嘉博-双虎销售人员薪酬方案

©KeyPerformanceConsulting（嘉博咨询).AllRightsReserved.2双虎2010：绩效达标层级分类LOGOCopyrights©KeyPerformanceConsulting（嘉博咨询).AllRightsReserved.3一般基准：绩效达标层级不可接受的绩效低于门槛值优异绩效对应的收入优异绩效–通常15%左右的销售人员应实现优异值目标总收入–期望绩效对应的期望收入期望的绩效–通常65%左右的销售人员应实现目标值可接受的最低绩效对应的收入奖金支付前可接受的最低绩效–通常90%左右的销售人员应实现门槛值支付等级定义绩效LOGOCopyrights©KeyPerformanceConsulting（嘉博咨询).AllRightsReserved.4双虎2010：绩效达标层级分类26亿优异值15亿基础值30亿突破值23亿目标值20亿门槛值销售额绩效等级LOGOCopyrights©KeyPerformanceConsulting（嘉博咨询).AllRightsReserved.5销售人员工资定位LOGOCopyrights©KeyPerformanceConsulting（嘉博咨询).AllRightsReserved.6市场工资水平家具行业合资(非欧美)合资(欧美）990P925P99民营75P50P国企等级LOGOCopyrights©KeyPerformanceConsulting（嘉博咨询).AllRightsReserved.7付薪理念：收入与市场比较销售部/市场部经理区域经理50P*100%客户经理75P26亿优异值15亿基础值90P50P*110%50P*85%分公司总经理30亿突破值23亿目标值20亿门槛值双虎绩效LOGOCopyrights©KeyPerformanceConsulting（嘉博咨询).AllRightsReserved.8销售人员工资组成LOGOCopyrights©KeyPerformanceConsulting（嘉博咨询).AllRightsReserved.9薪酬组成999达标奖金9销售提成99客户经理99分公司总经理99月考核工资月固定工资：月考核工资=60%：40%备注：9区域经理9销售部/市场部经理月固定工资LOGOCopyrights©KeyPerformanceConsulting（嘉博咨询).AllRightsReserved.10销售人员月工资方案LOGOCopyrights©KeyPerformanceConsulting（嘉博咨询).AllRightsReserved.11月工资方案ba2009b*（1+20%）月考核工资a*（1+20%）2010月固定工资正式代理S7-S12S13-S21S22-S29S25-S37见“销售人员工资级别与标准”备注S1-S6客户经理S13-S24分公司总经理S7-S12区域经理S13-S21销售部/市场部经理月固定工资+月考核工资LOGOCopyrights©KeyPerformanceConsulting（嘉博咨询).AllRightsReserved.12销售人员工资级别与标准570022803420S191500060009000S37550022003300S181450058008700S36530021203180S171400056008400S35510020403060S161350054008100S34490019602940S151300052007800S33470018802820S141250050007500S32450018002700S131200048007200S31400016002400S121150046006900S30380015202280S111000040006000S29360014402160S10950038005700S28340013602040S9900036005400S27320012801920S8850034005100S26300012001800S7800032004800S25280011201680S6750030004500S24260010401560S5700028004200S2324009601440S4650026003900S2222008801320S3610024403660S2120008001200S2590023603540S2010001000S1合计月考核工资月基本工资级别合计月考核工资月基本工资级别LOGOCopyrights©KeyPerformanceConsulting（嘉博咨询).AllRightsReserved.132010：销售人员奖金方案LOGOCopyrights©KeyPerformanceConsulting（嘉博咨询).AllRightsReserved.14总原则这样企业与员工才会双赢。所以这里我们采用的是调整奖金的方法，而不是大幅度调整月工资的做法。重点在业绩奖励没达到目标值、但是达到了门槛值，原有奖励政策是否会导致人员的大幅度离职。保底安全不可忽视因为工资上去就下不来，通用汽车就是这样不堪重负。