工厂车间管理实务

1工厂车间现场管理XXX企业管理顾问有限公司2课程主要内容序第一部分一线主管的作用与角色第二部分车间现场日常管理第三部分生产过程浪费的控制第四部分生产过程质量的控制第五部分车间人员管理的艺术第六部分一线主管的提升与超越3不是做不到，只是暂时还没找到方法!4在现场里，生产顾客满意的产品或服务(生产附加价值)，才能使公司生存和兴隆。现场：●所有改善活动的场所●所有信息的来源。管理层必须关注现场与管理5现场位于管理结构的顶层现场位于管理结构的底层顾客的满意顾客的要求和期望顾客的要求和期望顾客的满意现场现场管理阶层的控制管理阶层的支援6“现场－管理”的关系：●具有同等效用。“现场”与“管理”共同分享同等的重要性。●“现场”通过提供产品或服务来满足顾客，而“管理”则是通过策略的设定和方针展开，以达成在现场的目标。●现场管理人员必须承担达成QCD的责任。●应给予现场充分的自由以便改善。7一只狮子带领一群绵羊的团队可以战胜一只绵羊带领一群狮子的团队。—西点名言第一部分、一线主管的作用与认知81、现场主管所处的环境现场直接上司技术品质生管物控设备人力资源92、现场主管的职责之一1）.按计划进行生产安排负责生产进度的控制2）.负责产品的质量提高和稳定产品的质量3）.通过有效组织生产各要素提高生产效率4）.减少浪费和降低成本负责成本的控制102、现场主管的职责之二5）.防止工伤和重大安全事故发生6）.负责员工考勤和生产纪律管理协调、激励和指导一线员工减少员工的流失率,提高一线员工的素质7）.通过现场人、机、料、法、环、能、信的综合管理,维持一个优秀的现场管理责任大、事务杂、人难管3、现场管理特点114、管理是什么?有效运用（资源），通过他人完成工作，以达到企业的（目标）。资源目标运用12下表中列出了三类现场主管的工作情况，请你针对三个班组的工作情况分别对三个主管进行评价。类别工作现场一天的工作量你的评价作业人员班组长总人数作业人员平均量/人总产量全体人员平均量A10人班组长徒有虚名和作业人员一样10人1个10个1个B9人专职班组长1人10人1个9个0.9个C9人专职班组长1人10人1.4个13个1.3个13管理的目的就是达到1+1＞2的效果14管理具有两项主要的功能维持：是指从事于保持现有技术、管理及作业上标准的活动，以及支持这些标准所需的训练和纪律。改善：则是以改进现有标准为目标的活动。15建立改善观念改善●一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。●意指持续不断地改进。●“改善”的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的演进，它会带来戏剧性的重大成果。16当一件工作需要经过多个环节，经历多个人之手时、负责这件工作的人的主导意识就会特别重要。下图是一个工作链条的图示。你管理的本质-主导17你必须明白，在工作链条的每一个节点上都有如下几种异常：1、人不是机器，人不一定能说一就是一，说二就是二2、人会无意识地对工作打折：惰性，忘记，水平有限，异常出错3、没有几家公司可以完全做到：令行禁止，说一不二18放弃主导权的具体表现是：1、我们以为“对方”或别的某个人在负责跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。。。2、我们错误地以为“已经报告给上级主管，主管应该去处理，于是接下来就是主管的事了”3、错误地以为某个部门有能力处理某件事，或者错误地以为他会按照正确的做法从公司的立场去处理某事。放弃主导权的管理者19境界情形得分第一境界状况在，就好第二境界“等一下，我跟你讲。”过得去第三境界“不好意思，等我，半小时后我打电话给你。”差管理三境界205、典型的几类现场管理者1、专业技术型2、官僚主义型传声筒3、自由散漫型讲困难4、劳动模范型吃力不讨好5、哥们义气型■新任的干部如何进行角色转换21第二部分：车间现场日常管理１％的细节失误＝100％的失败22把一个简简单单的招式练到了极致就成了威力无穷的绝招。