人力资本对企业战略的影响及评估

人力资本对企业战略的影响及评估【原文出处】经济管理·新管理【原刊地名】京【原刊期号】200402【原刊页号】45～50【分类号】F103【分类名】劳动经济与劳动关系【复印期号】200403【作者】韩强/袁红林【作者简介】作者单位：韩强，上海财经大学国际工商管理学院；袁红林，上海财经大学国际工商管理学院上海市200083【内容提要】随着知识经济的到来，人力资本在企业中发挥着越来越重要的作用，它处于企业价值创造循环的核心，对企业战略目标的实现有着直接的影响。但是，如果缺乏科学合理的指标体系来反应、监测人力资本的价值创造活动，也就无法进行有效的人力资本管理，使人发挥最大的价值。科学合理的指标体系不仅要从财务方面，而且要从人力资本活动本身来反映价值创造活动，运用综合平衡的思想，可以用平衡计分卡（BSC）技术把这两个方面的指标结合起来，为企业的高层管理者管理人力资本的价值创造活动提供有效的工具。【摘要题】人力资本【关键词】人力资本/平衡计分卡（BSC）/企业战略【参考文献】PerterM.Senge，TheFifthDiscipline，NewYork：Double-day，1990，p.68MichaelR.Tyran，TheVest-PocketGuidetoBusinessRatios，NewYork：Prentice-Hall，1992.HumanResourceFinancialReporl，SantaClara，Calif：SaratogaInstitute，1985～1999.RobertS.KaplanandDavidP.norton，TheBalancedScorecard，Cambridge，Mass：HarvardBusinessPress，1996.DavidNorton，KeepingtheScore，FatsTrack，Spring1998，14～15.一、人力资本对企业战略的影响1.企业对于人力资本信息的忽视企业所有的业务流程都产生信息，绝大多数信息是未经整理、收集和共享的。企业以此作为发展道路上的路标，但却很少真正发现它的价值。管理者常常认为，在企业中他们拥有大量有用的信息，但却很少对其进行投资或制度化，把它变成为生产力。其主要的原因在于管理者习惯利用财务信息进行分析，而不是运用人力资本绩效或者信息。对他们来说，没有财务信息就无法运营企业，而很少能够发现运用人力资本信息的必要性和价值。财务体系中的经济指标对于人力资本价值信息的漠视，是显而易见的。一个典型的例子就是在长达300页的《商业指标手册》（TheVest-PocketGuidetoBusinessRatios）一书中，和员工相关的指标只有一处，并且当作成本来计量。这本书根据标准普尔（Standard＆Poors）、穆迪（Moody’s）和罗伯特·莫理斯协会等的偏好，最后列出了13个商业指标，即使作为成本因素考虑，其中甚至都没有一个指标涉及人力资本方面。标准的财务体系关注企业内容、关注过去，其最基本的任务在于资产保值，如果需要了解企业过去的和内部的信息，财务体系确实发挥重要的作用。但是，如今的企业更加注重于创造财富的活动，注重于能够从市场获取价值的活动。另外企业更需要关注未来，留恋于过去对于把握未来的发展是不能成功的。财务体系中新形式的出现—经济增加值（EVA）和平衡计分卡（balancedscorecard，BSC），是朝着这个正确方向迈进的重大一步。2.人力资本和企业战略目标的实现企业所有的资源都必须服务于企业战略的实现。企业战略通常包括愿景、价值以及任务。从股东的角度，企业的战略目标可以通过投资报酬率表现出来；当然企业的战略目标同时还需要满足员工和社区的需要。在信息和价值创造的循环中，处于中心地位的是人，这不仅是一个连续统一体而更是一个循环，因为一个阶段的信息可以返回来影响前一阶段或几个阶段。评估人力资本价值，需要在实际运用中加以考察。人力资本所拥有的知识和技能如果不用于企业的商业环境中，就毫无价值可言。