月工资可上不可下LOGOCopyrights©KeyPerformanceConsulting（嘉博咨询).AllRightsReserved.15分公司总经理：新奖金方案福建新疆内宁15106（4）3云南贵州甘肃重庆20127（5）3安徽广西山西江西东北30158（6）3陕西江浙35179（7）3湖北山东湖南402010（8）3河北河南502512（10）3四川ABCD省份LOGOCopyrights©KeyPerformanceConsulting（嘉博咨询).AllRightsReserved.16销售部经理/市场部经理：新奖金方案福建新疆内宁8（7.5）53（2）1.5云南贵州甘肃重庆1063.5（2.5）1.5安徽广西山西江西东北157.54（3）1.5陕西江浙17.58.54.5（3.5）1.5湖北山东湖南20105（4）1.5河北河南2512.56（5）1.5四川ABCD省份LOGOCopyrights©KeyPerformanceConsulting（嘉博咨询).AllRightsReserved.17区域经理：新奖金方案85（4）21.0奖金额ABCD业绩等级LOGOCopyrights©KeyPerformanceConsulting（嘉博咨询).AllRightsReserved.18客户经理：新奖金方案1.2%1.0%0.9%0.8%限额为年薪15万0.7%0.5%0.3%调整为原数客户经理0.6%0.4%0.2%LOGOCopyrights©KeyPerformanceConsulting（嘉博咨询).AllRightsReserved.19分公司总经理/销售部经理/市场部经理：奖金方案总表福建新疆内宁48531.5151063云南贵州甘肃重庆41063.51.5201273安徽广西山西江西东北5157.541.5301583陕西江浙217.58.54.51.5351793湖北山东湖南3201051.54020103河北河南22512.561.55025123四川ABCDABCD省份分公司数量销售部、市场部经理奖金标准（单位：万元）分公司总经理奖金标准（单位：万元）省份LOGOCopyrights©KeyPerformanceConsulting（嘉博咨询).AllRightsReserved.20新旧方案成本比较LOGOCopyrights©KeyPerformanceConsulting（嘉博咨询).AllRightsReserved.21两种方案成本比较16.2(10%)16216241774016A87.4备注23.4(30%)787827872710B34(50%)686819911924C1）人员流动风险大为降低；2）方案合理性大为提高。13.8(10%)13813815131376奖金(万）+月工资(万）D实际多支付多支付多支付新方案原方案好处总人工成本LOGOCopyrights©KeyPerformanceConsulting（嘉博咨询).AllRightsReserved.22两种方案成本细目4016271019241376总人工成本126627501444658110小计1806551110590290110客户经理602344802401200区域经理402195803071240销售部/市场部经理201565803071240总经理人数月工资(万）奖金(万）ABCD原方案4177278719911513总人工成本116830091619823345小计1806051365705375165客户经理6021648030012060区域经理4020358430716460销售部/市场部经理2014458030716460总经理人数月工资(万）奖金(万）ABCD新方案LOGOCopyrights©KeyPerformanceConsulting（嘉博咨询).AllRightsReserved.23奖金结算与支付LOGOCopyrights©KeyPerformanceConsulting（嘉博咨询).AllRightsReserved.24支付周期与结算（1/2）80%70%50%月支付比例区域经理客户经理备注支付方式岗位a）月支付额计算方法，见说明1；b)年决算方法，见说明2。月结算、年决算分公司总经理销售部/市场部经理™说明1：月支付额计算ƒ月结算。月奖金实际支付额=月度确定的年度应得奖金额/12*月支付比例。客户经理的月奖金实际支付额不得超过“150000÷12”。ƒ月度确定的年度应得奖金额按如下方式确定：根据任职者月度实际销售额，对照相应岗位的月度销售计划级别的数额（A、B、C、D分别对应的数额），确定实际达成级别（即确定属于A、B、C、D中的某一级别），该级别对应的奖金额即为月度确定的年度应得奖金额。™说明2：年决算ƒ“月度确定的年度应得奖金额/12”中未支付完毕的结余部分转入个人年结算库。ƒ决算方法：根据任职者年度销售总额确定年度销售等级，以此确定年度应得奖金额，结合实际月度发放额和岗位年度总薪酬管理有关规定（如最高限额等），在个人年结算库余额内进行决算。LOGOCopyrights©KeyPerformanceConsulting（嘉博咨询).AllRightsReserved.25支付周期与结算（2/2）™说明3：中途离职、年中加入、岗位调动人员的年度奖金计算ƒ根据员工在某岗位任职期间实际销售额之和，对照所在岗位在相应期间计划级别的数额（A、B、C、D分别对应的数额），确定其实际达成级别（即确定属于A、B、C、D中的某一级别）。ƒ上述方法确定的级别对应的岗位年度奖金额为基数，除以12、乘以所在岗位任职时间（单位为“月”）之计算结果即为员工在某岗位任职期间应得奖金额（除客户经理岗位）。ƒ客户经理的应得奖金额须经过最高限额调整，具体方法为：•当上述计算确定的应得奖金额小于或等于“150000÷12×任职时间(月)”，则客户经理的应得奖金额为上述计算确定的应得奖金额；•当上述计算确定的应得奖金额大于“150000÷12×任职时间(月)”，则客户经理的应得奖金额调整为“150000÷12×任职时间(月)”。LOGOCopyrights©KeyPerformanceConsulting（嘉博咨询).AllRightsReserved.26新旧方案模拟运行比较LOGOCopyrights©KeyPerformanceConsulting（嘉博咨询).AllRightsReserved.27新旧方案模拟运行比较——分公司总经理LOGOCopyrights©KeyPerforman