人力资源服务体系简介

组织设计－管理目标与关键影响因素管理目标——获得企业在实现发展战略过程中的组织保障关键影响因素企业发展战略企业外部环境行业技术特性企业人员状况企业发展阶段组织设计－内容形成完整的、符合企业战略要求的职能体系将各项职能有效分解到各个机构确立各机构间的横向协调关系与协调方式确立各项管理工作流程建立合理的职权系统组织设计－结果产出组织机构图部门职能说明书工作流程人力资源规划－管理目标人力资源规划在全部人力资源工作中起指引性作用，是企业发展战略在人力资源领域的具体化。企业未来对人力资源的需求状况满足这些需求的步骤和方法人力资源规划人力资源管理中的核心价值观和基本原则人力资源规划－关键影响因素现有人力资源状况人力资源规划组织战略社会人力资源供给业务与行业特性人力资源规划－主要内容晋升规划补充规划培训发展规划调配规划工资规划人力资源规划－结果产出人力资源规划报告—企业战略规划—人力资源现状分析—人力资源需求预测—人力资源供给分析—人力资源计划工作分析是企业人力资源管理的基础性工作之一，其目的在于通过对工作的界定和分解，从而促进组织工作效率的提高。工作分析的直接目的是：确定岗位特性——各岗位的工作职责、权限、与组织内外的关联关系以及关键绩效指标提出任职者的基本要求工作分析－管理目标工作分析－关键影响因素组织设计的结果组织结构职能体系部门定位与职能管理权限体系管理工作流程工作分析－内容（6W1H）做什么(What)何时(When)为什么(Why)在哪里(Where)什么人(Who)为谁(forWhom)如何(How)工作分析－结果产出岗位说明书工作描述（JOBDESCRIPTION）“做什么”——目的、职责、绩效标准、权限、关联关系工作规范（JOBSPECIFICATION）“由什么人做”——KSAOs绩效考核－管理目标绩效考核是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的评估和管理，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。组织运行的保障工作改善的途径利益分配的标准绩效考核绩效考核－关键影响因素岗位职责要求组织目标业务特性绩效考核考核什么？——考核内容和绩效指标考核内容：–任务绩效–周边绩效–管理绩效绩效指标：–量化指标–行为描述性指标Sample：礼品开发小组组长绩效指标绩效标准任务绩效新产品质量–独特性：至少3款不同于竞争者–适应性：适合于现有生产条件周边绩效纪律性–考勤：月缺勤时间不超过2小时–服从上级指示管理绩效人员与团队管理–所有下属都有工作任务计划书–给下属安排培训不少于3次/年薪酬管理——管理目标薪酬管理是企业人力资源管理的重要工作内容，目的在于通过合理、公平的薪酬管理，吸引、保留、激励企业员工，为企业人力资源效能的发挥创造必备的基础。薪酬管理——关键影响因素薪酬管理人力资源战略劳动力市场状况员工胜任力绩效水平组织和岗位特性企业支付能力薪酬管理——薪酬的结构薪资固定收入——工资（与绩效间接相关）不固定收入——奖金（与绩效直接相关）货币式福利——补贴、津贴非货币福利——保险、住房、股权……福利薪酬结构人才测评－管理目标人才测评是企业人力资源管理的基础性工作之一，目的在于为人事决策与管理提供信息支持：了解员工的各方面深层次信息发现员工在工作中的特点（优势、不足）了解企业整体人员素质状况人才测评－关键影响因素与内容人才测评的关键影响因素职位特性环境特征人才测评的内容基本能力素质工作技能行为的特点与风格动力基础人力资源管理与开发体系图（改进版）企业战略组织设计与变革人力资源规划年度计划工作目标确定工作分析绩效考核发展中心评价中心薪酬管理招聘人才测评工作评价工作评价－管理目标及关键影响因素工作评价的目的在于确定工作的相对价值，使得不同的工作之间可以进行比较工作评价必须以工作分析的结果为依据工作评价的因素与教育和经验有关的因素与责任有关的因素与工作任务特点有关的因素与工作环境有关的因素教育程度、经验、知识技能…...财务指标、监督管理他人、计划、决定…...