《经销商完全手册(第六章)》

第六章：人员管理（上）话题一：经销商的业务人员管理问题表现经销商当年白手起家，单抢匹马在市场上纵横驰骋，所向披靡，虽然累，但总是意气风发，精力充沛。终于有一天从单兵作战变成了企业主，手下有十几个甚至上百个员工替自己做事，原以为这下可以轻松一点，却发现：·似乎永远找不到象我当年那么积极上进，英勇善战的业代，一个个象榆木疙瘩笨得要命，打一鞭子，走一步。·好不容易碰到个好一点儿销售人员，费心费力的培养，想让将来他能帮我独档一面，结果“跳槽了”。·天天派这帮家伙去跑市场，结果我亲自去一拜访，咳！断货的断货，即期的即期，客诉的一大堆！·七大姑八大婆的来了几个亲戚，活也干了，祸也帮我闯了不少，今天出去送货撞伤人，明天跟客户打架，后天又偷我的货出去换烟抽！简直是请了几个神回来，还不好打发他走……咳！管人真难！尤其对于中小企业，人员管理的效率直接关系到企业的成败，企业的一切计划、策略要靠人去落实，利润目标也是通过员工实现。管理者的职责正是如何统率员工队伍，调动他们的积极性，提高他们的工作效率，为企业创造更多价值。对经销商而言，企业规模相对较小、起点较低，若想立足市场，长期发展更要注重加强对人员的管理：·本来家底不大，因为人员管理不当，出现利润流失承受力差·本来实力不雄厚，一旦出现失误造成经营风险恐怕“扛不起”·有朝一日抓住几个好产品，销售额突涨，企业规模扩大，超越了自己的掌握能力就可能崩盘。经销商业务人员管理四大误区一、人员无培训经销商受其企业规模资金所限，支付员工的薪资有限，往往不能招到文化素质较高而且经验丰富的专业人士。基础薄弱的销售人员没经过任何培训，直接投入战斗，仅靠销量压力和他的“自学”与“天才”去自我提高，执行效果差是一方面，一旦因为不懂游戏规则盲目冒进一味蛮干，对企业带来的伤害难以估量。现实生活中不少经销商的业务人员正是毫无经验，毫无营销知识，完全光靠自己的想象力在市场上摸爬滚打，设法完成销量指标。于是出现：1、因为没有基本的职业素质，司机送货时客户对价格、品项提出了一点儿异议，结果司机和客户几乎动手打起来，损失销量事小，从此少了一个客户事大。2、因为员工中实在没有能独档一面的人才，虽然手里有一个畅销产品的大区代理权，却只能守住自己眼皮底下的一亩三分地，外埠市场白白荒废，自己损失利润，同时招来厂家不满。3、开发外埠市场因为不懂得怎样选择分销商，结果受制于当地客户。4、因为没有促销管理经验，超市促销现场管理失控，给店方造成混乱，花钱费力作促销，结果是产品被超市清场。5、因为不懂得客户谈判的技巧，大超市不是攻不进去就是攻进去回不了款。6、因为没有深刻理解回款工作的重要性，一味铺货冲销量，最后应收账款成堆，甚至记录不清，到底找谁要账都成了问号。……二、销量挂帅无过程管理只要销量不管过程，招来几个没有任何经验的“劳力”不加任何培训，也不对他们的销售过程作任何监控，只给他们一个产品目录价格表，再宣布个政策，然后把业务员放鸽子一样放出去卖货，回来凭你的销售额拿提成。结果：·除了核对业代的销售额，企业对业代再无任何管理手段，甚至连他今天去了哪里都不知道，经营风险由此而生。·业务人员只跑大店，不跑小店，只卖单价高的品种不卖单价低的品种，想尽办法冲销量。·业代为完成销售目标，丝毫不为客户着想，死磨硬泡让客户多进货，塞满仓库，甚至谎称“××产品马上要涨价了，你赶紧多存几箱”，客户发现上当之后，骂的不是业代而是企业。·市场信息、竞品动态的反馈，业代从不放到心上，这跟他的工资没关系。·因为对具体怎么做业务的过程一无所知，又面临巨大销量压力，茫然无措，然后丧失信心和积极性，偷懒、脱岗、小偷小摸能混一天算一天。三、无基本管理制度制度化管理是人员管理最简单最有效的，也是最基本的原则。当员工出现这样那样的问题时，企业首先应该反省的是自己有没有责任，是否自己的管理制度有漏洞，给了他犯错的机会。比如：·没有劳动纪律、奖罚约束，所以只要老板一去外地进货，员工就“放了羊”经理根本管不住。