德胜管理实验用理性雕刻人性—案例分析V2

德胜管理实验：用理性雕刻人性德胜洋楼是一家特色极其鲜明的企业，它规模不是很大、大多数员工受教育程度不高、工作所需的脑力劳动也并不十分地多，但它却将人们印象中行为粗放的农民工培养成彬彬有礼的“绅士”，且千人规模的企业里只有不到两名人力资源工作者……我们可以认为，这家企业很好的做到了这一点：既能较为合格地呈现组织的规范与约束性，同时又能显露出它们对人性细节之处无微不至的关注。说到规范性和约束性，大多数组织都有一套完整而详实的规章制度，但和我们的小学生守则一样，这些规章往往流于宣教，其具体细节往往没有充分考察企业实际需求，因而存在许多值得商榷之处。相比之下，德胜洋楼的规则非常详实，它们没有“打官腔”，而是在“说人话”，在实实在在地告诉人们应该怎么行为。但在“说人话”的时候，它们并非始终“温情脉脉”。仔细研究他们的制度，会发现里面有很多“冷冰冰”的地方。对与错有明确的标准，针对错误的处罚被一丝不苟地执行，几乎没有可通融的余地，堪称“理性”的典范。管理风格能够被划分为“理性”一类的中国企业，目前来看应该还不算多，而能够把“理性”和“人性”结合起来的企业，则可能更少。对于这里提到的“人性”，可能并不能简单把它和“人文关怀”划等号，德胜洋楼的员工守则更像是一份精确的法律文件。组织的“理性”与“人性”并不是对立统一的两面，更准确的表述应该是：从“理性”的角度解读“人性”。德胜洋楼在这方面为我们提供了可参考的标杆，但同时我们也明白，只有能够深刻洞察理性与人性的人，才能够创造出这样的企业，那么如果缺了这样的领导者，它们的可复制性究竟有多强？这些企业的意义又真正体现在哪些方面？这可能是一个值得长期探讨的话题。德胜印象1997年，聂圣哲将他的公司的中文名字定名为“德胜洋楼”，地址选在苏州工业园区金鸡湖大道368号，这里是德胜公司的总部，公司所在地取名为“波特兰小街”，完全仿照欧美风格建造，加上苏州温润的气候，一到春天，小街里一派葱翠。波特兰小街的主体由二十余栋美制木结构洋楼构成。这里最初只是德胜展示产品的样板房，后来闲置的样板房也被利用起来，主要租给在苏州地区工作的欧美人士，构成一个生活社区。德胜自己的办公室、员工中心、接待中心也置身于这些作为民宅的洋楼之间。步入波特兰小街，迎面的第一栋洋楼被称作“好东客栈汽车旅馆”，这里也是德胜的接待中心。这座二层洋楼共有二十多间房间，整体上装修得并不算奢华，但却典雅温馨。客栈不对外营业，主要任务是免费接待到德胜参观的客人和小街租户们的来访亲友。这家客栈由德胜公司的管家中心进行管理，虽然只是一个企业的接待中心，但却经营得非常精心。漫步波特兰小街，这里虽然不大，但游泳池、健身房、迷你公园、教堂等配套设施一应俱全，还有一个被戏称为“德胜中南海”的微型湖泊，里面养着乌龟、水鸭、鱼，自然的气息扑面而来。小街外面是车水马龙的街道，但一墙之隔的这边就是小街的幽静世界。无论是小街里的住户还是德胜的员工，每个人都面带微笑。陈志郢是管家中心的一名管家。他拿着扫帚准备打扫院落的时候与我们偶遇，并非常热情地为我们指路。我们想约他再聊一聊，他说按照程序要向他的负责人请示，后来又叮嘱我们跟企业文化中心总经理赵雷先打个招呼，因为我们是通过跟他联系才到访德胜的朋友。在得到各方允许的情况下，陈志郢与我们约好晚上9点钟在小街咖啡屋见面。咖啡屋的装修风格大概是田园气息，面积不大，五六张桌子，桌子上铺着红白相间的格子桌布，显得素净淡雅。小街的住户、员工也可以在此处休息，这里也是管家中心唯一的办公室，靠近窗户的那张普通桌子就是聂圣哲的办公桌，旁边是总经理程涛的位子。陈志郢跟我们谈到，相对于许多第一份工作就在德胜的员工来说，他是被“破格录取”的。他今年已经38岁了，中专毕业，之前有过几份工作，曾经在深圳当过英语老师。他在媒体上看到关于德胜的报道之后就心生向往，但是德胜公司的招聘一般只考虑内部推荐，后来经过反复的邮件沟通，陈志郢的真诚打动了赵雷。从他来到德胜这一晃已经过去两年多了。陈志郢的工作在德胜被称为“管家”，而在许多其他地方，通常被叫做清洁工。