园林公司绩效考核办法

1园林公司绩效考核办法第一章总则第一条适用范围本办法适用于××××园林绿化建设发展有限公司(以下简称××发展公司或公司)的所有部门及所属人员。第二条考核目的(一)基于未来进行持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的在于不断地激励、牵引各部门及员工持续地改进未来的工作。(二)建立良好的企业价值评估体系，努力实现科学的价值评估，合理分配价值，使考核工作规范化、制度化，激励员工奋发向上、人人争先，从而驱动各部门及员工积极创造价值，形成良性循环。(三)通过客观评价各部门及员工的工作绩效、工作态度和工作能力，帮助各部门及员工提升团队精神、团队竞争力、集体荣誉感、部门整体责任感、自身工作水平和能力，从而有效提升××发展公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略。第三条考核原则(一)与公司战略目标相匹配。(二)以提高各部门及员工绩效为导向。(三)定性与定量考核相结合。(四)多角度考核。(五)公平、公正、公开。(六)实行季度考核，逐步实现月度考核。(七)实行部门考核，逐步过渡到部门/人员双重考核。第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：(一)薪酬分配(二)职务晋升(三)岗位调动(四员工培训第五条考核结果考核结果有优、良、中、差四个等级(部门绩效好可不必刻意寻找最低等级)。基于今后的必然进程，目前每个部门无论考核结果如何，均须对部门员工进行等级划分，同样将员2工分为优、良、中、差四等(由于人数较少或工作表现确实较好可暂不考虑最低等级)。季度考核结果直接影响本季度的浮动工资(或奖金)，间接影响年度考核结果。四季度考核原则上纳入年度考核一并实施。年度考核结果主要为培训、工作调动以及提薪、晋升、年度效益奖金发放、职称聘任、奖励表彰等提供重要原始、客观可靠的依据。必要时，年度考核结果并作为是否解除/续签/中止劳动合同的依据。第二章考核的组织管理第六条薪酬考核管理委员会及职责薪酬考核管理委员会是公司考核的最高决策机构，在董事会的领导下，由公司总经理、副总经理、办公室主任及相关部门负责人等组成薪酬考核管理委员会，负责领导公司的考核工作，由公司总经理任管理委员会主任，副总任副主任。薪酬考核管理委员会承担以下职责：(一)考核管理办法及相关制度修订的审批。(二)直接受理中层管理人员的考核申诉。(三)处理一般员工的考核申诉。(四)综合权衡及调节整体考核结果。同，建立健全绩效考核申诉渠道，以更好地监督考核过程。第七条公司办公室作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：(一)修订各部门及员工考核管理办法。(二)对各项考核工作进行培训与指导。(三)对考核过程进行监督与检查。(四)对考核过程中的不规范行为进行纠正与处罚。(五)协调、处理考核，申诉的具体工作。(六)汇总统计公司各部门及人员考核评分结果。(七)为公司各部门及员工建立考核档案，作为部门职能变更、薪酬调整、职务升降，岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第八条各部门负责人的职责(一)负责本部门考核工作的整体组织实施。(二)负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标和对所属员工进行考核评分。(三)负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定绩效改进计划。(四)负责协调处理本部门员工的考核申诉。3第九条回避制度办公室本部门的考核评价结果和处理应当回避本部门人员，其考核评价结果和处理建议应由公司主管领导负责完成，最终结果交给办公室按通常程序流转。第三章考核方法第十条考核周期考核采用季度、年度考核相结合的办法。对领导层和中层管理人员以季度考核为辅，年度考核为主；对其余人员的考核以月度考核纳入季度考核合并计算为主，以年度考核为辅。第十一条考核维度考核维度是指对被考核各部门及人员进行考核的不同角度、不同方面，具体包括绩效(包括任务绩效、管理绩效和周边绩效)、工作能力、工作态度三个方面。其中工作能力、工作态度是对个人的考核，作为长期指标，工作能力、工作态度考核只进行年度考核。今后逐步实施季度、月度考核。