企业价值评估培训报告

企业价值评估概论==如何成为出色的战略收购者==--为中海油服制作--二零零三年五月企业价值评估概论版权所有,翻版必究12020/1/7今日议题•企业价值评估的基本概念•价值评估方法•价值评估内部报告写作要点企业价值评估概论版权所有,翻版必究22020/1/7企业并购过程•企业发展战略•是否应该扩张？•扩张目标•如何扩张•扩张行业选择•业务•协同效应•规模•文化•政策/法律限制•购并方式/方案•价值评估•尽职调查•谈判•交易方案实施•业务整合•组织整合•文化整合目的并购决策选择目标并购实施实现并购效果并购整合交易方案并购目标选择战略分析企业价值评估概论版权所有,翻版必究32020/1/7被并购企业价值基本构成公平市场价值投资价值收购溢价•公平市场价值指卖方的现有价值，反映了该目标作为独立企业，其规模、寻求资本的难易、产品和服务的深度和广度、管理质量、市场份额和客户群、流动性水平和财务杠杆以及综合盈利性和现金流情况•公平市值所表示的是从财务角度出发，卖方可接受的最低价格•公平市值概念下的收购方是“财务“意义上的买方•投资价值是指收购方在特定环境和投资要求下的价值，这种价值包括了收购者期望由收购创造的协同效应或其他益处•投资价值概念下的收购方是“战略”意义上的买方•收购方期望交易创造的最大价值，是投资价值超过公平市值的盈余部分，收购方付出的任何高于公平市值的部分，都会减少收购方的收益，而被收购方则获得了这些收益•价格离公平市值越远，离投资价值越近，交易就变得越没有吸引力企业在并购时必须明确一个好企业和一项好投资的区别一个好的被收购企业可能拥有很多优势，但如果投资成本太高就会成为一项不好的投资；反之，如果购买价格低于预期收益，一个不好的企业也可能提供很好的投资机会，当战略收购者具有相应优势去弥补被收购目标的劣势时尤其如此企业价值评估概论版权所有,翻版必究42020/1/7价值塑造价值概念澄清“价值”表示事物所具有的益处，可以用多种方式衡量，如经济价值、情感价值、社会价值等，在企业并购价值评估中，我们关注的核心是经济价值价值塑造三大基本概念回报投资风险来源于某项投资的预期未来净现金流，这是投资人唯一的经济利益将上述的预期未来净现金流用反映风险水平的投资回报率折现而得到的价值，只有现有的价值才能反映出当投资者决定继续持有或出售其投资时所具有的财富用于衡量预期未来净现金流的不确定性，是量化公平市值和未来现金流投资价值的基本变量企业的价值关键在于能否给所有者带来回报，包括股利和出售其股权换取现金，回报越多，这个企业价值越高。然而，如果未来风险大，即使未来回报高，也会使人望而却步。所以，企业创造回报的能力与即将面临的风险状况与水平高低，是企业价值评估需要考虑的两个主要因素。价值创造的关键在于有效提高净现金流或减少风险企业价值评估概论版权所有,翻版必究52020/1/7现金流与收益（利润）的关系长期的高度相关性短期的不一致性中长期现金流的决定性那些年复一年持续具有高收益的公司通常也会产生较大的现金流量，而较长时间不能产生较大现金流的企业难以保持较高收益，从长期看，现金流和收益高度相关短期内，由于战略性投入、新的融资渠道、资产剥离等方面的因素，收益和现金流的增长经常会不一致，要具体分析不一致的原因对于投资者来说，企业经营活动的最终目的是形成更多的现金流量，而不是获得更多的会计收益企业价值评估概论版权所有,翻版必究62020/1/7价值创造途径分析1.企业经营业绩分析—介绍两种基本工具杜邦分析和平衡计分卡2.企业经营前景预测—经济、行业、公司3.协同效应分析—可能性、大小、时间企业价值评估概论版权所有,翻版必究72020/1/7绩效（价值）评价的各发展阶段单一财务指标阶段财务指标体系阶段价值评价指标阶段战略绩效评价体系阶段这一阶段的时间是20世纪20年代以前，主要特点是绩效评价的手段主要是一些简单的、没有内部关系的财务指标和经营指标。主要工具：各种财务和经营指标，比如利润率、市场占有率，各种周转率、酸性比例、资产负债率等这一阶段的时间是20世纪20年代至20世纪80年代初，主要特点是绩效评价主要是通过一些内部关系比较密切的多个财务和经营指标组成的指标体系进行绩效评价。