陈志郢对这份工作并没有丝毫的难为情，反倒充满自信。他像绅士一样询问我们是否介意展示他的“工具桶”，得到同意之后，他跟我们一一细说眼前的这个小桶该如何摆放，每一件工具该如何使用，包括抹布应该如何叠放，还有马桶应该如何清洁，具体到分几个步骤、用多少清洁剂、冲多少次水等等。他说，像这样的管理工具桶是他自己摸索出来的。陈志郢跟我们说，他热爱自己的工作，也喜欢这里，“这里就像天堂一样”。我们跟陈志郢的聊天结束在晚上十点一刻，明天一早他就要回老家了，享受长达21天的长假。在这之后，他将被调到国际采购部工作，这是他在管家中心的最后一夜。后来，赵雷经理又向我们做了一些说明：之所以要把陈志郢调到国际采购部，一方面是顾及到他的英语特长，一方面也因为他喜欢跟人打交道。赵雷谈到，经过这两年多的观察，公司已经确信陈志郢是符合德胜公司所倡导的“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”价值观的合格员工，至于他具体做什么，重要的是用人所长，甚至可以因人设岗。而为什么要放“21天”的长假？赵雷解释：如果只放7天的话，员工还会想家；放到14天，差不多就能把亲戚朋友都见完了；放到21天，员工自己都会想回来工作了。赵雷说道，德胜有句口头禅，叫“把话说透，把爱给够”，放假放到21天就是“把爱给够”，“公司每一件事儿的背后都有理性的思考，这是德胜做事儿的方式”。德胜公司每月1日、15日都要举行制度学习会，会后还要进行物品拍卖会。这是雷打不动的规矩，会议地点放在波特兰小街的招待餐厅。我们这次到访德胜恰好赶上了。傍晚6点半，会议准时开始。在苏州其他地点办公的员工基本上都到齐了，大概有40~50人，餐厅顿时显得拥挤。每位员工都拿着一本《德胜公司员工读本（手册）》（下文简称《员工手册》）。赵雷先生也赠送了我们每人一本，手册的扉页上印有一段“誓言”——“我将认真地阅读这本手册内容，努力使自己成为德胜公司的合格员工，靠近君子，远离小人。”“我将非常珍惜并保护好该手册，只要在德胜公司工作的一天，它都将伴随着我。”“如果我因故离开了德胜公司，我会严肃地将此手册还给德胜公司。”宣誓人（签字）________________年月日制度学习会的形式很有意思。首先由主持人宣布今天要学习的章节，然后从坐在第一排的第一个人开始朗读，遇到逗号或句号换人，旁边的人马上接着读下去。允许读错，但不许断掉。这样每一个人精神都要高度集中，都要参与到制度学习中去。赵雷向我们解释，现在这样的形式也是不断摸索出来的，以前是一个人读大家听，效果并不好。制度学习会之后，还有一位员工报名要跟大家分享一些安全、卫生方面的小知识。这也是每次的例行活动。这次分享的是内容是关于如何预防禽流感。第三项活动是询问还有哪位员工要跟大家交待事情，一位上了年纪的长者提醒大家别忘了交党费，等等。这些活动之后就进入到了所有人都期待的物品拍卖会时间，气氛顿时热闹起来。这个拍卖环节的设计很有想法。因为德胜公司规定“员工不得接受客户的礼品和宴请”，但是总有一些客户和友人出于感激或者欣赏，要给德胜及其员工赠送各种礼品，那怎么办呢？德胜的办法就是，先将礼品的收受情况以简报的形式公布于众，然后把礼品拿到拍卖会上进行拍卖——起拍价至多是市场价的一半，每次竞价至少要提高一块钱，而最终成交价通常也远低于市场价——所得款项将全部捐给长江平民教育基金会。这样的安排可谓一举多得，既恪守了反腐败的制度，杜绝员工受贿现象，也照顾到了客户的一片心意；员工能得到实惠，同时还做了一次慈善，让员工为自己的良知感到自豪。德胜的组织理性建设——如何做到无为而治？聂圣哲在管理方面比那些每天忙得焦头烂额的企业家轻松太多了。在很大程度上，德胜洋楼这家企业现在就像是一部机器，或是一个生物体那样，每天按部就班地运转着、呼吸着、甚至进化着，几乎做到了老板在与不在一个样。这是一家步入了管理状态的企业，或者说，这个企业具备了组织理性，一切都按照着理性规则运转着。就像马云说的，“懒不是傻懒，如果你想少干，就要想出懒的办法。