管理创新与组织变革

1企业管理创新与组织变革课程体系管理变革人的问题系统管理与信息化知识管理组织变革142352020/1/222广义企业创新的含义广义的企业创新：是指除了产品开发和生产工艺等技术创新外：1、组织架构与人员管理创新；2、营销市场创新；3、原材料供应链管理创新等；从以上定义可以看出：创新基本可以分为两大类：技术的创新；管理的创新；“创新”强度没有限定，无论是根本性变动或是渐进性变动都属于创新的范畴；创新中的“成功”标准是提高了企业的绩效，降低了运作成本。2020/1/223企业管理发展趋势一个起点：创始人（泰罗与法约尔）二大趋势：硬化趋势、软化趋势三大流派：科学管理、管理科学、行为科学硬化：科学管理—量化；管理科学—计算机、软件软化：以人为本的组织行为学理论2020/1/224一、管理变革管理创新与组织变革2020/1/225现代管理变革工作量化人事相符差别工资劳动纪律科学培训2020/1/226人与动物的区别在于动机动机需求满足新的需求刺激2020/1/227二、人的问题企业管理创新与组织变革2020/1/228行为科学－－指导核心团队培育对核心团队要：感情与交流－－赢得追随者和追随者的自律；尊重与归属－－成员的正确定位；自我实现－－目标与愿景2020/1/229赫兹伯格双因素理论可能的手段保健因素（外在）激励因素（内在）•成就10％40％•赏识10％30％•工作本身20％25％•责任5％20％•进步10％15％•成长10％15％•与上司的关系20％5％•薪酬10％5％•与同事的关系10％5％•与下属的关系8％5％•地位8％5％•安全8％5％•督导20％3％•公司政策35％2％50％50％2020/1/2210马斯洛需求层次论赫茨伯格双因素论生理安全情感尊重自我实现保健保健保健激励激励因素马斯洛模式与赫茨伯格模式之比较2020/1/2211三、系统管理与信息化建设企业管理创新与组织变革2020/1/2212系统管理与信息化建设计算机与数学模型，软件引入企业管理通过对诸生产要素在不同环境下的流量控制，使企业整个系统达到最佳运行状态外购或生产什么、多少、什么时候、库存合理等MPS主生产计划MasterProductionSchedule最终产品每一具体时间生产量MRPII制造资源计划ManufacturingResourcesPlanning企业资源计划ERP：EnterpriseResourcesPlanning.MPS-MRPII-ERP－CRM2020/1/2213企业资源计划ERP的构成ＥＲＰ模块与功能财务模块生产控制模块物流管理模块总账现金管理工资制造标准财务管理主生产计划车间控制采购管理分销管理库存控制会计核算成本应收账固资应付财务分析计划决策物料需求计划能力需求计划2020/1/2214ERP的实施领导层培训ERP原理培训子软件产品培训硬件及系统培训程序员培训持续扩大培训企业诊断需求分析目标确定选择软件项目组织数据准备系统安装调试软件原型测试模拟运行及用户化工作准则工作规程验收分步切换运行业绩评价改进方案前期工作实施准备模拟运行及用户化切换运行新系统运行ERP实施进程图2020/1/2215以Oracle（甲骨文）的CRMCRM模块与功能销售模块营销模块客户服务模块呼叫中心模块电子商务模块现场销售管理其它功能电话销售现场销售掌上工具销售佣金营销服务对电信行业的营销部件移动现场服务合同客户关怀电话管理员呼入呼出调度管理开放连接服务多渠道接入服务语音集成服务报表统计分析电子支付电子商店电子营销销售电子货币与支付电子支持2020/1/2216企业信息化各系统之间关系BtoBandBtoCCtoC互联网物联网PDM产品数据管理VP虚拟样机CAD/CAM计算机辅助设计制造ERP企业资源计划SCM供应链管理OA办公自动化DM数据挖掘DSS决策支持系统CRM客户关系管理MRPII制造资源计划供应商客户2020/1/2217四、组织变革企业管理创新与组织变