8人力资源管理制度-干部管理考核ok

赣州星洲房地产开发有限公司文件编号：XZ-RLZY-008人力资源及行政部管理制度文件版本号：A/02版名称：干部管理规定生效日期：起草：修改：审核：批准：赣州星洲房地产开发有限公司程序控制文件第1页共12页一、总则（一）目的建立星洲地产公司干部管理责任制；促进公司干部管理制度化和规范化；锻造一支高素质、高境界、高领导力、高战斗力和高职业化的干部队伍。（二）原则责任导向原则：各级管理者尤其是中、高层管理者共同肩负起对人才的“选、育、用、留”之重任。对下属的培养与举荐要纳入对各级管理者的年度综合评定和选拔任免评估中。公正公平原则：公司在选拔与任免干部的过程中，将严格按照标准和流程，择优任用；对具备相应任职资格的人员，公司将给予公平竞争的机会。（三）指导思想各级管理者首先应是一个称职的人力资源管理者。各级管理者对其下级的人员的“选、育、用、留”负有不可推卸的责任。二、适用范围本制度适用于公司所有管理者。三、术语及注释干部管理是指对干部的“选、育、用、留”。（一）“选”：即选拔，包括提名推荐、确定候选人、系统评估、任用决策等过程。（二）“育”：即培育或培养，包括培训、帮助、指导、反馈沟通等过程。（三）“用”：即任用或用人，包括公示考察、任命、免职、降职、纪律监督等过程。（四）“留”：即人才保留或留人，包括引导、激励、授权、双向沟通、建立信任关系等过程。赣州星洲房地产开发有限公司文件编号：XZ-RLZY-008人力资源及行政部管理制度文件版本号：A/02版名称：干部管理规定生效日期：起草：修改：审核：批准：赣州星洲房地产开发有限公司程序控制文件第2页共12页四、干部任职资格体系【资格标准】（一）公司选拔与任免干部的资格标准归纳如下：1、文化认同度：候选人对公司核心价值观的认同程度。2、人品：候选人之人格、品德和职业操守。3、坚韧性：候选人对待困难、挫折、委屈的态度和行为方式。4、任职能力：候选人在相应职位上所展现出来的专业能力和管理能力。5、工作业绩：候选人在相应职位上对具有挑战性目标的达成度。（二）干部的专业能力概括如下：具备任职工作岗位的较丰富专业知识技能和实践经验，并能在具体工作项目和内容上对上级领导和组织承担骨干作用；对下级员工的工作能起到积极有效的指导和示范引领作用。（三）干部的管理能力概括如下：具备较丰富现代管理理论知识和实际管理经验，良好的组织协调和人际沟通能力；并能在相应的组织内运用管理知识和技巧进行良好而有序的现场管理工作。详见附件1、《星洲地产能力词典》。【基本条件】（一）公司选拔与任免经理级及以上级别干部的基本条件：1、提任主任级职务者，应当具备不少于三年的基层工作经历。2、提任职能部门经理级职务者，应当具备不少于两年的主任级岗位上的任职经历。3、提任公司总经理或部门总监级职务者，应当具备不少于两年的经理级岗位上的任职经历。（二）特殊条件下可以破格提拔，破格提拔流程另定。赣州星洲房地产开发有限公司文件编号：XZ-RLZY-008人力资源及行政部管理制度文件版本号：A/02版名称：干部管理规定生效日期：起草：修改：审核：批准：赣州星洲房地产开发有限公司程序控制文件第3页共12页五、分层分类的干部评估体系【评估层级】根据公司管理层级和评估对象，划分为入个行政等级：行政一级：总经理、副总经理行政二级：总经理助理、总监、资深建筑师、资深营销策划师行政三级：部门经理、项目经理、主任设计师、主任营销策划师行政四级：职能经理、总监助理行政五级：专业设计师、主任工程师行政六级：主管、专业工程师行政七级：专员、总经理秘书行政八级：出纳、文员、资料员、司机等【评估类别】（一）根据评估周期和评估目的，划分为四种评估类别：1、任免评估。2、任职跟踪评估。3、专项评估。4、例行评估。（二）任免评估是指干部在被任命或免职之前对其进行的工作态度、工作能力和工作业级的总合评估。任免评估采用360度评估法。（三）任职跟踪评估是指干部就任新职务三个月前后，对其进行的任职状况和团队氛围的评估。