第2章教案

人力资源开发概论第二章：战略人力资源开发StrategicHumanResourceDevelopment主要内容组织战略与人力资源开发为什么需要战略人力资源开发战略人力资源开发的分析战略人力资源开发的制定战略人力资源开发的实施战略人力资源开发与组织类型和员工类型学习目标定义战略人力资源开发明确战略管理、战略人力资源管理和战略人力资源开发是战略的不同层次明确战略人力资源管理和开发的作用机理从环境评价和未来分析两个角度进行人力资源开发的战略分析学会战略人力资源开发分析资料的收集、学会从中归纳出人力资源开发问题学会定义人力资源开发的使命和目标了解在战略选择既定的情况下，人力资源开发如何配合战略的实施如何将战略翻译为人力资源开发方法2.0战略人力资源开发从战略角度认识人力资源开发是人力资源开发这个新领域中的一个新问题。人力资源开发包含一系列的试图对人和组织的学习过程产生影响的活动，通过这些活动，组织希望对组织的绩效产生干预作用。但是，并不是所有的干预活动都是人力资源开发活动，人力资源开发是战略的、组织的、长期的、文化的和关注变革的干预。而那些运作性的、个人的、短期的、结构式的和维持性的干预都不是人力资源开发。2.0战略人力资源开发战略分析：扫描内外部环境确定核心能力/竞争优势确定战略问题战略制定：评价/修改使命、愿景确定战略目标分配资源战略实施：应用系统与技术评价效益战略管理过程模型2.0战略人力资源开发战略人力资源开发所讨论的主要是管理开发、职业生涯开发和组织开发。战略管理中有两个很重要的角度，一个是战略过程角度，一个是战略层次角度。战略人力资源开发并不是一个独立的过程，它是企业大的战略管理过程中的一个子过程。2.0战略人力资源开发战略人力资源开发层次涉及三个：在公司层次，考虑的是组织的整个范围的问题。第二个层次涉及到人力资源开发的竞争战略，即这个部门如何在市场上竞争。第三个层次涉及到人力资源开发的经营战略，就是人力资源开发的不同职能，如何为第一和第二层次的战略服务；人力资源开发的不同管理工具和手段如何为战略服务。2.1战略人力资源管理对人力资源管理的战略性的认识是经历了一个过程的，人们最初的认识并不恰当，或者存在误区。人们对人力资源管理战略性的认识经历了从普遍适用性视角到权变视角、从结构视角到以资源为基础的视角的变化过程。目前，这方面的认识已经趋于成熟和科学了。最早的对人力资源管理战略性的认识也是最朴实和最简单的，普通适用性的战略从力资源管理。这种观点认为，不管企业实施什么战略，都存在一种最好的人力资源管理系统，这种系统明显比其他系统优越，只要采用这样的系统实践，企业就能取得提高绩效的结果。2.1战略人力资源管理权变视角认为，企业采用什么人力资源管理实践或什么人力资源管理系统，应该根据企业采用的战略而有所变化，即应该与战略契合。否则，不仅可能对绩效没有正影响，反而可能产生负影响。结构视角与权变视角类似，不过它试图解释的是不同人力资源管理对象的人力资源管理问题。它认为将所有雇员看成是同质的且为一种人力资源管理系统所管理是不正确的。对不同劳动力进行的管理应该是不同的。基于资源的观点（RBV）。RBV最核心的观点是企业的资源（也包括能力）是异质的，在相同行业中不同企业的组织绩效之所以存在差异，是因为它们所依赖的资源是有差异的。2.1.1作为竞争优势来源的人力资源管理第一，人力资源管理作为竞争优势，具有可持续性、不易被模仿性；第二，除了人力资源管理的这种特殊性之外，人力资源管理还与战略的分析、制定和实施是分不开的。第三，人力资源管理是企业多利益集团的关系焦点，人力资源管理对利益分配和产权关系的处理能协调不同利益集团的需求。第四，人力资源管理具有全球化导向作用，通过跨文化管理，增加灵活性、多样化和本土化联系。