·没有位阶管理制度，老板、老板娘、老板的亲戚各发各的号令，政出多门，员工左右为难，不知该听哪位老板的话。·没有岗位职责，结果司机又临时去收款，业务员又跑去送货，销售经理有时竟然要当炊事员，反正大家在店里呆着，有活就干，责任不清，最后是事事有人干，事事又没人管，员工一肚子气，觉得“干的没劲”，老板一肚子火觉得“个个都不操心”。·没有业务制度，员工每天出去就是卖货，谁跑那些店，一周跑多少次，在店里干什么，没有明确规定，更无检核方法，于是出现有的店断货，有的店爆仓，有的店跑几十次也攻不下来，有的店抱怨几个星期见不到你们的业代，更有甚者业代早上出去，运气好碰到一个大订单，然后马上回家睡觉——反正晚上交差的销量已经有了。四、疲兵耗战50%以上的经销商员工无休息日，每天工作甚至是十二小时（从早到晚）天长日久，业代怨老板太黑，于是想方设法偷懒，出工不出力，甚至有意进行破坏。话题二：业务人员管理必须做的到几件事一、培训体制培训是企业回报率最高的投资，越是小企业培训越重要，薪资所限企业招不到高手，至少也要尽快把自己招来的新手变成熟手。建立培训机制需注意以下问题：1、培训不是奢侈品——到了淡季没事的时候才做，要以制度形成明确培训时间；2、培训必备内容：1)企业规章制度2)业务员、司机、销售主管、送货员等，各岗位的岗位职责、工作目标、考核各岗位的关键指标；3)位阶管理——向谁汇报，受谁领导4)目前经营产品的属性、特点，各阶价格5)新员工入门培训6)终端销售技能·生动化技能·客户库存管理技能·线路拜访·焦点拜访流程·客户异议回答话述……7)渠道销售技巧：超市、酒店、娱乐渠道各有各渠道的业务特点；关键人物和运作方法8)货款管理技巧9)追款技项10)促销现场管理11)其他培训教材的编写可求助于厂方，循序渐进逐渐积累，对从未涉及此方面知识的经销商来讲，这是个大工程，如果你真想把自己的企业经营好，这是必须迈出的一步。3、利用培训增加团队凝聚力培训内容安排要由浅入深，对负责不同业务、不同经验、能力的业代要区别对待，让业代感到在这里工作可以不断获得新知，从而增加员工的向心力。4、注意实战培训；业务技巧的培训，一定要分解到具体动作，结合现场实战演示。过分偏重理论水平的提高，对文化基础有限的销售人员吸引力不大，见效也很慢。5、营造学习总结的气氛。鼓励业代记工作日记，提出自己的经验总结。技巧点滴互相讨论、互相学习，贡献突出的可被纳入“培训手册”，并予以奖励。在此过程中，不仅可以激发一线人员的学习积极性，更可以给自己企业的教材增加实战内容。二、制度管理1、劳动纪律。包括：·迟到、早退、病事假扣罚比例等考勤制度；·办公室纪律（公物损坏，卫生打扫、服装等）；注：劳动纪律制订是企业制度化管理的第一步，如同军队上的军容、军纪要求，虽不直接创造价值，但却能影响员工的工作风气和团队战斗力。2、薪酬制度·只以销量定工资，最终会造成市场下滑销量受损。注重过程管理。规定每个岗位必须完成的业绩关键指标（铺货率、陈列、活跃客户数、日常表现、销量等）以及如何通过这些指标计算奖金，对促使员工更自觉更科学、更有方向性地开展工作必不可少。·应该在薪酬制度中体现晋升机制，如：初级业代、高级业代等。员工工作表现突出，即使无主管职位也可获得晋升，从而可稳定军心，留住人才。3、必须建立早会制度早会例行内容：·宣布昨日各位销售人员的业绩，包括销量、销售额、拜访客户数，成交客户数。注：对业务人员的业绩宣读，会造成销售人员之间你追我赶、互相比赛的气氛。·业代提出疑问、建议及市场动态反馈，大家讨论。注：及时与业务人员沟通，可迅速掌握市场信息，有助于鼓舞士气。·主管宣布昨天市场检查结果，提出奖罚。注：实际上是一个培训过程，让业务人员对自己要做什么，自己必须达成的那些指标更加明确，同时也因主管的不断检核造成业代不敢懈怠的心理压力。4、业务汇报表单（下节详述）包括：1）客户基础资料：客户资料是客户管理的有效方法是将客户掌握于企业手中而非员工手中的有力工具。