第17章准时制和精细生产

第十七章准时制和精细生产第十七章准时制和精益生产第一节、JIT（准时生产制）的实质第二节、看板控制系统第三节、组织准时生产的条件第四节、精细生产第一节JTI的实质一、JIT的出发点:JIT的出发点是不断消除浪费，进行永无休止的改进。•为什么要追求零库存、零缺陷、零调整准备时间和零浪费？–第一是要不断消除浪费–第二是要缩短对顾客需求的响应时间•价格=成本+利润与利润=价格-成本•什么是浪费?–凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源的部分，都是浪费•在生产过程中，只有实体上改变物料的活动才能增加价值–加工零件，增加价值；–装配产品，增加价值；–油漆包装，也增加价值。•很多活动并不增加价值：–库存，质量检查，搬运，点数–不增加价值的活动，消耗了资源，增加了成本，都是浪费。浪费是应当不断消除的JIT的基本思想：只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。（1）JIT的核心：追求无库存生产系统。（2）JIT的生产管理技术：包括看板在内的一系列方法，形成一套独具特色的生产经营体系。（3）JIT的内容：生产设计、过程设计、人员/组织要素、制造计划与控制。意识革命5S运动流程化生产平准化生产标准作业JIT防呆技术或TQM看板系统TPM迅速换模自动化多能化训练目视管理二、理想的生产方式•说JIT是一种理想的生产方式，有两个原因：•一是因为它设置了一个最高标准，一种极限，那就是“零”。实际生产可以无限地接近这个极限，但却永远不可能达到。有了这个极限，才使得改进永无止境。•二是因为它提供了一个不断改进的途径，即，降低库存—暴露问题—解决问题—降低库存—......。这是一个无限循环的过程JIT认为库存象是恶魔三、综合的管理技术•实施JIT几乎要涉及企业的每一个部门，渗透到企业的每一项活动之中。•它涉及到产品的设计，生产计划的编制，机器的改造，设备的重新布置，工序的同期化，设备的预防维修，生产组织和劳动组织的调整，人员的再培训等各方面的工作。•任何一个环节不改进，JIT就推行不下去。获取利润降低成本——彻底排除浪费适时适量弹性作业人数JustInTime生产批量极小化缩短时间更换时间生产均衡化质量保证自动化设备配置多面手少人化生产同步化后工序领取看板管理标准作业最终目标基本目标基本子目标基本手段JIT的构造体系第二节看板控制系统1、JIT的起源2、推进式系统和牵引式系统3、丰田的看板控制系统4、准时生产的实现起源:•在丰田汽车公司机械工厂工作的大野耐一，从美国超级市场的管理结构和工作程序中受到启发，从而找到了通过看板来实现“非常准时”思想的方法•超级市场不仅可以“非常及时”地满足顾客对商品的需要，而且可以“非常及时”地把顾客买走的商品进行补充。二、推进式系统和牵引式系统与物料流和信息流的关系•推进式系统：•物料流和信息流是分离的。•牵引式系统：•物料流和信息流是结合在一起的。计划部门输入输出WS1WS2WS3WSn-1WSn信息流物流推进式（push）系统原材料产品牵引式（pull)系统WS1WS2WS3WSn-1WSn物料流信息流生产计划工序A工序B工序C看板看板完成牵引生产系统生产计划工序A工序B工序C库存库存完成推动生产系统工序A工序C工序B库存a库存b完成生产计划生产顺序表生产指令生产指令生产指令实际产量订货需求传统生产的“推动式”指挥系统工序A工序C工序B看板看板完成生产计划生产顺序表生产指令实际产量订货需求JIT之下“牵引式”的计划指挥系统图17-4JIT的设备布置入口存出口存入口存出口存入口存放处放处放处放处放处产品装配线工作地供应单位供应单位•1、实行看板管理之前，设备要重新排列，重新布置。使每种零件在加工过程中都有固定的流动路线•2、每个工作地都设有入口存放处和出口存放处，使车间好像变成了库房（一）看板生产看板加工中心装配线AB搬运看板存储看板：又称作传票卡，是传递信号的工具。