人力资源方案设计（最新8篇）

1/27人力资源方案设计（最新8篇）方案在解决问题、实现目标、提高组织协调性和执行力以及提高决策的科学性和可行性等方面都发挥着重要的作用。那么方案应该怎么制定才合适呢？下面是网友帮大家分享的“人力资源方案设计（最新8篇）”，仅供参考，大家一起来看看吧。人力资源方案设计【第一篇】最近有朋友问我关于人力资源管理体系建设的问题，言语之间，焦虑情绪溢于言表。从其表述中，可以看出公司决策层在经济新常态下对人力资源管理寄予厚望，希望人力资源部门能巧施妙手，在如此紧张的氛围下激发员工活力，帮助企业渡过难关。但另一方面，hr们面对地狱天堂的选择，往往惴惴不安。因为我们平时过分关注模块建设，考虑问题“又专又细”，虽然在管控上得心应手，但缺少在全局层面，尤其是从业务出发思考人力资源管理的系统性和综合性设计，因此面对决策层提出的体系设计和优化问题，总是觉得没有头绪，无从下手。在此，我不得不老生常谈，纠正一个明显错误的“常识观点”，即所谓的人力资源管理分为六大模块。正确解读的姿势应该是人力资源管理作为一个完整的生态系统，其出发点和落脚点在于推动业务发展和实现战略落地，并非六大模块的简单2/27分解和加成。由此可见，人力资源管理体系设计的原点也不应该放在进一步固化六大模块的制度和流程上。我们对于体系略显陌生的原因，恰恰在于我们处理事务的眼光常常聚焦在模块的“一亩三分田”上，没有“跳出人力资源管理看人力资源管理”，就如只有在太空才能窥地球全貌，否则只能看到“那一片山林”。举个例子，a公司在业务拓展过程中遇到了诸多人力资源管理的难题，薪酬发放“拍脑袋”，绩效考核“主观化”，人员培养“没方向”等等。a公司领导牵头在人力资源管理领域进行优化和改革，首先重新调整薪酬系统，但发现薪酬没有考核数据的支持往往难以发挥作用。于是将关注点又放在考核系统上，但真到新考核体系开始运行时，才发现新的考核体系与员工工作实际脱节，导致怨声载道。因此，公司又准备进行岗位分析，重新确定岗位说明书。一年又一年，工作重点变了又变，但总是无法解决实质问题，结果往往是旧的问题还未解决，新的问题又源源不断产生，除了劳民伤财，并没有根本上改善公司人力资源管理的现状。这恰恰是目前一些公司人力资源管理的现状。正因为，我们将大部分精力放在“管控”设计上，因此总会采用“头痛医头脚痛医脚”的快速疗法，但对于“调理阴阳，补血养气”的根本，要么视而不见，要么故意敬而远之，局限性和短期性显而易见。但如何做好人力资源管理体系建设呢?是否将原先各模块3/27的制度和流程重新梳理一遍，汇编成册就能说优化了人力资源管理体系呢?并不尽然。虽然，表面上，人力资源管理体系设计还要围绕目标管理、人才管理和业绩管理三大板块，以制度、流程、表单为主要表现形式。但在建立体系过程中，全局性、延续性、契合性往往决定着整个生态系统的正常运转。我们常常埋身于具体的管理制度或工作规范，没有停下身来抬头想想公司的人才愿景和价值观，因此这个部分就成为我们在进行体系设计时极容易忽视的“金子地带”。所谓人才愿景，指的是人才未来的状态，是公司对人才未来的一种期许、承诺或设想。愿景是发展的目标，能够在员工心中产生强大的内驱力和战斗力。愿景也是未来的指引，当员工对愿景产生共鸣时，才会认识到困难和挫折只不过是黎明前的黑暗。因此，我们在优化人力资源管理体系时，一定要明确内部的人才愿景，我们对公司人才未来的承诺是什么?希望他们达到的状态是什么?并通过组织讨论、调查问卷、个别访谈等形式，在公司上下对愿景达成共识。在此基础上，我们进行人力资源管理体系设计时，就可以按照愿景的标尺衡量一下，我们的管理措施和手段是否能够推动愿景的实现，是否是对未来的一种反馈，这有利于我们在全局性上思考人力资源管理体系的合理性和有效性。所谓人才价值观，指的是对“人”是非的一种判断和思维方式，简而言之就是公司的“人性假设”。对于“人性”，一般是哲学领域讨论的话题，她是一个复杂的综合体，有着丰富4/27的多面性，不同的价值假设对“人性”有着自己独特的见解和认识。