价值增值总是始于企业战略目标，这个目标分解到各业务单元并最终至人力资源部门的主要活动——人力资本管理，人力资本的信息和价值创造的活动于此连接起来。价值可以追溯于初始的信息收集、经过各个流程最终产生经济结果。这个流程开始于人力资本的计划、雇佣、支持、提升和留用。价值表现为人力资本投资的经济效果，人力资本在人力资源部门加以组织并被转入各个营运流程，人力资本和其他资源一起得到进一步投资，流程得到改进并由此产生价值。价值表现为费用的降低和收入的产生，并最终导致利润和其他企业战略目标的实现（详见图1）。附图图1信息—价值循环图在循环的第一阶段，是获取、支持和留用人力资本，人力资源部门的内部组织效率导致费用降低。循环时间的降低、报酬激励计划和培训项目也能影响收入水平。在第二阶段，人力资本在不同业务单元被运用于各种任务和过程，产出表现为客户服务、产品或服务质量以及生产力的提升，这些都可以用单位成本加以衡量。接下来的问题就是确定这些收益在多大程度上归因于人的活动。第三阶段，侧重于以上改进所产生的竞争优势，并最终导致企业目标的实现。透过这个持续的循环过程，可以发现很多能对企业盈利能力产生重大影响的内部改进的地方。3.人力资本和财务的综合平衡考虑上个世纪90年代中期，萨拉托加学会（SaratogaInstitute）对1000多家企业的绩效进行了长达5年的调查，其目的在于发现企业在财务和人力资本管理方面的实践对绩效的影响。他们的研究发现，在1000多家企业中，只有110家企业在财务和人力资本方面的绩效都达到最优，这些企业不仅在人力资本管理方面成绩突出，而且他们的共同点都在于拥有共享的信念、特质和战略，其最主要的特点在于财务和人力资本达到均衡管理。对财务和人力资本的均衡关注最终导致这些企业财务绩效的提高。注重财务和人力资本的相互作用是这些企业取得长期发展的主要原因。这种管理模式不只是在于降低人力资本的成本，而是在于发掘人力资本的潜力，并通过管理活动把它释放出来。对人力资本的管理不应该看作是一项成本，而是一种投资，是一项创造价值的活动。虽然人力资本的价值受到越来越多的关注，但是在企业管理的实践中，很多管理者仍然把对人力资本的投入看作是一项成本，这最终导致通过解聘来降低成本。人力资本投入的降低会带来收益的降低，但是由于收入仍然可以通过销售活动有较大的增长余地，管理者常常忽略了人力资本对于财务结果的直接影响。因此，评估人力资本对企业战略目标的影响首先必须体现人力资本和财务的关联性。需要建立包含人力和财务两个方面的指标将人力资本对财务结果的影响联系起来。最简单的指标为人均收入，这个指标过于简单，没有把人力资本和其他资本形式的影响分开，如自动化生产、库存控制、产品质量的提高、培训、有效的市场营销计划，市场寡头地位对财务结果的影响。同时这个简单的指标会使人们错误地认为，人力资本的价值在企业战略层次是无法衡量的。但事实上存在很多指标可以揭示人力资本与企业财务目标之间的关系。二、基于BSC技术的评估模型的建立1996年卡普兰和诺顿教授（KaplanandNorton）在《平衡计分卡》一书中首先提出了这个概念。后续的大量研究把它用于企业管理监控和报告的实践中，至此平衡计分卡成为非常流行的一种管理工具。其前提假设在于标准的会计体系过于孤立，并主要侧重在财务绩效。他们认为，在财务数据外还要加上学习成长、业务流程以及客户满意要素。在这个模型的基础上，在各个领域都出现了大量的变形，这打破了对标准的会计体系的依赖，是对传统会计体系的重要补充。诺顿认为，平衡计分卡和其他企业绩效评估手段的区别在于，平衡计分卡是建立在企业战略的基础上，很多人认为只要建立了非财务的指标就是建立了平衡计分卡，但是，平衡计分卡必须反映企业的战略，企业所犯的最大错误在于，他们认为平衡计分卡就是一套评估指标。他们常常让企业低层级的员工开发指标，但是平衡计分卡必须为企业高层管理者所掌握，因为他们直接对企业的战略负责。1.财务角度的指标体系（1）人力资本收入要素（HCRF）。研究人力资本方面的财务指标的第一步是修正传统的“人均收入”这个指标。