——摩托罗拉保罗.盖尔文不要总是抱怨机会没有垂青于你，只有注意工作中的细微之处，你就会发现机遇无处不在。——杰克.韦尔奇23现场作业规范--标准企业的日常事务，应依据某种已达成共识的程序来运作。把这些程序清楚地写下来，就成为“标准”。成功的日常事务管理，可以浓缩为一个观念：维持及改进标准。24●代表最好、最容易和最安全的工作方法。●提供一个保存技巧和专业技术最佳方法。●提供了一个衡量绩效的方法。●表现出因果之间的关系。●提供维持及改善的基础。●作为目标及训练目的。●作为训练的基础。●建立成为稽查或论断的基础。●防止错误再发生及变异最小化的方法。标准主要特征25PDCA循环：计划—执行—查核—处置SDCA循环：标准化—执行—查核—处置处置系指工作的标准化和稳定化，标准化因而与每个人的工作密不可分。26改进的SDCA与PDCA历程时间改进APCDASASCDAPCDCD27车间日常管理:1.观念：日事日毕，日清日高。2.日常管理常用的表格a.生产计划单、生产调整单、内容更改通知单、新产品试产通知单、生产日报表b.领料单、退料单、委外加工单、报废申请单、物料报损单、入库单、现场盘点单c.送检单、首检单、巡检单、质量异常抱怨单d.设备清单、仪器清单、设备保养记录卡、内校单283.班前早会的重要性：。a.促进班组长和员工间的沟通b.有利于营造团队组织c.利于提醒员工，防止问题重犯d.有利于公司企业文化的传递e.有利于生产的落实和异常问题及时处置f.有利于提高员工的服从和纪律意识4.请学员思考一下并结合自已公司早会的特点模拟早会现场情形，班组长在给员工开早会时应注意哪些技巧。29◆做好周/日生产排程的工作关键计划性1.认真地做好与生管间的沟通，有问题及时与生管联络和沟通。2.详细地做好车间产能的规划工作，主管应做到心中有数，认真盘点了解在制库存情况。3.深入一线了解机器性能和人员特点。4.做好产品标准工时的测算和汇总工作。5.做好产能／效率／稼动率的分析和计算。6.建立表单及时传递订单修订信息。7.监视生产进度并及时向生管报告进度异常。30周生产排程:是生产的具体执行计划，其准确性要求非常高，否则无充裕的时间进行修正和调整，周生产排程应在月生产计划和周出货计划的基础上充分协调，并考虑以下关键。因素：1．人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班是否可以解决。2．机器设备是否准备好，其产能是否能达到预定产能，若人力或机器无法达到，发外包是否可以解决。3．物料是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的时间到位。4．工艺流程是否有问题，有问题能否在规定时间内解决。31◆流水线管理的特点：１．工序多、岗位多、设备多和人员多２．产品在不断地流动，混料的概率高３．中间半成品和在制品种类繁多４．效率很大程度取决于员工的熟练程度和员工心情。◆流水线管理技巧：１．计算单个岗位工时，确保总体平衡，防止工序失衡２．识别和确定瓶颈工序，实施和改善外包工作３．做好定置、区域规划、标识和５Ｓ管理工作４．对不良品及时修复，防止混料５．做好换班、换线的交接和确认工作６．努力培养员工的一专多能，做好现场纪律监督工作７．设置产能奖和效率奖，激励员工，提高生产力。32◆如何做好生产的准备工作该法是优秀班组长进行工作准备一个系统有效的办法，用此法进行工作准备，可以防止关键因素的遗漏。Man（人）的确认重点:1.人员的状况2.完成计划任务是否需要加班3.人员的熟练程度，是否要组织OJT训练Machine（机器）的确认重点:1.当班需要用到哪些设备，是否需要特殊的模治具2.机台的运行状况，机器的故障率如何3.机器的节拍、产能、效率如何，是否充足4.机台的维护和保养状况33Material（物料）的确认重点:1.产品的BOM资料是否齐备2.物料是否有库存，在线库存的状况3.采购的物料是否已到位，是否有缺料4.辅料及包材的准备状况5.他班转交过来的物料状况Method（方法）的确认重点:1.