这点在诸多的书籍、影视、音乐、艺术等外在形式上都有所体现。在管理学中，对人性假设最为著名的论断当属麦克格雷的x理论和y理论。x理论即人性本恶，认为人的本性是懒惰的，因此管理需要通过严苛的控制手段强迫员工工作;y理论即人性本善，认为人的本性是具有责任感的，因此需要为人们的工作设计目标，创造环境，给予尊重，以此激发员工的工作动力。应该说，简单的对人性做二元划分并不恰当，但是这给我们的人才价值观提出一个最基本的要求，即无论何时，请务必坚持你的价值观。因为，人是复杂的高级动物，因此其行为表现并非理论上可以预知和判断，因此在管理中，更重要的并非你取何种人性假设，更重要的是你的冲突和矛盾中要学会尊崇和信任自身的价值理念，只有这样，人才价值观才能在人力资源管理体系设计中发挥重要作用，才能站在发展的角度去审核公司人力资源管理制度、流程和规范的适用性。我们在设计制度和流程时，往往会忽略“文化”的内容。文化是一个看似虚幻，但在实际工作中却能切实感受到威力的概念。“如同人呼吸氧气一样，只有在人们缺氧时，才会突然感到氧气的重要。我们对于自己的文化的许多方面都视为当然，只是在与异文化接触时，才会感到自己文化的独特之处”。可以说，不管你说得出说不出你们的企业文化是什么，实际中她就如空气一样存在于组织的各个层面。从企业文化建设的角度讲，最重要的就是制度对于文化的5/27体现。在我看来，作为人力资源管理体系，更是重要的文化引导员。在实践中，最需令人反思的并非看似不合理的制度，而是若干个与文化相悖的“科学制度”。在每一个标杆类的管理工具和制度背后，都有一套完整的管理哲学和企业文化作为支撑。当你盲目地去追求体系科学性而忽略文化适配性时，你的管理制度基本上就会以失败告终。因此，我们在设计或是优化人力资源管理体系时，最重要的是思量一下目前制度和流程与文化的契合度，根本上改变制度与文化不符的局面。文化对于企业而言，具有凝聚、导向、激励、约束、协调、美化六大功能。在人力资源管理体系设计层面上，要将文化无缝的契入进去，即通过制度让公司感知文化，又通过文化让制度充满生命力。因此，我们在具体实施过程中，要常常自省两者之间的关系。同时，可以让公司各层面的员工代表参与到文化的讨论、建设，甚至是人力资源管理体系的设计中来。不要小看普通员工在公司管理实践中的作用，我一直相信，如果公司信息能够透明，问题能够公开，普通员工的决策并非无可取之处。如果你的员工都是“smartcreative”(创意精英)，那就大胆的放开你的组织，让他们更多地参与到如人力资源管理体系设计当中，我相信会产生令人意想不到的效果。我们在建设人力资源管理体系时，经常会踏入的一个误区，即仅着眼于当下。当然，这是一个工作常情，因为我们优化人力资源管理体系的目的就是为了解决人力资源管理割裂和不成系统的弊病，那么自然我们会想办法解决当下遇到的各种问6/27题。但是，这种处理方式很容易使人力资源管理脱离业务实际和战略发展的未来，变成一种“自娱自乐”的形式主义。我们必须时时牢记“业务是人力资源管理的出发点”。因此，在设计人力资源管理体系时，我们要注重把握解决当下瓶颈与推动未来发展的有效平衡。这需要我们具备更加前瞻的视野和预判能力，在现在与未来的穿行中找到合理的平衡点。在这个时代，一切都在无时无刻的变化之中，今年我们成功的经验也许就是明天失败的原因;今天看似无法解决的瓶颈也许一个晚上就变成稀松寻常的简单计算。因此，人力资源管理体系也需要保持一定的灵活性和敏捷性，给未来的发展多留一些扩展的端口。我们在设计人力资源管理体系时，要将未来的发展、技术的进步，甚至是经济的大势作为思量的重要因素，在合理解决企业战略与精准找寻业务难题的基础上，为公司发展的明天做好管理和人才储备。管理令人担忧的一个问题就是“朝令夕改”，这是典型只考虑现在不考虑未来的恶果。因此，人力资源管理体系设计要避免这个问题，要注重管理机制的延续性，既能有效解决现实问题又可以指导未来工作，同时还不能与公司总体的管理系统产生分歧。因此，我们在设计体系时，不妨经常性的停下来想一想，未来会怎样，我们的扩展口留得是否充足，我们员工的能力和意愿是否敏捷，我们的机制是否简单快速。