任职跟踪评估采用360度评估法、组织气氛调查法等。任职跟踪评估主要适用于任职关键岗位的干部评估。（四）专项评估是指针对某个专题所进行的评估。专项评估采用访谈法或座谈法。（五）例行评估是指公司针对各级管理者和全体员工所制定的年度、季度、月度考核制度。赣州星洲房地产开发有限公司文件编号：XZ-RLZY-008人力资源及行政部管理制度文件版本号：A/02版名称：干部管理规定生效日期：起草：修改：审核：批准：赣州星洲房地产开发有限公司程序控制文件第4页共12页【评估方法】（一）根据评估内容与形式，划分为三种评估法：1、360度评估法（民主评议）。2、组织气氛调查法。3、访谈法或座谈法。（二）360度评估法是指通过直接上级、同级同事、直接下属三个维度对被评估人进行任职能力评价，直接上级1人、同级同僚2-3人、直接下属3-4人，其结果权重分别为40%、30%、30%，以直接上司的评价为主要参考因素，必要时调查外部相关客户的评价意见。同时参照其业绩。能力评估与业绩评估各占60%和40%。（三）组织气氛调查法是指为了解管理风格与团队氛围之间的关系所进行的问卷调查，其结果可帮助管理者改善工作方法。（四）访谈法是指通过一对一的面谈了解相关信息；座谈法是指通过群体座谈了解相关信息。【评估档案】对干部评估结果在经过分类整理后，将放入干部本人档案。【能力评估指标】根据不同层级的任职资格要求和标杆职位的能力模型，确定各层级的能力评估指标。六、干部选拔任用流程【总经理及以上干部选拔任用流程】（一）总经理及以上级别干部选拔任用流程如下：详见本规定附件2。（二）确认职位空缺与需求：干部空缺职位来源包括新增空缺、晋升空缺、免职空缺、轮换空缺等四大类。赣州星洲房地产开发有限公司文件编号：XZ-RLZY-008人力资源及行政部管理制度文件版本号：A/02版名称：干部管理规定生效日期：起草：修改：审核：批准：赣州星洲房地产开发有限公司程序控制文件第5页共12页（三）确认候选人：人力资源部根据空缺职位的任职要求，从干部储备梯队里优先推荐候选人，原则上每一空缺职位推荐候选2-3人，填写《干部候选人推荐表》，报相关领导确认。（四）评估候选人：采用360度评估方式，由人力资源部负责干部评估的组织工作，对候选人进行任职能力评估。（五）任命决策：公司领导受理人力资源部提交的候选人审批材料后，原则上五个工作日内做出任免决策，签批《干部任免审批表》或反馈否决意见，由人力资源部重新遴选候选人。（六）人选沟通：在公司领导确认任职人选后，由公司领导或授权人与拟任职人进行充分的沟通，以了解其心态，提出工作目标和要求，以及未来工作的期望。（七）任命发文及公示考察期：在领导核准任命后的当日，向全公司发红头任命公告：第一层级任命由董事长签发；第二、三层级职位任命由总经理签发；第四、五层级任命文件由分管副总经理签发，同时由人力资源部发文进行为期三个月的公示，公示期也是新任干部的考察期。（九）就职仪式：在拟任职人接到任命公告后，如果没有正当理由，必须在五个工作日以内到任，由其直接上司或人力部人员到所在单位宣布任命决定，新任干部在宣布会上向所有人员宣誓，誓词详见本规定附件。（十）在三个月公示考察期内，人力资源部如果接到任何影响当事人任命的有效投诉，经调查属实的，或者通过考察评估，确认被任命人不能胜任该职位的，人力资源部将提请公司领导给予免职或调任其他合适岗位。【公司经理级干部选拔任用流程】（一）所在公司提出用人需求；并在公司内部指定2-3名候选人进行任职评估。（二）采用360度评估方式，由公司人力资源部负责干部评估的组织工作，对候选人进行任职能力评估。（三）根据公司人力资源部提交的评估材料，公司总经理提出任用建议报所在集团赣州星洲房地产开发有限公司文件编号：XZ-RLZY-008人力资源及行政部管理制度文件版本号：A/02版名称：干部管理规定生效日期：起草：修改：审核：批准：赣州星洲房地产开发有限公司程序控制文件第6页共12页人力资源部，经公司总经理评议和总部人力资源部总监审核后，报董事长批准任命。