自考质量管理学必备1

第一章质量与质量管理导论名词解释：1、当代管理环境的特征（3c）日益剧烈的变化，掌握主导权的顾客，无所不在的竞争2、质量：一组固有特性满足要求的程度3、过程：指一组将输入转化为输出的相互关联相或相互作用的活动4、服务：服务是为满足顾客的需要，在供方和顾客之间的界面上的活动以及供方内部活动所产生的结果。5、顾客满意：指顾客对其要求已被满足的程度的感受6、顾客不满：是指顾客因产品的不良而产生烦恼、抱怨、投诉的这一种状态7、质量管理；是为了实现组织的计划目标而进行的计划、组织、领导与控制的活动8、全面质量管理（TQM）是现代质量管理发展的最高境界。是一个组织以质量为中心，全名参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。9、预防成本：为了使故障成本和鉴定成本保持最低而发生的成本10、质量改进：是指实现前所未有的的质量水平的过程简答题：质量特性可以区分为以下几类：技术或理化方面的特性，心理方面的特性，时间方面的特性，安全方面的特性，社会方面的特性。国际标准化组织把产品分为四大类：服务，软件，硬件，流程性材料。日本质量管理专家狩野纪昭讨论了三种类型的质量特性：魅力特性，必须特性，线性特性，全面质量管理的特征：1、在强有力的最高管理的领导下，建立明确的中、长期愿景和战略2、正确的应用TQM中的各种概念价值观和科学方法3、把人力资源和信息视为组织的至关重要的基础架构4、在一个适当的管理体系中，有效的运作质量保证体系及其他跨职能管理体系5、在诸如核心技术、速度和活力这类组织的基本能力的支持下，确保与顾客、雇员、供应商和股东的融洽关系6、持续的实现公司的目标质量成本的分类：内部故障成本，外部故障成本，鉴定成本，预防成本，其他研究质量成本对质量改进的促进作用：1、确定某一单个问题造成的最大损失和需要消除的具体成本2、为有关项目所采取的治疗措施的有效性提供测量的尺度3、评估公司的整体质量状况并确定未来的改进项目质量管理的发展历程：现代意义上的质量管理活动则是从20世纪初开始的。根据解决质量问题的手段忽然方式的不同，一般可以将现代质量管理分为三个阶段。一、质量检验阶段，这一阶段一直持续到第二次世界大战之前，主要是通过检验的方式来控制和保证产出或转入下道工序的产品质量二、统计质量控制阶段，这一时期质量管理的重点主要在于确保产品质量符合规格和标准。人们通过对工序的分析，及时发现生产过程中的异常情况，确定产生缺陷的原因，迅速采取对策加以消除，是工序保持在稳定的状态。由于数量统计广泛方法广泛的应用，这一时期的质量管理被称为统计质量控制（SQC）。SQC在二战时应用效果显著，使其在二战后获得乐乐世界范围内的推广三、全面质量管理阶段，在20世纪的最后几十年中，经过长期而广泛的实践、积累、总结和升华，全面质量管理成为全球企业界的共同实践。全面质量管理逐渐由早期的TQC演变为TQM从一定意义上来讲，他已经不再局限于质量领域，而演变成一套以质量为中心的，综合的、全面的第二章质量管理理念与框架名词解释：1、卓越绩效模式：由国际上三大质量奖的评价标准所体现的一套综合的、系统化的管理模式。2、ISO9000族标准：是指由ISO/TC176（国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会）制定的所有国际标准。简答题：戴明管理理念的14点：1、树立改进产品和服务的长久使命，以使企业保持竞争力，确保企业的生存和发展并能够向人们提供工作机会2、接受新理念3、不要将质量依懒于检验4、不要只是根据价格来做生意5、通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量、生产率的改进和成本的降低6、做好培训7、进行领导8、驱除恐惧以使每一个人都能为组织有效地工作9、排除部门间的壁垒10、取消面向一般员工的口号、标语和数字目标11、取消定额或指标12、消除影响工作完美的障碍13、开展强有力的教育和自我提高活动14、使组织中