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的部门、不同的考核对象、不同的考核周期应采用不同的考核维度、不同的测评指标。(一)绩效：包括任务绩效、管理绩效和周边绩效，任务绩效体现各部门本职工作任务完成的状况，每个部门都有对应部门职能的绩效指标。管理绩效是体现部门管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。周边绩效反映本部门及人员对相关部门服务质量的好坏。(二)工作能力：指被考核人完成各项专业性活动所需的特殊能力和胜任岗位所需要的素质和能力。针对不同考核对象的能力指标不同。(三)工作态度：指被考核人员对待工作的态度，可以从积极性、责任心等方面考评。第十二条绩效指标设立的要求(一)可控性：指标必须是考核对象能影响或改变的。(二)重要性：指标项不宜过多，应注重对公司业绩有直接影响的关键指标。业绩的直接体现：指标应该直接反映各部门及员工业绩，各部门及员工应该很清楚该怎样努力完成该项指标。(三)可衡量性：指标要能够测量或具有明确的评价标准，能量化的要尽可能地量化。(四)一致性：各层次指标应保持一致，下一级指标要以分解、完成上一级指标为基准。第十三条绩效指标的设立(一)期初，由直接上级或公司分管领导根据公司相关要求、被考核部门的职能及员工个人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核部门及员工当期工作计划和考核指标，报上一级分管领导或管理部门审批后实施。(二)工作计划和考核指标的更改需经被考核部门及员工与其直接上级商定，并报上一级分管领导批4准后，方可生效。第十四条绩效指标的权重权重表示单个指标在该部门及员工岗位指标体系中的相对重要程度，它是由该指标对整个绩效的贡献大小而非工作量大小决定。第十五条考核记录考核期初，直接上级向被考核部门及员工说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论通过。同时，各考核主体对被考核部门及员工的考核维度和指标进行充分了解，建立日常考核台账，对考核维度进行记录，作为考核打分的依据，这些记录还可以在被考核部门及员工有疑问时作为原始凭证，有助于考核申诉的处理。第十六条考核总体操作程序第十七条考核系数的确定与考核评分绩效指标评分可根据被考核部门及员工对该项指标的实际完成情况，通过加权计算绩效考核指标与其他考核维度的得分，得到被考核部门及员工的综合得分。根据下列公式计算：部门季度考核：绩效考核得分={综合部分×70%＋[任务绩效×70%＋管理绩效×20%＋周边绩效×10%]×30%}×100%注1：综合部分具体内容见附件1绩效考评表(综合部分)；注2：任务绩效具体内容见附件2各部门绩效考评表(个性部分)；注3：管理绩效和周边绩效具体内容分别见附件3管理绩效考核表、附件4周边绩效考核表部门年度考核：年度绩效考核得分=[季度绩效考核得分×70%＋工作能力×20%＋工作态度×10%]×100%注1：式中，季度绩效考核得分应为一、二、三个季度总得分的平均值，四季度考核并入年度考核；注2：工作能力、工作态度具体内容分别见附件5工作能力考评表、附件6工作态度考评表个人季度和年度考核：由部门负责人根据本部门的工作内容、各岗位的具体分工和职责、表现，参照部门的考核模式和方法进行。第十八条年度强制分布主管上级审阅个人工作记录工作总结考核部门工作记录考核结果考核评价备案工作指导工作5公司每年都要对部门及员工进行“优”，“良”，“中”，“差”的评分，具体做法是将所有部门及全部员工个人的最终年度综合考核分数从高到低进行排序并强制分布。对领导层、部门正职、职能部门管理人员和一般员工的考核将分别进行。(一)部门“优”、“良”、“中”、“差”的比例由办公室提出建议并报薪酬考核管理委员会通过后确定，原则上“优”的比例不应超过公司部门总数的50%，“差”不应超过10%。(二)个人“优”、“良”、“中”、“差”的比例由各部门提出主导意见报公司分管领导审核通过，经薪酬考核管理委员会最终平衡、调整、确定后由公司办公室备案。原则上公司范围内个人“优”的比例不应超过公司总人数的10%；而“差”作为考核等级中的特殊情况来确定。需要特别强调的是，由于个人原因对公司经营造成重大负面影响的员工，无论其在最终排序上的位置如何，应直接被评定为“差”，但评定者必须将详细的理由向办公室和该员工本人解释清楚。