革2020/1/2218组织变革之组织架构调整利用组织结构的变化适应工作需求，挖掘员工的最大潜力；不同心理成熟度的员工，用不同的管理办法；组织结构决定组织功能2020/1/2219企业层级化（纵高式）与扁平化（矩阵式）组织A项目adbcB项目gefC项目agcf2020/1/2220企业组织结构演进厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长图1层级化直线制组织结构简图2020/1/2221企业组织结构演进厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能班组职能班组图2层级化职能制组织结构简图2020/1/2222图3直线－职能制组织结构简图企业组织结构演进厂长职能科室车间职能科室班组长班组长职能班组职能班组车间车间2020/1/2223总经理市场采购财务工程部人事甲产品部乙产品部生产会计会计生产工程部图4产品部门化（事业部）结构简图企业组织结构演进2020/1/2224总经理市场采购财务工程部人事澳洲生产会计销售北美洲亚洲非洲欧洲人事图5区域部门化（事业部）结构图企业组织结构演进2020/1/2225总经理市场采购财务车间人事生产单位车间车间车间生产单位生产单位职能部门职能部门企业组织结构演进图6模拟分权制结构简图2020/1/2226组织结构－－混合型组织结构总经理首席法律顾问技术副总人力资源副总监财务副总资源与战略副总设备副总化学制品副总润滑剂/石蜡产品副总燃料产品副总计划供应生产销售计划供应生产销售计划供应生产销售多个提炼厂混合式组织结构2020/1/2227中集集团组织架构预测集装箱产业集团研发中心销售中心制造中心职能部门各生产基地车辆集团非主业公司中集集团总部其他产业集团职能部门销售中心研发中心职能部门直线部门职能部门各生产基地•按产业类型战略管控•管理层级不超过5层•地区公司采用矩阵结构销售中心2020/1/2228项目管理组织结构：项目促进者组织总裁总裁助理项目经理副总裁工程副总裁生产副总裁财务副总裁市场PPPPPPPP项目促进者组织（PP表示各部门为项目服务的人员）2020/1/2229总裁项目协调员副总裁工程副总裁生产副总裁财务副总裁市场PPPPPPPP项目协调员组织（PP表示各部门为项目服务的人员）助理助理项目管理织结构：项目协调员组织2020/1/2230项目管理组织结构：矩阵型组织矩阵型组织（协调关系）副总裁项目项目经理A首席执行官副总裁后勤副总裁工程副总裁财务副总裁生产副总裁市场项目经理B项目经理C2020/1/2231加强型矩阵结构----中远房地产公司组织结构董事会秘书副总经理1经营管理部董事会监事会审计委员会预算委员会投资委员会总经理副总经理3财务总监总经理办公室项目部项目公司控股公司参股公司专业委员会人力资源部审计监督部副总经理2市场营销部工程技术部财务部ABC2020/1/2232项目管理组织结构：项目型组织项目型组织项目经理工程生产后勤人事工程财务后勤人事生产总裁财务2020/1/2233组织结构的六大问题：1、协调机制12人以下互动；12人以上，50人以下督导；50人以上标准化规范，标准化的高昂成本是企业长期利益的费用均摊。组织结构的六大问题总结机制定义互动调整合作者面对面沟通直接督导由一人向其他人发布命令标准化制订规范工作的标准流程标准化描述任务和行为的程序产出标准化确定任务的目标结果技能标准化描述特定岗位所需的技能规范标准化建立共同的价值观和信念基本的协调机制2020/1/22342、正规化组织行为的规则并付诸文字。工作分析、各项规章制度；3、专门化工业化大多数生产领域都是靠专门化完成的。工作专门化，设备专门化，辅助工作专门化；（做鞋为例）但是要防止专门化在人非经济领域的负面影响：厌倦、疲劳等。