梁志天谈设计元素

一名设计思路前卫、经营思路保守的建筑设计师，在挫折中，将自己的小作坊转变成国际化的建筑设计公司周日上午10点，梁志天在北京国贸桥的星巴克咖啡馆点了一杯冰摩卡，将自己身体陷入咖啡馆中央的大号沙发里。在宁静之地停滞片刻，是梁志天重新认识公司董事长的职责后所形成的习惯。“这种停留，有助于我思考公司的未来。”梁志天用港味极重的普通话说梁志天的大多数时间必须在奔波中度过。作为梁氏公司董事长，梁志天需要奔波于北京、上海、广州等地考察公司业务的进展，或者到不同城市与客户见面；而作为以“设计无方程式”闻名的建筑设计师，梁志天又要求自己每天入住不同酒店。他的哲学是，在不同酒店，体会不同建筑风格，从中汲取新的设计灵感和思考空间。在常人看来，由于集公司董事长和专业建筑设计师于一身，梁的忙碌是自然的，并且这种自然而然形成的双重身份无需泾渭分明。作为董事长考察业务，对项目指点思路是份内之事；作为设计师，梁志天的作品早是梁氏公司的“金招牌”，作为公司大股东的梁志天，一边负责公司运营，一边亲自设计项目，也是理所应当。不过，梁志天宁愿自己为掌舵整个公司而忙碌。即使2006年7月梁志天因其出色的设计被视为“创新人物代表”，专业设计师的角色相对于运营公司的职责而言，已经是他扮演的其次性角色。他说：“当梁氏公司挣脱了只接受香港本土建筑设计思维，转向国际化的经营思路后，我已经不想扮演小作坊主，而是在梁氏公司合伙人制和接受多元设计思维改造中，使自己成为公司的掌舵者。”作坊主的烦恼生意兴隆达三江的小作坊往往靠的是一块金字招牌，梁氏公司也不例外。初创立之时，梁志天就希望自己的设计为梁氏公司贴上牢固的商标。然而，在看到真正作品之前，梁志天的设计图并不让外行人觉得有多高明。他强调简约的设计风格，最初会让别人觉得无异于通俗文化中所盛行的简约时尚。早在19世纪，就有英国的JohnPawson或者法国的ClaudioSilverstein两位简约主义的创始者；20世纪中叶，又有欧美简约主义强调对材料的尊重、细部的精确及简化繁杂的设计元素等观念，简约主义的设计思维对大多数香港建筑设计师早已不新鲜。-_4在梁志天创业年代，正逢香港本土建筑设计师的崛起，简约式设计是众多香港年轻设计师在接受西方建筑思想的熏陶后的追求。对梁志天这位专业设计师出身的创业者而言，显然不想淹没于“简约主义”的海洋。公司要脱颖而出，梁志天就必须寻求差异化定位，让“商标”更为独特。与传统的简约主义强调的公式化裁减和香港本土设计师强调的美感不同的是，梁志天不受限于简约主义的固定模式和固定框架，也并不满足于作品美感美身，他的高明之处在于，建立“设计以人为主体”这种全新的秩序感。1990年代，梁志天设计的香港ChelseaCourt因其美感和实用性并举获得广泛肯定后，又以黑白分明、功能明确的室内设计树立了梁氏公司的风格。1999年后，梁志天五次获得素有室内设计奥斯卡之称的AndrewMartin国际奖,成为全球著名的室内设计师。业内权威人士将梁志天的设计理念与国画的写意手法做类比，并称“梁氏的设计独特之处在于其创造出无定界的美”。梁志天的作品成为梁氏公司的金字牌匾，他的设计实力和风格，也一度成为整个公司运转的核心。梁志天必须凡事亲历亲为。“为了保持绘图的精确性，在确认设计思路后，亲自测量和反复询问是常有的事。”梁志天把自己当时的角色形容为项目经理兼总工程师，“要在项目设计中投入很多精力，时刻倾听客户对于项目功能需求的描述除了亲自设计，梁志天还在“栽培伙计”方面费尽心思。为了使公司梁志天的“无定界设计”深入人心，在最初的公司人才选拔中，他宁愿选择那些只具备初级设计能力但非常有潜力的香港本地人共事，也不愿聘请设计风格鲜明的外地设计师。这样，梁志天对梁氏公司的经营或多或少类似于香港本土的作坊。“作坊主”的保守态度也有他自己的道理，毕竟梁志天的设计思路使梁氏设计公司以鲜明的风格在市场建立起口碑；并且依靠自己亲自参与到每个承接项目的具体运作中，保障所接项目具备稳定的设计质量。“我真的担心那些个性鲜明的设计师并不能完整地贯彻公司已有的设计理念。”梁志天无奈地说，“梁氏公司创立不久，我担心这种多元的合作者不能保障梁氏公司以一贯的风格面对客户。1957年出生于香港、后又留学英国的梁志天，从小接受了严格而传统的教育。梁志天的父亲是医生，母亲是教师，父母对他的教导是，宁审慎守业，防和而不倡。梁志天说，家庭的宽容与耐心，使他的思维没有太多条框束缚，是他建筑设计不断创新的最终动力，但是父辈的训条也使其运营公司的态度保守而谨慎。1990年代末，这位保守的“作坊主”得到了源源不断的设计项目。这使他常常要同时投入到10个以上的项目运作中。企业越做越大，分身乏术的梁志天终于认识到，梁氏公司的小作坊式运营与他创业的初衷出现了一种不和谐的关系锡恩顾问有限公司总裁姜汝祥认为，这种不和谐关系是自然而然产生的。“以个人专业能力见长的创业者，往往在公司初创期注重利用自身的专长建立并维护客户声誉，凡事亲历亲为。”姜汝祥称这种作坊式组织为无弹性组织，随着业务膨胀，作坊主一边面临市场外界压力，另一边由于公司内部缺乏运营秩序和为业务扩张所做的必要资源储备，在内外的压力中，“作坊主”必然需要度过公司增长的瓶颈。