作为竞争优势来源的人力资源管理培训开发组织开发职业生涯开发管理开发能力动机知识工作态度组织承诺组织公民产出留用公司形象依法行事成本优先产品分化在雇员身上体现的结果在组织中体现的结果竞争优势2.1.2为什么还需要人力资源开发战略人力资源开发可以说具有两重功能:一方面是其赢利性功能，通过培训与开发程序可以完成传授职务的任务；提高管理者的人际技能；提升领域才能；减少雇主（管理者）-员工冲突；为员工创造更大的发展空间。所有这些都极大地增强了企业的赢利能力。另一方面，人力资源开发还有很强的非赢利性功能。2.2战略分析与人力资源开发2.2.1环境评价2.2.2确定战略问题和竞争优势2.2.1环境评价1.现状分析经常使用的一个分析框架是SWOTs，即长处、短处、机遇与挑战分析。2.外部扫描（PESTs）外部环境企业人力资源开发经济因素：经济发展水平和速度资金市场：HRD的市场总额劳动力市场：职业认证和技能稀缺性竞争：竞争对手的HRD部门的竞争力人口统计：劳动力质量预测社会文化：对社会责任和生活质量的理解追求技术：视听技术和网络技术在HRD中的运用生态环境：对环境的关注，相关KSAOs培养供应：与企业外部的HRD供应商的关系政府：政府对HRD的相关法律，对政府相关部门的游说2.2.1环境评价2.外部扫描经济增长经济周期资金市场人口统计态势劳动力市场社会文化技术变革人力资源开发的竞争人力资源开发的供应竞争对手的人力资源开发状况2.2.2确定战略问题和竞争优势1．环境评价资料搜集和分析方式关于现状方面的数据，有的数据是可以也应该依靠平时的积累、整理和归类。在搜集数据时，既可以与制定企业整体战略而进行的环境评价一起进行，也可以针对人力资源开发进行。进行未来资料收集时，最主要的方法有头脑风暴法、想象法和德尔菲法。2.2.2确定战略问题和竞争优势2．问题的来源企业存在的问题可以人力资源化，但不能将所有问题都“人力资源化”！2.2.2确定战略问题和竞争优势3．确定人力资源开发问题筛选有效问题筛选有效问题的分析框架2.2.2确定战略问题和竞争优势4．外界变化可能引起的人力资源开发问题在外界变化中，社会和人口的变化是对人力资源开发产生影响的最显明因素。在社会变化方面，最主要的影响有法律体系的日趋完善和社会对企业的要求所发生的变化。2.2.2确定战略问题和竞争优势5．由内部变化引起的人力资源开发问题改进企业绩效的人力资源开发问题在产品和服务质量的提高方面有效地引进新技术的问题培养卓越能力保持员工忠诚度2.2.2确定战略问题和竞争优势5．由内部变化引起的人力资源开发问题企业成长和变化方面的人力资源开发组织兼并组织再造全球化或者国际化2.2.2确定战略问题和竞争优势5．由内部变化引起的人力资源开发问题竞争环境结构分析中的人力资源开发问题人力资源审计资源均衡状况评估第一，人力资源开发活动的相互补充程度。第二，人力资源开发活动如何与组织战略组合进行结合。第三，组织内人员在个人技能和个性方面的均衡程度。2.3战略制定/选择与人力资源开发作为整个企业战略的一个组成部分，人力资源开发战略与其他职能规划一样，应该在整体战略中来制定和实施。与财务战略、市场营销战略、技术战略以及其他人力资源管理战略一样，人力资源开发战略应该在同样的框架下形成和实施。在战略分析的基础上，我们进入制定人力资源开发战略的过程，这个过程的工作包括：评价/修改使命及愿景；确定战略目标；分配资源。2.3战略制定/选择与人力资源开发管理者界定或者确立人力资源开发的使命、愿景以及企业的价值观，从而为企业的战略确定一个方向。将这些确定下来的内容转变为人力资源开发战略目标和广义的行动过程，包括实现这些内容的计划、项目和程序。在此基础上确定人力资源开发部门和相关其他职能部门的行动计划和目标，通过制定预算和资本决策过程来进行资源分配。各个单位、团队和个人针对具体的绩效目标制定自己的行动计划。