（四）公司总经理在3个工作日内做出任用批复，同时签发任命文件，在所在分公司范围内发文，并抄送总部职能部门和公司相关领导。（五）所在公司总经理与任职人在人员到位之前进行职前沟通，了解任职人员心态，明确工作的目标、要求及期望；并在发文后三日内到任新岗位。七、干部的储备与培养【干部储备与培养规划】根据公司中长期的战略规划，经营策略和组织规划，由人力资源部主导制订分层分类的干部储备和培养规划，侧重业务系统中高层干部的储备培养；干部的储备培养工作应立足于满足公司短期组织发展需求和战略发展需要，着眼未来。【干部储备来源】（一）干部储备来源于内部选拔培养和外部招募，公司坚持内外部选拔并举，造血与输血并重的干部储备指导思想。（二）干部的储备应符合文化认同、品行、能力并重的基本选拔原则，要形成完善的干部发展梯队；依据公司组结构和发展规划、现职干部的胜任能力情况、干部流失率、行业特征等因素确定储备干部的数量和培养方式。（三）每年初根据年度经营规划、组织架构和干部任职能力考评结果，决定储备干部的人选渠道、来源比重和培养规划；根据行业特征、组织发展和运营规划、人员调配和流失规律，公司各层级干部应保持30%左右的有效储备率，以确保干部储备数量和质量，保障干部梯队的健康、稳定发展。【干部培养管理】（一）内部选拔的储备干部采用“内部党校”方式，根据培养方向的职位任职能力要求进行系统的培训，并通过有计划的轮调、挂职、交流锻炼等方式，全面的培养和赣州星洲房地产开发有限公司文件编号：XZ-RLZY-008人力资源及行政部管理制度文件版本号：A/02版名称：干部管理规定生效日期：起草：修改：审核：批准：赣州星洲房地产开发有限公司程序控制文件第7页共12页提升储备干部的综合素质和管理能力。（二）外部聘用的储备干部在进行为期1-2周的系统入职培训后，按培养方向实行挂实职锻炼3-6个月，以全面了解熟悉公司运营模式、流程和行业特征，融入公司文化和团队，全面考察其综合素质、任职能力和发展潜质。（三）储备干部的管理与跟进：储备干部实行周、月度工作报告、定期述职和定期的沟通访谈制度，结合日常绩效考核和能力评估，以实时跟进储备干部的培养进度和状态。（四）实行储备干部培养责任制和导师制，储备干部所在的一级部门负责人为培养的第一责任人，并列为负责人的考核指标之一；储备干部在培养的各阶段指定综合素质优秀、业务技能全面、工作经历丰富的员工作为导师（原则上为所在锻炼单位负责人），指导储备干部的实习锻炼和技能培养。【干部信息档案建设】（一）建立完整的储备干部管理信息档案库：人力资源部对储备干部建立专门的信息档案，包括干部的简历、背景资料、家访资料、定期沟通访谈记录、述职评估、业绩考核、能力评估报告、重大事项记录等信息资料，不定期更新维护，确保信息档案客观、及时的反映干部的储备状态和培养进度。（二）建立储备干部梯队递补信息表：根据定向岗位任职素质、能力要求排定储备干部候选的先后次序，以便于干部选拔和公司领导的人事决策提供及时信息。八、干部交流管理【定义】干部交流管理是指通过有计划的干部跨职能横向交流、干部纵向挂职、干部区域轮调等方式对干部进行有针对性的在职培养，以提升干部的综合素质和管理能力。【干部跨职能横向交流】（一）干部跨职能交流是指公司根据干部培养规划，将干部从现职能系统调往新职赣州星洲房地产开发有限公司文件编号：XZ-RLZY-008人力资源及行政部管理制度文件版本号：A/02版名称：干部管理规定生效日期：起草：修改：审核：批准：赣州星洲房地产开发有限公司程序控制文件第8页共12页能系统任职，尤其是将总部职能部门干部派往分公司挂职锻炼的管理行为。（二）打破职能系统之间、总部与一线之间的“间隔墙”，培养干部的全局意识；为干部拓宽职业发展通道；为公司培养复合型管理人才。（三）认同星洲核心价值观；胜任现职位，且业绩较突出；具培养潜质，且个人有强烈的发展意愿。（四）干部挂职计划由总经理办公会审