的每一个人都行动起来去实现转变马尔科姆波多里奇国家质量奖评奖准则中体现的11种核心价值观：1、具有远见的领导2、顾客驱动的卓越3、组织的和个人的学习4、对雇员和合作伙伴的重视5、敏捷性6、注重未来7、管理创新8、基于事实的管理9、公共责任与公民义务10、注重结果和创造价值11、系统的视野欧洲质量奖的卓越绩效模型基于8个方面的基本价值观之上：1、结果导向2、以顾客为中心3、领导与坚定不移的宗旨4、基于过程和事实的管理5、人员发展与参与6、持续学习、创新和改进7、伙伴关系的建立8、公共责任质量管理八项原则：1、以顾客为关注中心2、领导作用3、全员参与4、过程方法5、管理的系统方法6、持续改进7、基于事实的决策8、与供方互利的关系朱兰在质量管理方面的贡献主要表现在哪些方面：1、主编朱兰质量是手册2、提出质量即适应性的概念3、提出质量改进三部曲的概念4、提出关键的少数原理第三章以顾客为中心名词解释：1、顾客的需要：是指顾客在生理和心理方面对于生存和福祉的基本要求和欲望2、顾客满意度指数：为了定量衡量顾客满意的水平，人们运用计量模型和抽样统计的方法，通过评价顾客对于一组项目因子或评价指标的感知和体验，得到一个总计性的或回归性的数量化指标来综合反映顾客对某个对象的满意水平。3、顾客忠诚：是指顾客对于某种品牌的产品或某个企业做出的长期购买的承诺。4、顾客关系管理（CRM）,也称为客户关系管理，是企业为了获得顾客满意，留住顾客、挖掘潜在顾客、实现顾客忠诚并最终获得顾客长期价值而致力于与顾客建立长期良好关系的活动和管理举措。5、顾客关系价值:：特定的组织或个人再从企业顾客、与企业建立关系、最后流失或消亡的整个生命周期过程中，在获得满足及实现顾客价值的同时，为企业带来各个方面的而收益和好处，即顾客关系价值简答题：顾客满意指数的作用：比较不同的产业，比较单个企业和行业平均水准，进行不同时期的比较，预测长期绩效，回答具体的问题。顾客满意度测量的用途主要有：了解顾客对于企业在满足顾客需要方面做得如何的感知；比较公司相对于竞争者的绩效；找出在产品和服务的设计和提供方面有待改进的领域；跟踪趋势以确定变革是否确实导致改进。有效的顾客关系管理的重要环节：组织的可达性与承诺，选拔和培训与顾客直接接触的一线员工，明确顾客接触要求，有效的投诉管理，全面分析顾客关系价值，寻求战略伙伴与同盟。顾客满意度数据分析的方法：基本数据分析，开放性问题的语义分析，高级数据分析和图形化分析。顾客满意度测量中出现的问题：满意度测量设计不当；未能识别适宜的质量维度；对于质量维度的加权不当；缺乏与竞争对手的比较；未能测量潜在的和曾经的顾客；混淆了顾客满意与顾客忠诚这两个有着明显差别的概念第四章领导与战略计划名词解释：1、核心价值观：也称为“关键信念”，是以组织所拥护的和信任的东西，是一个组织的最重要的和永恒的信条，是一小部分不随时间而改变的原则。2、愿景：是组织未来期望达到的一种状态3、社会责任：指的是企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。4、战略计划活动是一个系统化的过程，组织借助于这一过程来确立质量方面的长期目标，并将这些目标与财务、人力资源、市场营销以及研发方面的目标一道在平等的基础上整合到一个综合的经营计划当中。5、标高分析：对照公认的领先组织或最强的竞争对手持续的对本组织的产品、服务、过程等关键的成功因素进行衡量的结构化的过程。简答题：确保和促进组织的行为恪守道德规范的途径：在录用人员时注重候选者的道德水准建立组织的道德准则和决策准则，高层管理者在道德方面的以身垂范，认识目标和绩效评价的作用提供道德规范方面的培训，独立的社会审计，正式的保护机制，实施战略计划的作用：将组织资源集中在能够真正提高顾客满意、降低成本以及增加股东价值的活动上；建立起一个高效灵活的计划和实施系统；使改进成为长期实施的常规性活动，促进跨部门的合作；通过赋予实施所计划活动的职权，激发管理人员和普通员工的首创精神；消除不在计划内的不必要的和浪费性的活动；消除各种计划中的可能冲突；集中资源确保财务计划的实现。