人均销售额是被广泛使用的一个指标，这个指标不仅简单而且已经过时，在企业的管理层只是关注人均收入和销售额的年代，企业的营运环境要比现在简单得多，当时除了季节性的行业，绝大多数员工都是全职工作的。而在当前的市场环境中，企业以不同的形式雇佣人力资本，除了全职的员工外，还有许多员工是兼职的。因此这个指标的分母需要修正为“等效全职员工数”（full-timeequivalent，FTE），例如10个员工的工时为全职的一半，则FIE为5个员工。更为复杂的是，企业使用越来越多的“临时工”，他们被称为“租借”的员工，以美国为例，根据政府的统计，大约有14％的员工为“临时工”。这些员工虽然不是企业正式的员工，但在计算HCRR时也需要考虑进去，以得出给定收入下所投入的劳动力。因此需要对“人均收入”修正为“单位FTE收入”（revenueperFTE）（包括全职、兼职和临时工作时数）。因此FTE是全部工时的替代。这是衡量生产率的一个最基本的指标，揭示了给定收入下所投入的时间。虽然“单位FTE收入”比“人均收入”合理，但仍过于简单，需要建立更为复杂的指标来反映人力资本和财务结果之间的关系。（2）人力资本经济增加值（HEVA）。根据EVA的创立者美国纽约斯特思·斯图尔特咨询分司的解释，EVA是指企业资本收益与资本成本之间的差额。更具体地说，EVA就是指企业税后营业净利润与全部投入资本（借入资本和自身资本之和）成本之间的差额。如果这一差额是正数，说明企业创造了价值，创造了财富；反之，则表示企业发生价值损失。如果差额为零，说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益。EVA指标衡量的是企业资本收益和资本成本之间的差额。EVA指标最大的和最重要的特点就是从股东角度重新定义企业的利润，考虑了企业投入的所有资本（包括权益资本）的成本。EVA指标由于在计算上考虑了企业的权益资本成本，并且在利用会计信息时尽量消除会计失真，因此能够更加真实地反映一个企业的经营业绩。更为重要的是，EVA指标的设计着眼于企业的长期发展，而不是像净利润一样仅仅是一种短视指标，因此应用该指标能够鼓励经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策，如新产品的研究和开发、人力资源的培养等等。这样就能杜绝企业经营者短期行为的发生。此外，应用EVA能够建立有效的激励报酬系统，这种系统通过将经营者的报酬与从增加股东财富的角度衡量企业经营业绩的EVA指标相挂钩，正确引导经营者的努力方向，促使经营者充分关注企业的资本增值和长期经济效益。EVA衡量的是一个企业创造的真实利润。这是一个可以用于评价任何企业经营业绩的工具。可以从人力资本的角度考察EVA，通过除以FTE可以得出人力资本经济增加值（HEVA）的概念，公式为：人力资本经济增加值=税后净利-资金成本/等效全职员工数（1）通过将：EVA进一步转化为HEVA，可以发现签约劳动力所创造的经济增加值。以下的公式都是根据财务变量和人力资本变量对上式的变形。（3）人力资本成本要素（HCCF）。如同损益表既列示收入也列示费用那样，在此列示收入和价值计算的同时也列示人力资本成本，最主要的人力资本成本有四种：员工的工资和福利、临时工的工资、缺职成本、离职成本。临时工成本并不包括福利费用、缺职成本和离职成本。员工工资以现金的形式表现，其中并不包括长期的激励要素，如期权等，这些只有在实际偿付时才包括在内，福利费用为公司付给员工的福利；缺职成本是员工缺职时给定工作没有完成所产生的成本。离职成本无疑是很大的，如何计算离职成本仍然存在较大的争议，不同的企业计算离职成本的方法也各不相同，但是无论怎样都包括工作终止、替代、空缺和学习曲线下降所发生的成本。这四个变量所产生的成本相当于一个员工至少6个月的工资和福利。工资、福利、临时工雇佣成本、离职成本和缺职成本的加总为企业人力资本的总成本。在使用劳力时同时也要发生工具设备的费用，这不