第十九条制定员工绩效改进计划年度考核完毕后，由上级填写直接下级的《绩效改进计划表》(见附件7)，提出对绩效改进的意见。第四章月度考核月度考核对象为除领导层和中层管理者以外的人员。第二十条月度考核流程月度考核流程包括以下几个步骤：(一)启动考核办公室在月初启动考核工作。上月的工作小结和下月工作计划应同时启动。(二)确定绩效目标在月初3日以内，部门负责人根据公司经营计划和实际工作要求，就本月主要工作任务，考核标准，指标权重及评估标准等项内容提出初步打算，并召集部门员工讨论确定后填写《月度工作计划》(见附件8)，作为本月的工作指导和考核依据。在计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《月度工作补充计划》。部门负责人须及时掌握部门计划执行和各人员的落实情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。(三)收集资料，考核绩效月末，各有关人员根据各自的分工，提供考核期间经营、财务等方面的详细数据资料并进行书面自我评估，提交部门负责人。部门负责人根据资料和平时掌握的第一手情况，确定被考核人各项指标实际完成值，对比目标值计算各项指标得分，汇总统计填写部门《月度工作计划》(包括补充计划)中的总结部分并计算得分，如需备注请注明。(四)统计汇总考核结果办公室收集各部门及被考核人的评分资料，填写《考核统计表》(见附件9)，汇总考核结果。6(五)核定考核结果考核结果由办公室核定，待季度汇总统计提交公司薪酬考核管理委员会审批。第五章季度考核第二十一条季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤：(一)启动考核办公室在季初启动考核工作。上一季度的考核评定和下季度工作计划应同时启动。(二)确定绩效目标在本季度第一个月月初的5日以内，按月度考核流程的步骤确定绩效目标。(三)收集资料，考核绩效季度末，各有关部门提供考核期间经营、财务等方面的详细数据资料，汇总统计填写部门季度绩效考核表中的得分部分，连同本季度的《月度工作计划》(包括补充计划)的总结，提交办公室进行初步分析，报公司分管领导。(四)统计汇总考核结果办公室收集各部门及被考核人的评分资料，填写《考核统计表》，汇总考核结果。(五)核定考核结果公司副总经理、部门正职的考核结果由总经理核定。(六)考核结果反馈公司分管领导将最终考核结果反馈给被考核部门，双方就考核结果进行面谈。公司领导应明确指出被考核部门的成绩、不足以及需改进之处，听取被考核部门的意见并进行必要记录。(七)季度考核结果的用途季度考核结果直接影响本季度的季度浮动工资(或奖金)，间接影响年度考核结果。对一般人员的月度考核结果按季度汇总统计核算。第六章年度考核第二十二条年度考核范围年度考核对象为××发展公司所有部门及人员。第二十三条年度考核流程(一)各部门负责人在每年元月1～10日对本部门被考核人的工作能力、工作态度指标进行评分。(二)各部门在完成对个人评分的基础上，每年元月1～12日对本部门的工作能力、工作态度指标进行综合评分。7(三)办公室在每年元月1～15日汇总各部门的评分。(四)公司领导在每年元月1～18日对各分管部门负责人的工作能力、工作态度指标进行评分。(五)办公室在每年元月1～20日汇总各部门负责人被考核的评分。(六)办公室在每年元月25日前把考核结果报薪酬考核管理委员会审批，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。(四)直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方进行面谈，确定被考核部门/人员下一步改进及接受培训的计划，制定具体改进措施。(五)办公室于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。第二十四条年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、薪酬调整、职称聘任、培训和发放效益年薪、奖励惩戒等工作的依据。依据考核结果的不同，公司将做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：(一)职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优”的员工，列为人