公司企业管理工作工作报告

1明确任务狠抓落实进一步深入推进企业管理三项重点工作——陈革同志在集团公司企业管理工作视频会上的工作报告二〇一二年二月二十二日同志们：今天，我们召开企业管理工作视频会，主要任务是落实集团公司年度工作会议精神，总结制度标准化信息化、改善经营管理建议和“比学赶帮超”等重点管理工作，进一步统一思想，明确任务，落实责任，深入推进企业管理工作迈上新台阶。下面，我就三项管理重点工作进展情况和今年工作安排作工作报告。一、三项重点管理工作进展情况根据集团公司工作部署，我们明确了制度标准化信息化、改善经营管理建议和“比学赶帮超”等三项重点工作目标，2010年是三项重点工作试点启动年，2011年是三项重点工作全面实施年，2012年是三项重点工作深化提升年。两年以来，在总部各事业部和有关职能部门的大力支持和积极配合下，在各企业的不懈努力下，以三项重点工作为突破口，全面推进和强化各项管理，取得了初步成效。（一）制度标准化信息化工作取得阶段性进展。2010年，集团公司组织专门工作团队对总部1541件制度从公司制度体系、制度建设、制度管理、制度与信息化结2合、制度执行等方面进行系统梳理，对发现的3000多个问题进行全面分析，形成分部门的制度梳理报告，对总部制度的现状进行了全面评估。同时，借鉴国内外先进管理实践，研究提出了中国石化标准化制度体系建设方案，明确了中国石化标准化制度体系的整体框架，建立了标准的制度类别、制度层级和制度类型，统一的制度模板和规范的制度管理机制，并于2010年10月正式实施。两年以来，制度标准化信息化工作主要取得了五个方面的进展：1.基本完成总部和企业层面制度标准化改造，初步搭建中国石化标准化制度体系架构。按照先总部后企业、自上而下推进的工作思路，总部层面对原有的制度进行了标准化改造，2011年，各企业也全面开展了制度标准化改造。到2011年底，总部和企业两个层面的制度改造工作基本完成，总部制度从原来的1500多件，缩减至900多件，并已印发至企业；企业层面近2万多件制度已完成标准化改造。中国石化初步搭建起了标准统一、上下联动制度体系，涵盖了中国石化全部运营领域和服务领域，有效促进了制度与业务、制度与信息系统的有机融合，在很大程度上避免了制度与业务脱节、制度之间相互矛盾、制度形同虚设等问题。同时，完善了归口管理、分层负责的制度管理机制，明确了制度全生命周期闭环管理的统一要求。2.制度管理信息系统基本建成，为制度管理提供统一服务平台。与制度标准化改造工作同步，企业改革管理部与信息3部、石化盈科紧密配合，开发设计实施了制度管理信息系统。目前，制度查询模块已在全系统运用，总部各部门和各企业通过该系统全面查询总部近900件制度和企业近13000件制度。制度编制模块已实现从计划到签发的在线流转等功能,并在总部和17家试点企业运行，到目前，多数企业的试点工作进展顺利，为下步制度管理信息系统在企业的延伸应用打下基础。3.各板块、各企业在制度标准化信息化工作中探索一些特色做法。炼化工程板块整体推进制度标准化改造工作，制定完善并落实工作计划，目前炼化工程板块的8家企业已基本完成标准化制度改造工作，大部分企业已完成了企业制度上载到制度管理信息系统的工作。油田板块，油田勘探开发事业部和石油工程管理部联合办公，共同推进油田板块的制度标准化建设，油田企业制度标准化改造工作进展顺利。企业在制度标准化改造方面做了大量工作，探索了一些特色做法。中原油田建立“立体”化制度管理模式，横向上，企业管理处与各职能部门相互协调，共同做好制度标准化改造工作，纵向上，所属各单位及时对油田制度执行情况进行反馈和评价。镇海炼化打破部门界限，开展以“职责划分、流程程序、规章制度”为核心的“三项制度”建设，以“业务”为中心、“流程”为主线来搭建标准化制度体系。4.各企业紧紧抓住方案设计和过程管理等关键环节。标准化制度体系的建设是一项基础管理工作，企业领导普遍高度重视，结合板块特点和企业实际，从方案设计、实4施步骤、关键环节控制、后期评估等方面充分发挥主观能动性，有的放矢地开展工作，取得了良好效果。