2）业代每日工作业绩表单：业代工作过程的临控，避免脱岗、谎报业绩等现象出现3）市场动态反馈：及时了解市场动态作出反馈4）业代工作效果检核记录：业代奖金评定的依据话题三：业务管理表单业务管理独具难度，开会时大家集中，平时大部分时间都是业代在市场上单兵作战，主管无法对业代24小时监控。仅以结果来管理业代，不仅会使业代感到工作无方向感，“老虎吃天无处下嘴”，同时也会给他们脱岗、偷懒、谎报业绩等不良行为创造条件。运用业务管理表单监控业代的工作过程，业代工作更有方向，主管对业代的检核、奖罚也有所依循，最终是“过程做的好，结果自然好”。业务管理表单必备内容如下：一、业务代表工作流程对业代一天的工作按时间序列分解，落实到动作，要求业代照规定流程工作。（参表第三章话题八）二、客户基础资料说明：1、将业代所辖区域做成平面图，将此区内的客户位置标于地图之上。2、街道要画成双轨，标识清楚售点在街道左边还是街道右边。3、大家属区、大工矿企业等在图上标出，作为参照物说明：客户编号：A120表示A业代周一拜访的第20个售点，B215表示B业代周二拜访的第15个售点性质指客户的渠道类别（如：超市、酒店、零店、学校等）备注栏写明客户的授信情况表二和表一的售点是一一对应关系三、业代日常工作表单说明：1.如果表一图上标了50个售点，表二就有50家客户的明细记录，对应就应该有50张表三——每一家客户一张销售记录卡。2.业代每次拜访客户时填上拜访日期，统计存货进货数量，离开时填写拜访时间是几点几分，备忘栏写明此次拜访的异常情况（如客诉）。3.拜访时间的填写是监控业代是否在8小时内满负荷工作的重要工具，·可以打电话向客户查实；·可观察笔迹是临时填写的还是在每个店工作过程中填写的注：如果业代真的是按要求认真工作那么一张客户销售记录卡填了两次（说明已经用了两周）之后就已经相当旧，而且一定有污损痕迹。·根据业代的填表记录，掌握业代到某一处客户处常规是几点，届时守株待兔看业代是否真的按时到达。4.主管可持此表复查业代昨日拜访线路、核实订单、赠品情况。5.此表的存货栏只做建议不做要求，如果业代每天对所有售点都做存货登记，恐怕会浪费时间，所以引导业代对大售点（超市、餐饮）等坚持做存货管理就可。6.此表具双重作用。不仅用于业务代表日常工作记录，同时还是非常有用的客户基础资料。说明：1.如上例所示，业代一天的工作汇报应包括拜访点、成交点、成交额、成交量、成交率几大指标全面分析。2.成效率=成交点/应拜访点×100%，上例所示为32/50=64%3.主管早会应宣读每位业代的昨日工作业绩记录4.没有销量的一天要注明原因（如大雨、抽调去外埠铺货等）。5.每周/月累计计算成交点、成交额、平均成交率周会、月会宣读。此表主要作用是对业代的每日工作业绩全面评估，促使业代不仅仅将注意力集中于销量。此表中的成交点、成交量是表三的汇总，核对表四的记录与表三是否相符，也是检核业代有无造假表行为的方法之一。说明：1、此表作用在于对业代每天的销量落实到不同品项记录。2、此表是对表四中销售量、销售额的分解注释，是对表三中各客户订单的分品项累加。表三、表四、表五三张表数字是否相符也是防范业代造假表的手段。说明：要求业代每日对竞品动态、本品动态作出汇报，并提出自己的疑难问题和建议，便于与主管及时沟通。四、业代工作效果检核评估说明：1、品项栏是统计铺货率的工具2、生动化得分、客情得分等根据公司制订打分标准执行。3、漏单：主管回访业代昨日线路，发现有客户主动下订单，说明业代昨日订单有遗漏，公司可就此规定打分标准，如：漏单为0得100分，漏单为1得80分，漏单大于1小于3得60分，漏单大于3得0分。说明：1.此表为员工“档案”，每人一张；2.每次检核结束，将结果填于当事人“档案”上，让其签字；3.奖金考评以此为重要依据。三.客情知道业务代表姓名30分知道业务代表拜访时间40分抱怨点30分四．漏单二次重复拜访发现漏单数为0：100分漏单数=1：80分1〈漏单数〈3：60分漏单数〉3：0分五．资料提报详实度：