要懒出风格，懒出境界”。可以说，为了实现德胜今天的“无为而治”，聂圣哲和他的高管团队当初可没少下功夫。他们并没有幻想着企业可以像自然界那样天然地处于有序的“失控”状态，而是必须要先让这个组织“受控”，精心地在各个方面建立起理性规则，然后才能放手。我们在调研期间发现，这家公司起码在以下三个方面相比于其他公司付出了更多的管理努力，甚至它的组织结构也完全不同于传统意义上的直线职能制和事业部制，才使得这个组织拥有了今天的管理状态。其一，一切按程序办事。德胜特别设立了一个程序中心，专门研究每一项工作如何能以最科学合理的方式完成，不断优化流程，积累做事的诀窍，以此建立起了组织的科学理性。其二，一切按制度办事。公司遵照三权分立的思想——设置法规部，负责制定规章制度、操作细则和标准；设置督察部，负责推动执行规章制度和操作细则、发现和纠正工作问题；设置奖罚部门，负责对违反公司价值观或者被指出错误却拒不改正的人进行处罚，对表现优秀者给予奖励。并且在制度运行的过程中，不断思考如何能够确保公平公正，对权力进行制约，以此让制度落在实处，建立起了组织的制度理性。其三，一切按文化办事。最突出的是持续倡导敬业精神与君子文化。德胜提倡的核心价值观是“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”，公司认为“制度只能对君子有效”，以此建立起了组织的道德理性，而这些又与程序管理和制度管理相互补充，可谓内外合力。相对于许多公司的高潮迭起，每天忙得不可开交，德胜显得波澜不惊、单调乏味，几乎没有任何激动人心的事情。相对于其他公司，它从来不搞精确、量化的绩效考核，不给员工下达任务指标，但是却收获了绩效管理想要的效果；它绝少因为处罚搞得内部怨声载道，员工只要没出大的问题，都能稳稳地获得当月收入；它也从来不进行口号、标语的宣贯工作，但是却让文化从墙上落到了地上，也进入到了人们心里。它把几乎全部精力都放在了不断完善组织的基础工程上面，从而使组织幸福地处于健康状态。【核心看点】德胜的无为而治建立在组织理性的基础上：①通过程序中心建立组织的科学理性，不断优化流程，不断将解决办法变成例行工作；②通过三权分立建立组织的制度理性，并通过实施细则与监督程序将制度执行到位；③通过价值观管理建立组织的道德理性，尤为看重对员工的敬业精神和君子品德的教育与培养。德胜对程序的许多要求都被写入制度，而制度中又包含着管理的善意；反过来，敬业精神和君子文化又成为操作程序得以准确实施、制度要求得以持续遵守的关键保障。1.组织的科学理性建设我们中国人在谈论煎鱼的时候，经常会说“两面煎至金黄色”；而西方人则会说“每面各煎两分钟”。但在企业管理这个问题上，我们更应该建立哪种思维体系？控制程序和控制结果哪个更重要？管理中的许多问题，都是伴随着企业发展的大命题而必然出现的，而企业又必须在奔跑中完成姿态调整。在这方面，德胜也不例外。由于过去几年的跨越式发展，2004年，德胜接连发生了好几起返工事件，公司的质量标准得不到始终如一的执行，一些员工工作不认真，一些干部管理不到位，工程的施工质量明显下滑。也正是在这一年的夏天，聂圣哲意识到，这些事件并非偶然，其背后暴露的不仅是人员管理的不完善，更是工作管理的不彻底，要从根本上解决质量问题，其关键在于程序管理，从而使操作流程处于科学严密的受控状态。2004年8月22日，聂圣哲在德胜第七次战略发展会议上，首次提出要在公司层面上重视和进行程序化管理，建立专门的程序管理机构——程序中心。聂圣哲谈到：“我们中国人的企业如果不搞程序化运作，只会死路一条。我对中国人有充分的认识，才会这样管理德胜。中国人不缺乏投机取巧和小聪明，爱走捷径，不按程序做事，蔑视程序，偷工减料，马马虎虎，差不多就行，结果损害了企业的健康经营，伤害了产品质量，最终只会搞垮企业。我认为我们的程序管理已到了非抓不可的时候了。德胜的任何工作都要用程序来约束。”德胜的程序中心现在只有两个人。但是刚成立的时候，有近十个人参与程序中心的工作。这些人都是从各个部门抽调过来的业务能手