在方案设计方面，胜利油田结合管理幅度大、管理层次多、业务类别多的实际，将油田内部制度细分为油田制度和二级单位制度，形成制度标准化改造方案。十建公司结合流程梳理、内控修订、岗位标准手册编制工作，界定部门职责和权限，进行制度标准化改造方案设计。在实施步骤方面，江汉油田按照梳理-评价-反馈-改造-会签-审核-签发-上传步骤进行实施。天津石化设置三个关键阶段，即：策划方案宣贯培训阶段、梳理制度初步评审阶段、流程再造总结发布阶段，实现制度与管理思路形式与内容的统一。洛阳石化按照“统一改造、统一审核、统一发布实施”的“三统一”原则，目前已完成了制度标准化改造工作。在关键环节控制方面，齐鲁石化在制度标准化改造的过程中，着重解决制度制定部门化倾向问题，要求制度草案由主办部门组织在专业系统内征求意见以后，由公司企业管理部通过各单位制度管理部门进一步征求意见，同时对重要制度举行制度论证会，确保制度的可执行性。江苏油田、扬子石化、安庆石化、北京石油、宁波工程公司等单位注重控制制度标准化改造的关键环节，有效地保证了制度标准化改造的质量。在后期评估方面，镇海炼化在完成了制度标准化改造任务后，启动了“我为制度作诊断”活动，对采纳的建议进行奖励，激励大家学习制度、使用制度、完善制度，并将此项5活动融入公司改善经营管理建议工作，建立了“制度提升长效机制”。湖北石油在按照计划保证质量完成制度标准化改造工作后，省公司对制度标准化工作进行了“回头看”，进一步检查整改制度中存在的条款不规范等问题，并指导基层单位进行整改。5.兼顾企业实际，优化完善制度管理信息系统。按照信息化建设“六统一”原则，制度管理信息系统在功能模块建设方面，体现标准化制度体系需求，实现制度归口管理、统一发布的功能，是总部和企业共享的系统平台。目前已实现多维度、多功能查询，成为企业日常管理的辅助工具。在制度编制模块实施阶段，先期设计了整体方案，分别与各板块进行对接，形成了相对统一又兼顾板块特点的标准，在17家试点企业进行应用。（二）改善经营管理建议工作取得明显成效。2010年通过中原油田等12家企业试点工作，进一步完善了改善经营建议管理办法和各业务板块的实施细则,建立了改善经营管理建议工作组织体系，完善了工作流程和评价标准，取得了实效，发挥了示范效应。12家试点企业的员工共提出改善经营管理建议11000多项，经筛选后采纳8282项，有77项达到集团公司级项目要求，建议项目实施后降本增效10.47亿元。2011年全面推开以来，企业改革管理部会同各事业部（管理部）分板块进行改善经营管理建议培训，指导企业开展工作，取得了显著成果；各企业通过层层宣传发动和培训，广大员工踊跃参与，经初步统计，共收到建议61679项，已6采纳34900项，已立项17836项，已实施完成5079项，降本增效17.78亿元。同时各企业涌现了许多好的经验和做法，主要体现在以下6个方面：1.树立了“员工的每一项建议都是有价值”的理念。多数企业对员工的每一项建议做到件件有回复，注重精神激励和物质激励相结合。中原油田对员工提出的改善经营管理建议除了进行物质奖励外，还颁发荣誉证书和感谢信，由生产单位党政领导亲自送到员工手中，让广大员工感受到自己是企业的主人；湖北石油和川维厂要求企业基层领导对员工建议认真审阅，做到件件有回复，提高了员工建议的利用率。2.规范了建议项目工作流程，建立了建议项目评审标准。各企业建立了工作流程，明确了评审标准，对上报的改善经营管理建议项目逐级进行评审，增强了建议评审的专业性、科学性。胜利油田、西南油气田、江汉油田、燕山石化、上海石化、浙江石油、山东石油等企业重点抓好建议的实施、效益评价和推广应用等关键环节，并在运行过程中，建立了沟通协调、分级管理、专业帮扶指导等配套制度。3.突出生产经营管理中的重点和难点问题。各企业紧紧围绕生产经营管理中的重点和难点问题，引导员工献计献策，提升经济效益，提高管理水平。