它可以是一种卡片，也可以是一种信号，一种告示牌。传送看板：传送看板用于指挥零件在前后两道工序之间移动。生产看板：用于指挥工作地的生产，它规定了所生产的零件及其数量。它只在工作地和它的出口存放处之间往返。看板系统：在各工序作业要求确定后，分解需求数量为标准数量，通过看板由前至后传递需求信息，形成牵引式物料调度系统。看板调度原理示意图B出口出口进口进口（工作地A）（工作地B）(二)用看板组织生产的过程(二)用看板组织生产的过程传送看板传送看板移动路线生产看板生产看板移动路线1#工作地2#工作地3#工作地入口存放处出口存放处入口存放处出口存放处入口存放处WC1WC2存放WC3传送看板盒生产看板盒传送看板盒生产看板盒传送看板盒(三)需要多少看板•理想的看板卡片数可由下式得出：•N=Nm+Np•Nm=DTw+（1+Aw）/b•Nm──传送看板数量；•D──对某零件的日需要量；•Tw──零件的等待时间(日)，即传送看板的循环时间；•Aw──等待时间的容差；•b──标准容器中放置某种零件的数量；•NP=DTP+（1+AP）/b•Np──生产看板数量；•Tp──所需的加工时间(日)，即生产看板的循环时间；•Ap──加工时间的容差。•其中Aw和Ap应该尽可能接近于零（越接近于零，系统越有效）。(四)看板管理的主要工作规则使用看板的规则很简单，但执行必须严格。①无论是生产看板还是传送看板，在使用时，必须附在装有零件的容器上。②必须由需方到供方工作地凭传送看板提取零件或者由需方向供方发出信号，供方凭传送看板转送零件。③要使用标准容器。这样做可减少搬运与点数的时间，并可防止损伤零件。④当从生产看板盒中取出一个生产看板时，只生产一个标准容器所容纳数量的零件。⑤次品不交给下道工序。四、准时生产的实现在制品数量出口存放处的在制品数量可按发出的传送看板数来计算处于搬运过程和入口存放处的在制品数量。调整在制品的数量：•减少看板，如出现问题，则找出原因，解决问题。•当在较低库存水平下生产能够平稳地运行时，再减少一些看板。•重复以上过程，直至不需要看板，就实现了准时生产。第三节组织准时生产的条件•JIT要求做到生产平准化，所谓平准化，就是要求物料流的运动完全与市场需求同步。即从采购、生产到发货各个阶段的任何一个环节都要与市场合拍。但是，要做到各个阶段供给与需求完全同步，是十分困难的。•平准化是一种理想状态，要接近这种状态，必须具备以下几个条件：•组织混流生产；•减少调整准备时间；•建立JIT制造单元；•准时采购；•从根源上保证质量。一、通过混流生产减少成品库存•例：每月生产A400,B300,C200,D100台–A400-B300-C200-D100,每月循环1次–A100-B75-C50-D25，每月循环4次–AAAA-BBB-CC-D，每月循环100次–ABCABCABAD,A每月循环400次，B300次，C200次，D100次，达到混流生产•随时可以提供不同产品，可以消除成品库存二、减少调整准备时间•组织混流生产，必须降低调整准备时间通过组织方法和技术方法，调整准备时间是能够降低的–尽可能在机器运行时进行调整准备–尽可能消除停机时的调整时间–进行人员培训–对设备和工艺装备进行技术上的改造三、建立多功能制造单元实行准时生产的第一步是“把库房搬到厂房里”，使问题明显化第二步是不断减少工序间的在制品库存，“使库房逐渐消失在厂房中”将设备重新排列，使每个零件从投料、加工到完工都有一条明确的流动路线•多功能制造单元是按产品对象布置的，一个制造单元配备有各种不同的机床，可以完成一组相似零件的加工。机器数按最高负荷配置•多功能制造单元的特征：–零件是一个一个地而不是一批一批地经过各种机床加工的–工人随着零件走，从零件进入单元到加工完离开单元，始终是一个工人操作。工人不是固定在某台设备上，而是逐次操作多台不同的机器–多功能制造单元具有很大的柔性–与直线型比较，工人行走路线短U-型生产单元直线型生产单元入口出口对车间进行重新布置的一个重要内容是建立JIT制造单元四、准时采购–向消除原材料和外购件库存方向努力：–消除采购中不增加产品价值的活动：订货、修改订货、收货、开票、装卸、运输、质量检查、入库、点数、运转、送货等等。