主要工具：“杜邦分析法”、“波士顿/GE矩阵”等这一阶段的时间是20世纪80年代中后期，主要特点是绩效评价主要通过一些价值评价指标进行，比较关注长期绩效。主要工具：“经济增加值”（EVA）、净现值（NPV）等这一阶段的时间是20世纪90年代以后，主要特点是绩效评价主要通过一些综合性的与企业战略密切联系的评价指标进行，比较关注财务指标和非财务指标的结合，短期绩效和长期绩效的结合。主要工具：平衡计分卡（BSC）等绩效（价值）评价的四个不同阶段主要是侧重点不同的阶段，不能简单的将不同的阶段等同于不同的绩效（价值）评价能力和水平。企业的管理人员可以根据企业的现实状况和关注倾向（主要是战略方向）进行选择，或者也可以在企业的不同管理层次，运用相应的阶段的绩效（价值）评价手段，综合起来形成有效的评价体系。企业价值评估概论版权所有,翻版必究82020/1/7经营业绩分析----杜邦分析法图示股东权益收益率ROE资产收益率ROA权益乘数A/E利润率资产周转率总资产净利润销售收入总成本固定资产+流动资产销售成本利息税金其它现金类资产应收款存货短期投资销售量销售价格大部分的管理者清楚地认识到提高收入或控制成本与盈利的关系，并且这种关系有助于塑造公司价值，但不少管理者却看不到资产运营效率既资产周转率的重要性。资产周转率是价值的主要组成部分，衡量一定资产所能产生的相对收入。提高价值的途径就在于：资产的增加带来更大幅度收入的增加，或者收入的减少伴随着资产更大幅度的减少。这个目标可以通过提高主要资产管理水平实现，如改善应收帐款、库存周转率、固定资产周转率等企业价值评估概论版权所有,翻版必究92020/1/7杜邦分析体系概要杜邦体系认为企业的各项财务活动及财务指标是相互联系、相互依存、相互影响的，由此，它把多项财务指标间的内在关系绘制成杜邦分析图。分析的基本思路1、所有者权益净利率是一个综合性最强的财务分析指标，是杜邦分析系统的核心。2、资产净利润率是影响所有者权益利润率的最重要的指标，具有很强的综合性，而资产净利润率又取决于销售净利润率和资产周转率的高低。3、扩大销售收入，降低成本费用是提高企业销售利润率的根本途径，而扩大销售，同时也是提高资产周转率的必要条件和途径。4、要综合分析影响资产周转率的资产结构和影响企业偿债能力的权益结构。要联系销售收入分析企业资产使用是否合理，联系权益结构分析资产结构或联系资产结构分析偿债能力。企业价值评估概论版权所有,翻版必究102020/1/7杜邦分析法的具体运用•销售净利润率=净利润÷销售收入分解指标影响因素解释部门销售毛利率销售价格销售数量销售成本及折扣营业税金及附加市场部事业部分公司财务部营业利润率销售毛利率营业费用管理费用财务费用财务部各业务及管理部门非常项目投资收益营业外收支财务部门相关管理部门企业价值评估概论版权所有,翻版必究112020/1/7杜邦分析法的具体运用•总资产周转率=销售收入÷资产总额分解指标影响因素解释部门应收账款周转率销售收入平均应收账款余额信用政策财务部计划资金部分公司事业部存货周转率销售成本平均存货余额财务部采购部门仓储部门流动资产周转率所有流动资产财务部门相关经营、管理部门固定资产周转率所有固定资产财务部门相关经营、管理部门企业价值评估概论版权所有,翻版必究122020/1/7杜邦分析法的具体运用•权益乘数=总资产÷股东权益=1÷（1-资产负债率）分解指标影响因素解释部门长期偿债能力比率资产总额流动负债、长期负债金额财务部相关经营管理部门短期偿债能力比率流动资产速动资产流动负债财务部相关经营管理部门已获利息倍数息前税前利润利息总额财务部门相关经营、管理部门企业价值评估概论版权所有,翻版必究132020/1/7杜邦分析法的不足一、传统杜邦系统的数据资料仅来源于两大会计报表，反映问题不全面。众所周知，企业的会计核算信息主要是通过资产负债表、利润表和现金流量表三大报表来反映的。这三张报表分别从不同角度反映了企业的财务状况、经营成果和现金流量。