组织结构的六大问题总结生产率工作专门化程度工业专门化的经济性和非经济性（注意拐点）2020/1/22354、部门化专门化细分以后，就可以把专门化类别变成组织部门—事业部；石化公司：原油、润滑油、其他石油产品三大类；还有按地域分：广州本田，东北销售中心；还有按照客户类型分：零售部、批发部、政府服务部等；90年代后期以客户类型分和跨职能部门团队运作受到青睐。组织结构的六大问题总结2020/1/22365、管理幅度和管理层次幅度：一个有效控制和领导的人数；层次：组织内纵向管理系统所划分的等级数量；管理幅度与管理层次成反比；管理层次考虑：训练程度；计划周详性；授权的有效性；任务变动的多少；目标的明确性；沟通交流的难易程度。组织结构的六大问题总结4096102425664144140965126481幅度：4层次：7管理者：1365幅度：8层次：5管理者：5852020/1/22376、集权与分权目前分权式更适用变化快的特点，但要防止失控。有效领导L=f(x，y，z)X：领导者本人性格与领导方式；Y：被领导者的情况；Z：组织内外部的环境。组织结构的六大问题总结2020/1/2238组织设计总结第一组单件小批量生产按客户订货进行单件生产低技术复杂程度高技术复杂的单件产品生产大型设备的分步骤制造小批量生产用于不同产品装配的大批量部件生产第二组大批大量生产大批生产大量生产第三组连续生产为销售做储备的大批量连续生产化工产品的成批连续生产液态、气态、固态的连续流水生产企业技术类型2020/1/2239组织设计总结组织结构特征技术类型单件小批量大批大量连续生产管理层次数346高层领导的管理幅度4710基层领导的管理幅度234815基本工人与辅助工人的比例9：14：11：1技术类型与组织结构特征间的互相关系2020/1/2240五、企业知识管理企业管理创新与组织变革2020/1/2241企业知识管理美国现代管理大师德鲁克说资本、人力、时间是企业的三类资源，但真正的资源只有一项：即人；管理要使工作有生产性，管理要使人有成就感；管理的主角从物到人为什么？企业知识管理的诞生。2020/1/2242企业知识管理内容利用学习型组织吸收对企业有用的外显的知识；利用挖掘手段，传播商业价值最大的内隐的知识。2020/1/2243企业知识的分类外显的知识：可以用文字、数据、资料、科学公式、标准等方式表达大多可以量化、可以编码的知识客观、理性的、连续性的、数码的通过学习可以掌握的，公开的、别人也可以学到的；企业知识管理是要把企业组织作为知识处理器－－变为一个吸收知识的学习型组织内隐的知识：洞察力、直觉、预感；主观经验性的、与事务同步出现的、需要类比的；没有办法通过系统学习得到的，需要组织挖掘的；企业知识管理是要把企业作为一个挖掘场，对内隐的知识以各种方式使其外显化，能够量化、编码。44不同类知识的转换从内隐的知识到外显的知识转换：共同化－－从内隐到内隐：共鸣性知识：分享个人经验，形成创造内隐知识的过程，形成新的内隐的知识称为共鸣性知识，特点是必须设立互动的讨论范围；外显化－－观念性知识：从内隐到外显：隐喻到观念创造到模式化表达，把内隐的知识外显化称为观念性知识，特点是对话和集体思考；再次内隐化－－操作性知识：从外显到内隐：当新的外显知识应用于企业时，新的经验就形成了，这种新经验再次融入人们头脑中，形成新的内隐的知识，称为：操作性知识。特点是边作、边学、边形成经验组合的外显到外显－－系统性知识：从外显到新的外显：对各类外显知识进行组合，形成新的外显知识，引起创新，称为系统的知识，特点是对外显知识进行概念整合。2020/1/2245企业摄取外显知识的路线图第一层次外显知识摄取以建设学习型企业为手段第二层次外显知识摄取以购买和租借为手段找出知识类别挑战思考模式建立企业共同远景员工自我掌握人生促进企业团队学习兼并购买配合政府建立工业中心或博士后工作站建立企业内研究机构租赁组织和个人图1－1企业摄取外显知识的路线图企业摄取外显知识的路线图2020/1/2246企业挖掘内隐知识路线图建立企业的管理平台以融合手段挖掘内隐的知