–要消除采购中的浪费，就应该选择尽量少的、合格的供应厂家，建立长期互利合作关系–在选择供应厂家时，要考虑5个因素：质量、合作的愿望、技术上的竞争力、地理位置、价格。五、从根源上保证质量•质量是实行准时生产的保证，要实行准时生产，必须消除不合格品•一开始就把必要的工作做正确，强调从根源上保证质量•不仅要对外部用户提供符合要求的产品，而且要对内部用户提供符合要求的在制品•一是操作工人的参与，二是要解决问题•反馈控制对准时生产是不够的，应该采取事前控制：控制原因，防错六、开展“5S”活动“5S”活动的含义:“5S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)•整理：是区分要与不要，将不需要的东西及时清理出现场；•整顿：是对整理后需要的物品进行合理摆放；•清扫：是清除垃圾、油水、杂物、铁屑等；•清洁：是维持整理、整顿、清扫的状态，使设备、工艺装备、工位器具、零件无污物，环境清洁美化；•素养：是通过前“4S”，使人们的道德观念和纪律得到加强，做到严格遵守规章制度，尊重他人劳动，养成良好的习惯。第四节精细生产（LeanProduction,LP）•精细生产起源•精细生产的基本思想•精细生产的主要内容一精细生产起源–从手工生产方式到大量生方式产•手工生产方式•大量生产方式的兴起–从大量生产方式到精细生产方式•大量生产方式的衰落•精细生产方式的出现•丰田认为：大量生产方式不适于日本•“3分钟换模”使加工不同零件与加工相同零件几乎没有什么差别•发现“一机多用”使库存更少，成本更低手工生产方式大量生产方式精细生产方式产品特点加工设备和工艺装备分工与工作内容操作工人库存水平制造成本产品质量权力与责任分配完全按顾客要求通用灵活便宜粗略丰富多样懂设计制造具有高操作技艺高高低分散标准化品种单一专用高效昂贵细致简单重复不需专门技能高低高集中品种规格多样系列化柔性高效率高较粗多技能丰富低更低更高分散三种生产方式的比较大量生产方式精益生产方式所需人力资源11/2在制品库存11/10工厂占用面积11/2成品库存11/4产品质量13精益生产方式与大量生产方式的比较二、精细生产的基本思想(一)精细生产的基本含义•英文词“Lean”的本意是指人或动物瘦，没有脂肪。译成“精细生产”反映了“Lean”的本意，反映了LeanProduction的实质•从一般意义上讲，精细生产是指对一切资源的占用少，对一切资源的利用率高。•精细生产与大量生产相比，只需要一半的人员，一半的生产场地，一半的投资，一半工程设计时间，一半新产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量更高、品种更多的产品。（二）精细生产的基本原理•不断改进•消除浪费•团队工作•沟通•与用户的关系•新产品开发•与供应商的关系•精细企业三、精细生产的主要内容（一）与用户的关系•“用户至上”、“用户第一”是公司处理与用户关系的指导思想。•搞“主动销售”。不是等待用户上门，而是主动上门了解情况，征求意见，搞售前和售后服务。•丰田汽车公司是通过它自己的销售渠道而不是中间商在日本销售它的产品的。销售渠道遍布全国，通过不同渠道销售不同的产品。•丰田汽车公司重视提高销售人员的素质。•销售人员对所负责的区域定期对用户进行访问，系统地将这些信息转达给产品开发小组。（二）新产品开发•通用汽车公司开发GM-10新产品，整整花了7年时间•本田汽车公司开发第4代Accord只花了4年时间•在日本企业，开发新产品小组的负责人具有很大的权力，他是领导者，而不是一般协调人•小组成员保持与各自的职能部门的联系，但他们的工作完全在项目负责人的控制之下，因工作业绩也由项目负责人考核•并行开发，将各部门人员放到一起可使工作并行地进行(三)与供应厂家的关系-主仆关系还是合作关系-将供应商分层次，便于管理（四)精细企业•产