与人打交道的特点、思考的复杂性、工作程序方法的确定性、问题解决的挑战性与创新性、接触的信息的清晰性…...工作压力、环境的危险性、对身体的伤害…...工作评价－常用评价因素工作评价－等级点值没有监督别人的直接责任。2.负责帮助他人和提供在岗培训和指导。3.没有固定的向其汇报的员工，但是职位要求：阶段性工作组的技术领导工作单位的领导4.没有固定的向其汇报的员工，但要对正在进行中的项目管理、供应商管理、以及特殊任务的质量、成本、时间和人事负责。5.对他人的工作活动负有固定的直接的监督，要计划、监控和检查下属的工作，对人事事务提出建议。6.除了监督他人的工作活动外，要负责所有的人事事务——包括对下属的甄选、停职、绩效评估和职业发展规划。7.通过下属主管负责某一部门或一职能群体的管理，以及所有的人事事务——包括对下属的甄选、停职、绩效评估和职业发展规划。工作评价因素举例－监督责任人力资源管理与开发体系图（改进版）企业战略组织设计与变革人力资源规划年度计划工作目标确定工作分析绩效考核发展中心评价中心薪酬管理招聘人才测评工作评价评价中心是为企业提供量身定作的人员评价体系，目的在于提升人员任用与发展的科学性和精细化程度。澄清工作胜任力特质建立针对工作胜任力的有效评价方法体系评价中心－管理目标评价中心－关键影响因素组织的核心价值观工作岗位说明关键工作事件:.ImportanceCompetencyScalePositionPersonAttributesLowMidHigh12345RequirementEvaluation1*442**322**433**422*333**241*332**323**323**422*33Thegrayareaattributesarethegeneralfactors,requiredbyallDept.managers.TotalPointPerson/PositionRatioEvaluator:Date:.评价中心-收益降低人员录用成本降低人员发展成本提高员工培训效果提高团队合作效率具有一致的选拔标准，避免决策难题调节和改善组织氛围人力资源管理与开发体系图（改进版）企业战略组织设计与变革人力资源规划年度计划工作目标确定工作分析绩效考核发展中心评价中心薪酬管理招聘人才测评工作评价发展中心严格的录用选拔和提职评估（评价中心）建立内部企业培训体系发展培训计划－初级、中级、高级/技术/管理技能个人发展规划绩效评估反馈－改善建议专有培训技术：咨询性培训、评价性培训多种培训产品线：哈佛商学在线训练有素的员工：富有竞争力的资源咨询性培训：知行合一应用管理咨询的思路，既站在组织的角度理解问题，又启发受训人员从新的角度理解问题，制定行动计划有管理咨询经验的培训讲师，选择更加符合企业需要的训练情境；给予有支持的挑战，使一些问题在开放的环境中得到切实的思考和解决形成培训产品，固化培训成果，在培训中加强人员的悟性和执行能力管理的本质不在于知，而在于行。彼得·德鲁克典型案例背景某新建制药企业对市场了解不够，难以制订销售的策略和管理渠道客户销售人员全部为新聘人员，水平参差不齐客户希望通过培训，建立一只高效的培训队伍，达成企业的营业目标方法•根据客户要求进行简单的行业研究，提供行业研究报告•员工培训需求访谈•针对企业情况，提出三个层次的培训计划•实施培训成果•通过行业研究，确定企业的销售战略和策略规划•协助企业编制“营销手册”•通过培训，建立一支层次分明的销售队伍评价性培训：量身订做在培训中，我们往往涉及到对企业内部人员的评估，以更好地对其进行了解，把握和考察，使其发展与组织的发展相契合我们利用坚实的人力资源评估和测量的技术工具与丰富的实践经验，同时发展出一套培训模拟练习，在几十个维度上进行人员评估评价性培训是建立在对岗位要求和个人特点的基础上“因材施教”，是学习型组织的雏形“认识你自己”这句充满智慧的古训对现代的凡人来说实在是太难以理解了。彼得·德鲁克典型案例背景某实业公司实施企业接班人计划时，希望对第二梯队人选进行评价和针对性的培训方法•对第二梯队的人员进行人才测评，并提供测评报告•针对员工特点和岗位胜任力特质，制订了员工个人职业生涯规划•实施培训成果•帮助企业