作业标准、检验标准准备状况2.所必需的程序、作业指导书、表格是否齐备3.工人的作业方法是否已熟练掌握34Morale（员工士气）确认重点:1.员工的工作士气如何，是否有闹情绪者2.员工的积极性和主动性如何Environment（环境）确认重点:1.工作环境是否适宜2.温度、湿度、光照及酸碱度是否有要求3.是否存在特殊的环境条件要求4.职工安全环境35◆产能、效率及生产线的平衡■产能：一定资源在某一固定时间内的产量高低。■产能的计算１.单台设备的产能＝节拍Ｘ时间２.流水线的产能值就是瓶颈工序的产能３.整个车间的产能是由成品组装线的产能大小来决定的。４.整个工厂的产能大小是由关键工序或主导工序决定。36■生产效率由以下五个方面的数据进行分析１.当日生产投入的直接工时时数。２.当日生产间接人员投入工时时数３.当日停工待料时数４.当日返工、返修投入的工时时数５.当日产线的效率值和稼动率值■效率的正确计算１.效率＝Ｎ／Ｍ（通常以班次为单元进行核算）其中：Ｎ＝产品１产量*产品１标工＋产品２产量*产品２标工＋……＋产品Ｎ产量*产品Ｎ标工Ｍ＝当班投入总人数*投入时数＋加班人数*加班时数－支援人数*支援工时－请假人数*请假时数－……37■稼动率的计算(通常以机台为单元核算)a.稼动率＝Ｔ１/Ｔ２其中：Ｔ1为期间机台正常开机时数Ｔ2期间工作时数b.机器故障率＝t1/t２其中：t１为期间机台故障时数t２其间机台开机时数■物耗的计算(以订单批量进行核算)物耗是产线进行物料成本控制的重要环节，物耗指标是表征物料在生产过程中的实际消耗量与标准定额间的对比关系物耗＝Ｑ１/Ｑ２其中：Ｑ１＝订单实际消耗量－订单标准消耗量Ｑ２＝订单标准消耗量38◆如何提高产线效率1.认真详细地做好产能规划工作。2.明确和标示瓶颈工序，加强对瓶颈工序的管理。3.在生产现场全面推进TPM和5S活动。4.对设备做好周期的点检和维护工作。5.加强对瓶颈工序的外包作业管理，搞高瓶颈工序的产能。6.分条线设置生产效率奖，定期实施考核和评比，最好每月能与薪资挂钩。7.争取每日对生产效率进行统计报告并予以公布。8.提高员工的素质，提高他们的主人翁的责任感。39生产进度控制方法:1、现场观察法2、每日作业进度看板3、数字进度表40◆如何做好现场纪律管理1.建立纪律相关管理制度2.严格地进行纪律监督和考核工作3.抓住个别违纪行为开展广泛的教育和宣传4.建立纪律相关奖励制度5.主管带头遵守纪律6.做好员工的职业品质教育，培植优秀的班组文化7.针对性地培育下属的服从和执行力文化41◆如何做好现场交接管理工作■班后交接管理的重点：1.班中发生的质量事故，特别是还未找到发生原因的质量事故。2.班中发生的不良品及待修品一定要交接清楚，以防止混料，不经意流入到下道工序。3.班中生产进度，特别是延误计划生产的订单。4.班中余下来不及检验的产品。5.班中发生的设备异常信息及安全隐患信息■班后交接管理：1.设计好交接本，保持交接记录，做到有据可查2.今日事，今日毕，未交接清楚绝不下班3.强调现场交接，不清楚地方，带现场予以明示4.含糊应付交接工作是事故之源421.当问题(异常)发生时，要先去现场。2.检查现物(有关的物件)。3.当场采取临时处置措施。4.发掘真正原因并将之排除。5.制订纠正措施6.标准化以防止再发生。解决现场问题的步骤43先去现场每天到现场去，而且去的时候，不要穿破了你的鞋底却毫无所获。最少每次都能带回一个改善的构想。大野耐一44采取临时处置措施生产线停下来，任务就完成不了。紧急之中，可以采取临时的处置措施。但临时的处置措施，仅是排除了问题的现象，并没有找到真正原因。45找出真正原因●现场里充满着许多改善机会。●若能当场审查问题，则大约90%的现场问题，都能立即被解决掉。●发掘现场原因的最有效方法之一，就是持续地问“5个为什么？”直到找到问题的真正原因为止。46标准化以防止再发生一旦问题被解决后，新的作业程序就必须予以标准化，接着就要开始“标准化—执行—查核—处置”的循环。制订纠正措施针对问题发生的真正原因制订的措施,消除了原因的措施,才是纠正措施.475W2H