而传统的杜邦系统仅从资产负债表和利润表中取得数据，没有考虑现金流量表，所以不能反映企业在一定时期的现金流入和流出情况，反映问题不全面。二、杜邦系统虽然提供了反映企业盈利能力的指标，但没有考虑收益的质量，分析结果往往带有片面性，反映问题不客观。分析盈利能力的目的是为了让企业的投资者、管理者及债权人了解企业获取真实利润的能力，以帮他们做出正确的决策。但是杜邦系统中提供的权益净利率、资产净利率、销售净利率以及净利润指标并不一定能够真正反映企业的获利能力，它们只能用于评价企业盈利能力的“数量”，而不能用于评价企业盈利能力的“质量”。因此，传统杜邦系统中对获利能力的分析是不客观的。企业价值评估概论版权所有,翻版必究142020/1/7经营业绩分析----平衡计分卡（BalancedScoreCard)因果关系业绩的推动力量与财务指标挂钩提高收入的战略“通过扩大现有客户的收入源来提高稳定性”生产效率战略“通过把客户转达向更加合算的流通渠道提高经营效率财务方面提高收入扩大收入混合提高经营效率提高客户对我们财务咨询的信心通过优质服务来提高客户的满意程度理解客户开发新产品交叉销售产品转向适当渠道使问题降到最低限度作出迅速反应提高职员生产效率培养战略性技能接触重要信息树立相应个人目标客户方面内部方面学习与成长方面企业价值评估概论版权所有,翻版必究152020/1/7平衡计分卡的优点—四大平衡内外部衡量的平衡成果与动因的平衡定量与定性的平衡短期与长期的平衡平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客；同时以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只看内部结果，扩展到既看结果同时还注意企业内部流程及企业的学习和成长这种企业的无形资产。平衡计分卡还把企业管理层和员工的学习成长视为将知识转化为发展动力的一个必要渠道。企业应当清楚其所追求的成果（如利润、市场占有率）和产生这些成果的原因——即动因（Drivers，如新产品开发投资、员工训练、信息更新）。只有正确地找到这些动因，企业才可能有效地获得所要的成果。平衡计分卡正是按照因果关系构建的，同时结合了指标间相关性定量指标所具有的特点是较准确，具有内在的客观性。但定量数据多为基于过去的事件而产生，与它直接相联系的是过去。而定性指标由于其具有相当的主观性，甚至具有外部性，比如顾客满意度是在企业内部无法获得的，所以往往不具有准确性，有时还不容易获得，但这并不影响定性指标的相关性、可靠性。平衡计分卡正是借由引人定性的指标以弥补定量指标的缺陷，使评价体系具有新的实际应用价值。企业发展的速度越来越快，现实已经使企业不但要注意短期目标（如利润），而且还必须将未来看得更远些，以制定出长期目标（如顾客满意度、员工训练成本与次数），相应的则需要有一套监督企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的指标。平衡计分卡则正是根据这一情况的而设计的，它完全能够使企业了解自己在未来发展的全方位的情况企业价值评估概论版权所有,翻版必究162020/1/7平衡计分卡的不足难以“自动化”平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的。财务指标当然不是问题，而非财务指标往往很难去建立起来。难以确定指标企业管理者应当专注于战略中的因果关系，从而将战略与其衡量指标有机结合起来。尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩效和企业价值，从而达到预期的战略目标。难以执行一份典型的平衡计分卡需要5－6个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化，从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间；同时，平衡计分卡的使用往往与薪酬激励机制等相连，在执行过程中，对非量化指标的解释往往会出现偏差。难以调整当组织战略或结构变更的时候，平衡计