续）：2、预算管理是一个系统工程预算管理以公司的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础。3、预算管理是计划未来工作的过程在编制预算的过程中以公司各下属单位的各种计划为基础。预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。全面预算管理一、如何理解真正的全面预算管理注释1、预算管理的动因：管理的迫切需要；企业资本经营机制运行的必然需要；公司治理结构下的“游戏规则”之一；是业绩奖惩的标准以及激励和约束制度的重心。全面预算管理一、如何理解真正的全面预算管理注释2、预算管理的特征：一定是涉及未来的；一定涉及行动；存在一个关于个人或团体行动原因的要素（管理是针对群体的）；以价值性为主的对资源的协调整合；是通过管理职能发挥作用的。全面预算管理一、如何理解真正的全面预算管理注释3、预算管理的目标：预算通过企业资金、信息的整合，明确适度的分权、授权、战略驱动的业绩评价等来实现资源合理配置，作业高度协同，战略有效实施，经营持续改善，价值稳步增加的目标。全面预算管理一、如何理解真正的全面预算管理（四）全面预算管理的成功要素：1、确保一切活动受控于预算以货币计价的一切资源均为预算控制对象（全面性）；只有纳入预算的资源才可进入运作（唯一性）；进入运作的资源应接受事先审核（事前控制）；跟踪重要投入资源的过程和产出（过程控制）；重要性控制：80/20原则；预算是边界约束下的预期；预算编制过程就是资源配置过程；预算控制是经营过程的价值链控制（投入产出控制）。全面预算管理一、如何理解真正的全面预算管理（四）全面预算管理的成功要素（续）：2、预算是控制，而非压制过程：介入业务活动的控制是预算存在的唯一形式在过程中修正（预算编制与调整）；在过程中控制资源价值（资源运用）；在过程中控制价值目标（投入产出）；预算控制渗透在经济活动中，确保业务活动按既定的游戏规则行事。全面预算管理一、如何理解真正的全面预算管理注释1、预算管理的环境：公司治理结构；公司管理哲学和企业文化；组织结构（董事会、预算管理委员会）等；授权和分配责任方式；健全的公司财务会计核算体系；管理基础工作；内部审计；人事政策；外部影响。全面预算管理二、如何建立高效的预算管理组织本章的主要内容：（一）谁来操控预算这条“船”（二）什么样的组织架构适合全面预算管理（三）预算管理的组织架构（四）预算管理委员会的职责全面预算管理二、如何建立高效的预算管理组织（一）谁来操控预算这条“船”：预算管理机制，指预算管理体系结构及所要发挥的功能以及两者间的关系。其形成基础是预算管理体系所确定的企业内部权责利结构；其作用对象是企业内部各责任主体（预算单位或投资中心、利润中心、成本中心和费用中心）；其作用形式是通过对责任主体权责利的确定和明确，使责任主体产生利益动力和责任约束；其作用目标是实现企业价值最大化。全面预算管理注释1、全面预算管理的功能全面预算管理：涉及企业管理各个层次全面预算管理与责任预算相配合，建立一套分解到各部门的考核指标体系，使预算管理与绩效考核体系有机结合，从而有效保证公司整体目标的实现通过定期分析与总结责任成本报告，使之成为及时监督各部门活动的依据，也成为各部门自我约束的价值尺度将公司总体经营目标通过预算划分到不同责任中心，明确各责任中心的经济活动目标利用预算管理控制、激励及评价等功能的综合性特征贯彻企业经营战略通过建立多层次责任中心，明确控制与考核的对象全面预算管理二、如何建立高效的预算管理组织（二）什么样的组织架构适合全面预算管理：董事会预算管理部预算管理责任中心监事会总经理预算管理委员会投资中心利润中心成本中心全面预算管理二、如何建立高效的预算管理组织（三）预算管理的组织架构：董事会企业战略规划部门经理层战略管理部预算管理委员会预算管理部各责任中心全面预算管理二、如何建立高效的预算管理组织（四）预算管理委员会的职责：机构隶属关系主要职责战略管理委员会董事会负责战略方案的审议、风险关注、实施评估（审议批准权、评估权）战略管理部经理层负责战略分析、提出初步战略方案、日常战略管理。战略管理原则三权分离：战略论证：专家；战略审议：董事会；战略实施：经理层全面预算管理二、如何建立高效的预算管理组织预算管理委员会主要职责董事长或总经理任主任，由财务总监、副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。审议通过有关预算管理制度；组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；审议通过预算目标、预算编制方法和程序；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；协调和解决预算编制过程中的矛盾；将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出现的矛盾进行调解和仲裁；审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。全面预算管理二、如何建立高效的预算管理组织预算管理部主要职责独立设置或在财务部内设置（1）传达预算的编制方针、程序、具体指导分厂、部门预算案的编制；（2）根据预算编制方针，对分厂、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司的预算案，一并报全面预算管理委员会审查；（3）在预算执行过程中，监督、控制分厂、部门的预算执行情况；（4）每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；（5）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预算修正建议；（6）协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。全面预算管理二、如何建立高效的预算管理组织责任中心主要职责投资中心利润中心成本费用中心各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一责任。（1）提供编制预算的各项基础资料；（2）编制本责任中心预算草案；（3）监督本单位／部门预算的执行情况并及时反馈；（4）根据内部和外部环境变化提出预算调整申请；（5）协调本单位／部门内部资源及单位／部门之间的预算关系；（6）定期分析和考核本单位／部门预算执行情况。全面预算管理三、谁来做预算本章的主要内容：（一）预算的编制流程（二）财务负责预算合适吗（三）没有“博弈”的预算编制实例全面预算管理三、谁来做预算（一）预算的编制流程：董事会预算管理委员会预算管理部预算责任中心批准预算目标审议预算目标测算预算目标下达预算目标分解预算目标预算准备工作编制预算草案主管领导审议初步审查修改草案汇总平衡质询审议预算批准预算下达预算下达预算执行预算全面预算管理三、谁来做预算销售预算长期规划生产预算直接工资预算资本预算存货预算期间费用预算直接材料预算制造费用预算采购预算产品成本预算销售费用管理费用财务费用预计损益表预计资产负债表预计现金流量表现金收支预算筹资预算当期实施销售成本预算全面预算管理三、谁来做预算注释1、全面预算的内容：企业预算按涉及的内容包括经营预算和财务预算。（1）经营预算，又称营业预算，是为了规划和控制未来时期的生产、销售等经常性业务以及与此相关的各项成本和收入而编制的预算。它是企业全面预算的基础，描述了企业创造利润的各项活动：销售、生产和存货等。具体包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、销售和管理费用，期末产成品存货预算、产品销售成本预算。（2）财务预算，是企业在预算期内为规划资金的筹集和分配而编制的反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算，主要包括现金预算、预算利润表、预算资产负债表。全面预算管理三、谁来做预算注释2、全面预算的模式：“自上而下”的模式（强调主要目标是利润最大化）；“自下而上”的模式（强调主要目标是利润最优化）；“自上而下”和“自下而上”相结合的模式。最好模式：自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总。如下表：全面预算管理三、谁来做预算程序工作要点下达目标财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。编制上报各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。审查平衡财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出调整建议；召开预算