人力资源开发战略制定过程的要素战略人力资源开发方向HRD使命/愿景/价值观HRD战略目标、计划与程序公司层HRD行动计划计划安排的HRD活动/项目与预算经营单位/职能部门层次的HRD行动计划个人的HRD行动计划与绩效标准公司层次经营单位或职能部门层次个人层次2.3.1人力资源开发战略制定的主体一般来说，人们都认为战略是自上而下地制定的，这时，人力资源开发战略是从高层开始的。通过这一层次的思考，可能形成关于人力资源开发的使命/愿景和价值观的设想。尤其是高层会达成一种对人力资源开发职能的共同认识，对人力资源开发在企业竞争中的地位进行定位，确定指导人力资源开发活动的指导思想。2.3.1人力资源开发战略制定的主体对人力资源开发活动来说，更重要的制定人力资源开发战略的起点应该是人力资源开发部或者直线部门。他们能关注运作计划，并将战略计划作为指导运作计划的一种方针。好的人力资源开发战略离不开对基层需求的把握。因为人力资源开发作用的对象是人的KSAIBs。人力资源开发的战略应该一层一层地由下往上提出来。2.3.2公司人力资源开发的使命和目标在对内部和外部环境进行了分析后，我们就可以了解与企业相关的变化和问题。在此基础上，就可以形成企业的使命、愿景、价值观、目标和战略了。而在战略确定之后，相应的人力资源开发的使命、愿景、价值观、目标和战略也就确定了。2.3.2公司人力资源开发的使命和目标人力资源开发部使命陈述关于人：尊重生命的神圣和每个人的尊严和价值。关于社区：创造充满关爱的社区，满足服务者和被服务者。关于人力资源开发：提供个人成长和专业发展机会。2.3.3人力资源开发与战略选择1．人力资源开发与成本领先战略2．人力资源开发与差异化战略2.3.4战略选择中的人力资源开发问题是否能比较容易在招聘市场上寻找到具备这些KSAIBs的应聘者；是否能在战略实施需要的时间内在现有的人力资源中通过培训和开发活动，提高现有员工的KSAIBs水平，使之与所选择的战略比较接近。2.4战略实施过程中人力资源开发问题人力资源开发与资源分配不同战略的实施与人力资源开发将战略翻译成人力资源开发措施从人力资源开发角度评价战略2.4.1人力资源开发与资源分配在战略确定后，公司级的资源规划主要是在组织的不同部分之间进行资源分配。这既包括在职能之间，如在营销、财务、人力资源之间的分配，也可能是业务分部或者地区分部之间的分配。而在人力资源管理中，则包括在人力资源开发活动与其他人力资源管理活动之间的分配。一般来说，资源在公司内部的分配决定于几个因素，在公司的集权程度比较低时，一是取决于部门的讨价还价的能力；二是取决于部门的公开竞争能力。在公司集权程度比较高时，则取决于公式化和指定优先等级这样的方式。公司级的资源分配决定因素对变革的感觉上的需要低高集中指导的程度高低公式化指定优先级自由讨价还价公开竞争2.4.2不同战略的实施与人力资源开发成本领先战略。在实施成本领先战略时，首先应该认清实现成本领先战略所需要的一般能力。从过程规划和管理、劳动力管理等方面进行严格的控制。差异化战略。如产品开发和工程化过程，不仅需要研究开发人员的努力也需要生产线上工程技术人员的合作。这样才能保证产品或者服务在生产或传输过程中能真正地增加价值。2.4.3将战略翻译成人力资源开发措施许多企业的战略实施之所以存在问题，主要缺点之一就是不能将战略使命（如提高服务质量转变成对实现这些目标至关重要的因素和能保证战略成功的关键任务。对战略人力资源开发来说，就是将战略问题翻译为培训与开发内容。如果没有可操作的、能细致地指明的培训内容，战略人力资源开发将永远是空谈。2.4.3将战略翻译成人力资源开发措施第一步：确认某种特定战略的关键成功因素，将这些因素列成一个控制表（不超过6个）；第二步：详细分析这个列表，保证所有的因素是真正必要的。并且是充分的和没有缺项的；第三步：确认关键任务。第四步：按照每个关键任务分配管理责任。2.4.4从人力资源开发角度评价战略评价可以从三个方面进行：适应性、可行性和可接受性。从人力