想必未来，只有更快适应、更快成长，甚至是更快预知乃至创造未来的管理生态才有一席之地。7/27不得不说，设计或优化人力资源管理体系是一个相当考验我们功力的工作。她不仅需要我们掌握扎实的理论功底，更需要我们有宏大的知识结构与精准的判断眼光，这给我们划出了一条异常辛苦的漫漫长路。我一直认为，做好这份工作的基础是一套完整属于自己的知识结构，在这个结构里，有人生智慧，有哲学方法，有历史积淀，有管理预言，只有知识具备综合性，才有可能产出系统性的成果。管理和实践永远是硬币的两面，即有区别又密不可分，知识只有转化为问题的解决方案，才有可能上升到智慧，希望我们所有人都能成为一个有智慧、有格局的人!人力资源方案设计【第二篇】（一）根据现有结构模式设定，此结构为平台式，上层结构主要负责监督和指导，有各部门经理主要运作，充分发挥中高层管理的个人能力的平台，完成团队组织、协作的效能。以下是公司运营情况初步设定的公司结构，此架构设定人员需要补充招聘以下管理和专业人员。一、具体职务和数量如下：副总一名（根据需要而定），总裁助理一名，人力资源部长，金融事业管理部。实业投资管理部，风险投资管理部，计划财务管理部，法律事务管理部各设部长一名。(二)招聘方式8/27社会招聘;二、招聘策略社会招聘主要通过参加人才交流会、（北京、上海、深圳等）主要城市刊登招聘广告、与各大型招聘网站合作、猎头公司合作、行业内推荐等五种形式。根据公司现情况建议以公司所在地为主，外地为辅的原则。一是大幅降低人才招聘成本；二是熟悉地方情况和文化，便于沟通。1、工薪标准实施阶梯式，逐年晋，绩效奖金每月归零制，每月结算完。工资定额建议参考银行系统。（全员占有绩效奖金分配，业务单位和非业务单位，业务人员和非业务人员、根据贡献不同进行分配，按照3：7原则，提高各部门间协同水平）。2、试用期三个月；3、签订劳动合同，为期5年；三、选择方式调整计划**年金融类选择实行了面试和笔试相结合的考查办法，取得了较理想的结果。在**年首先要完善的选择程序，并且加强非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用“合议制面试”，即副总部门经理共同参与面试，以提高面试效率。四、考评政策调整计划每季度对员工进行了绩效考评，每位员工都建立考评记录，并结合个人职业生涯规划，在个人自我激励的同时。9/271建立考评沟通制度，由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通；4加强考评培训，减少考评误差，提高考评的可靠性和有效性。5培训政策调整计划——公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。岗前培训在到岗后试用期内开始进行，已签订正式劳务合同两年以上者或工作业绩突出破格提拔人员管理培训和技能培训从开始由人力资源部组织和相关专业部门指导共同完成。b、人才激励激励分为物质激励和精神激励。物质奖励达到一定程度后会逐步依重精神激励。除一般激励措施外，对这个行业区别于其他行业的激励手段还有——工作自由度、健康关照、公平原则、和谐环境。c、困难预测1、由于太原市作为中型城市经济状况、金融环境、事业发展空间、人居条件无法与大型城市相比，会增加高级专业人才招聘难度。所以只能立足本地人才市场情况，公司平台透明化和个人职业生涯规划发展空间，并且目前就业环境恶化，面对中等以下城市金融行业发展需求，通过宣传，作为待开发市场，具有一定的吸引力。2、根据太原银行和金融体系工资平均水平和分类，基本套用国家公务员工薪体系.将工薪分为基本薪水、绩效奖金、10/27年终奖金、和其他补助费用这几种门类。只有太原商业银行这是将其划入工资定额，除手机费和正常保险外，不再分门类。工薪标准须结合当地和行业、及公司情况分析后制定。3、人才留用问题一是对突出成绩和人才采用逐步加深阶梯式实物奖励和归还体系。（奖励车、房子等实物，若离开公司必须归还。）二是在条件容许