战略计划活动的过程：确立和沟通组织的愿景、使命、价值观和质量方针；将愿景分解为少数关键的战略；制定战略目标；目标的展开；用关键绩效指标来测量进展状况；评审进展状况；经营审核标高分析的作用：标高分析是战略计划活动的重要组成，是组织绩效改进的强大武器，开展标高分析的过程也是促进组织的文化、结构、行事方式等进行变革的过程。标高分析的基本步骤：确定实施标高分析活动的领域与对象；明确自身的现状，确定谁是最佳者，也就是选择标高分析的标杆明确标杆组织是怎样做的；确定并实施改进方案。第五章基于TQM的人力资源管理名词解释：1、人力资源管理：就是指组织通过预测规划、招聘、教育培训、考核评价、配置使用，激励等一系列环节，系统的开发人的能力，从而有效的实现组织和个人发展目标的过程2、培训需求分析：是指在规划与设计某项活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采取各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。3、绩效考核：就是依据职位标准对员工的工作状况和工作结果进行考察、测定和评价的过程，绩效考核也称绩效考评4、激励：就是通过对人的需要给予适当的满足或限制的方法，来改变某些行为的动机，从而影响其行为的过程5、团队：是指组织内的一群人，其成员相互依存，在心理上彼此意识到对方，在行为上相互作用，为达到某种目标而结合起来。简答题：人力资源管理的主要内容组织设计和职位分析。人力资源规划。员工的招聘与配置。员工的教育与培训。绩效考核与激励。薪酬与福利管理。职业管理。劳动关系管理。职位分析的程序主要包括三个阶段：一准备阶段，应准备的内容包括：应根据职位分析的总目标、总任务，对企业内应进行的职位现状进行初步了解，掌握各种基础数据和资料；制定职位分析和计划；选择职位分析人员；组织有关人员学习并掌握职位分析的内容，熟悉具体的实施步骤与方法。二调查阶段，也是信息的收集阶段，收集信息的方法主要有：职位实践法，观察法，访谈法，问卷法，关键事件法，工作日志法。三分析总结阶段，这一阶段的主要任务是信息分析和编制职位说明书。职位分析的作用：职位分析是人力资源管理的最基本的环节，是整个人力资源管理的基础，职位分析在整个人力资源管理中的主要作用表现在：有利于制定科学的人力资源规划，有利于员工的选聘与录用，有利于员工的培训与发展，有利于科学评价员工的工作绩效，有利于设计出科学合理的薪酬和福利制度。员工招聘的原则：符合国家的有关法律法规和政策，坚持公平公开竞争的原则，遵循经济高效的原则，体现内部优先的原则。招聘的程序：制定员工招聘计划和录用政策，落实招聘组织，确定招聘人员的方法和渠道，挑选和录用员工，签订劳动合同，检查评估及反馈。员工培训的目的：适应科学技术发展的变化，保持企业的竞争力。形成共同的价值理念，促进个人的发展。职业管理的内容：员工自我分析，组织对员工的能力和潜力的评估，提供公平竞争的机会，提供培训。绩效考核的主要功能：控制功能，激励功能，标准功能，发展功能，沟通功能。激励的基本理论：美国心理学家马斯洛的需要层次理论：生理需要，这是最基本的需要，安全需要，即平安生存需要，也包括员工对于职业安全感的需要。爱的需要，即友谊、爱情和归宿感的需要，尊重需要，即自我尊重和受人尊重的需要，自我实现需要，即自己的潜能得以最大程度的发挥的需要。美国心理学家赫兹伯格的双因素理论：保健因素：公司的政策与管理制度，技术监督，与上级的人际关系，与同级的人际关系，与下级的人际关系，工资，职业保险，个人生活，劳动条件，职位。激励因素：成就，赏识，晋升，工作本身，发展前途，责任。美国心理学家弗鲁姆的期望理论：M（激发力量，动机强度）=V（效价）*E（期望值）美国亚当斯的公平理论：又称社会比较理论，主要解决分配过程中的公平程度对员工积极性的影响。有纵向比和横向比两种方法。波特和劳勒的激励模式：激励目标---努力---绩效----奖励----满意激励的精神方法：目标激励，榜样激励，感