镇海炼化借助公司每周召开的“计划优化例会”平台，讨论建议的可行性，使建议与公司生产经营优化计划紧密结合，既提高了建议时效性，又加强了建议与企业中心工作的紧密度；广州7石化重点围绕完善管理制度和业务流程、查找设备隐患、臭气治理、大修技措、生产经营优化增效等专题鼓励引导员工献计献策；九江石化紧密结合节能降耗、工艺调整与生产优化等重点领域开展工作；河北石油重点围绕降本增效、强化安全数质量管理、防控经营风险等难点热点问题，组织建议的提报和实施工作；广东石油积极引导职工紧紧围绕全员营销、做强终端、基层建设、增收节支、现场管理等中心工作，突出解决经营管理中的重点问题；十建公司重点突出项目管理、施工质量管理、安全管理、施工组织、设备材料管理等关键业务环节，加强引导，把员工建议落到实处。4.初步建立开展改善经营管理建议工作的长效机制。各企业初步建立了开展改善经营管理建议工作的常态化机制。中原油田建立了日常专家评审、建议项目“帮扶”、“短平快”建议项目快速运行、实施成果总结推广等常态化工作机制，保证了改善经营管理建议工作的有序平稳推进；销售系统建立改善经营管理共享服务平台，总结推广典型经验，湖北石油通过“八个一”（每月公布一次建议征集主题、召开一次建议评审会，编发一期建议摘编、一期工作简报和一期考核通报，制作一张《奖励金额申报表》、一张《建议实施项目计划与完成情况表》和一张《工作情况统计表》）的管理方式，有力推进了改善经营管理建议工作；胜利油田、茂名石化、仪征化纤、江苏石油、北京石油等企业建立了建议项目分级管理、统筹协调等运行机制，保证了改善经营管理建议工作平稳有序深入地开展。5.探索了效益评价方法。8各企业测算评价建议项目实施成果净效益时，在综合考虑成本、价格、价值量、周期等因素的基础上，结合具体项目，进一步细化了测算标准。扬子石化对降本增效进行分类，制定了工时节约、材料节约、工程设计节约、减少非计划停车节约、新工艺和工艺改进、提高销售量和销售价格等效益计算方法。西南油气田、天津石化、南化公司制定了净效益测算办法，初步提出了效益评价标准。6.组织开发了改善经营管理建议信息系统。为提升工作效率，企业改革管理部会同信息管理部、石化盈科，自主开发了改善经营管理建议信息系统，并在中原油田、江汉油田、燕山石化、安庆石化、十建公司等24家企业进行了试运行，进一步完善了系统功能，从建议提报、专家评审到立项实施、奖励公示等，初步实现了在线运行。（三）“比学赶帮超”工作取得了显著进步。2010年,作为创先争优活动的主题,“比学赶帮超”活动首先在板块率先启动，制定了实施办法，共建立了73项指标的评比体系。通过月度、季度、年度等不同的周期进行评比，通过挂红旗、黄旗、红星、黄星等多种方式进行表彰。总部部分专业管理部门也从专业管理的角度开展了“比学赶帮超”活动。企业层面普遍成立了活动领导组织机构，结合相关部门的要求制定实施细则，分解落实相关指标，采取内部评比、通报等多种形式推动“比学赶帮超”活动。2011年是“比学赶帮超”由单项活动向常态化工作、机制化建设转变的第一年。在2010年工作基础上，坚持建立健全“比学赶帮超”工作长效工作机制，持续查找短板，不9断缩短差距，切实争创一流，“比学赶帮超”工作取得了显著的进步，概括起来主要体现在三个方面：1．促进了经济效益的提升。各板块、各单位始终将提高效益作为“比学赶帮超”工作的主线，从指标体系设计、过程评价分析到工作效果讲评等，各个工作环节都将效益最大化放在突出的位置。为了将效益目标要求传递到最基本的工作单元，许多企业特别注重实行财务指标向技术经济指标转化，技术经济指标向操作指标转化，通过改善单项指标提升综合性指标，改善下级指标提升上级指标，最终提升效益水平。油田板块在事业部层面建立3个专业帮促工作组，对专项指标落后的企业进行帮促，效益提升明显。西南分公司单位操作成本较年初计划节约7.07%；东北油气分公司吨油注水成本、吨油气提升成本、吨油气作业费用等同比明显降低，