第三章绩效考核指标体系

第三章绩效考核指标体系的设计一、绩效评价指标的概念及构成评价指标：评价因子或评价项目。在评价过程中，人们要对被评价对象的各个方面或各个要素进行评价，而指向这些方面或要素的概念就是评价指标。指标构成四要素：1、指标名称：对评价指标的内容做出的总体概括2、指标定义：对指标内容的操作性定义，用于揭示评价指标的关键可变特征3、标志：评价的结果通过表现为将某种行为、结果或特征划归到若干个级别之一4、标度：对标志所规定的各个级别包含的范围做出规定/用于揭示各级别之间差异的规定Exampleofperformanceindex指标名称协作性指标定义在与同事一起工作时表现出来的合作态度评价尺度标志SABCD标度合作愉快肯合作尚能合作偶尔合作我行我素指标名称申请立项通过率指标定义某一时期，研发部门产品申请立项通过的比率设立目的考察科研中心产品立项质量情况计算方式申请立项通过率＝×100％相关说明＊指指标可由研发小组或个人进行统计＊研发部门以季．半年．年提出研发立项计划数据收集研发部门数据来源研发部门数据核对人事行政部统计周期每半年或每年一次统计方式数据和趋势图产品立项通过数立项总数更详细的指标描述eg.评价尺度1.量词性的评价尺度（classifiers）,是用一些带有程度差异的形容词、副词、名词等修饰的词组表示不同的等级水平。例如“多”、“较多”、“一般”、“较少”、“少”。2.等级式的评价尺度（grading）,是用一些能够体现等级顺序的字词、字母或数字表示不同的评价等级。例如，优、良、中、差以及“1等”、“2等”、“3等”。3.数量式评价尺度（quantity）。是用具有量的意义的数字表示不同的等级水平。它有离散型与连续区间型两种。评价指标指标定义尺度计划能力能否有计划、有步骤地完成领导交给的工作，使本业务领域的工作能与整个部门或所在工作团队的工作目标相匹配0分3分6分9分12分尺度指标5~4.5分4.4~4分3.9~3.5分3.4~3分3分以下协作性很好较好一般较差极差eg.离散型eg.连续型注：数量式评价尺度最能够精确描述状态的考核指标，被广泛使用在生产、营销、成本质量等管理领域。在确定标志时（指标标准分级的时候），有一个基本原则需要注意，在正常情况下，我们可以把指标标准的差距按100：130或100：140原则来划分。也就是说，指标的每一等级的差距为前一等级标准的130%或140%。**基准点：本质上是我们所预期的标准水平的位置，处于评价尺度的中央，向上和向下均有运动的空间。指标权重50最差6070预算计划基准点8090100目标110120130140优秀得分客户满意度为每个家庭服务的次数存款增长率效率初始投入资本回报率eg.以100：140的原则设定在设定标准的时候，首先要确定基准值，如果我们的考评体制是五层次的话，那么处于中间层次的标准就应当视为基准，也就是在正常情况下多数人员都可以达到的水平，如图所示。确定基准指标值示例基准A（优秀）B（良好）C（合格）D（需改进）E（不合格）基准标准实例工作产出指标类型具体指标基准标准销售利润数量年销售额税前利润百分比年销售额在20万元---25万元税前利润率18%---22%新产品设计质量上级评估：•创新性•体现公司形象客户的评估：•性价比•相对竞争对手产品的偏好程度•独特性•耐用性•提出的新观点的数量上级评估：至少有3种产品与竞争对手不同使用高质量的材料、恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象客户的评估：产品的价值超过了它的价格在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高客户反映与他们见到过的同类产品不同产品使用的时间足够长提出30—40个新的观点定量指标评价标准加减分法:采用加减分的方式确定指标标准，一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。定量指标标准设定示例(一)指标考核要素权重评价标准KPI1产量25分按照标准折合为标准产量，90箱／台班为基数，得分为20分，每±1箱则±1分。最多加5分。折算标准参照相关文件规定2消耗15分按照标准折合为标准消耗，以1.50kg/件为基数，基数得分13分。每±0.01kg／件则0.1分，15分封顶，8分保底，折算标准参照相关规定3质量检验20分自检滞后－2分／次；自检漏顶－1分／项；记录不真实－2分／次；记录不及时－1分／次；记录不规范－1分／次，不保底规定范围法:经过数据分析和测算后，考核双方就标准达成的约定来进行评价定量指标标准设定示例指标考核要素权重评价标准ABCDKPI销售预测30分90％≤销售预测准确率≤100％80％≤销售预测准确率＜90％60％≤销售预测准确率＜80％销售预测准确率＜60％30－29分28－25分24－20分19－10分项目管理20分项目进度报表上报及时率100％，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得力项目进度报表上报及时率≥80％，完整性好；项目分析对计划和预测能提供比较有力的依据；对大项目监控比较得力项目进度报表上报及时率≥60％，完整性较好；项目分析对计划和预测能提供一定的依据；对大项目监控效果一般项目进度报表上报及时率≤60％，完整性差；项目分析对计划和预测提供的依据不明；对大项目监控不得力20－19分18－15分14－12分11－6分基准标准与卓越标准基准标准是指对某个被评估对象而言期望达到的水平。基准标准的作用主要是用于判断被评估者的绩效是否能够满足基本的要求。评估的结果主要用于决定一些非激励的人事待遇，如基本的绩效工资等。卓越标准是指对被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。卓越标准主要是为了识别角色榜样。对卓越标准评估的结果可以决定一些激励性的人事待遇，例如额外的奖金、分红、职位的晋升等。销售代表·正确介绍产品或服务·对每位客户的偏好和个性等·达成承诺的销售目标做详细记录和分析·回款及时·为市场部门提供有效的客房·不收取礼品或礼金需求信息·维持长期稳定的客户群举例职位基准标准卓越标准4.定义式评价尺度（definition）。指标的评价尺度中规定了定义式的标度，则这种评价指标称为定义式的评价尺度。eg.某项目组设计人员考核指标130-110（优秀）110-90（良好）90-60（合格）60-50（不合格）50-0（很差）质量目标达成度质量高，得到好评，其成果成为设计院示范作品或获奖能保质保量完成任务，其成果得到好评工作基本保证质量，无较大的失误差错。工作质量较，或需要别人帮助才能完成。工作质量低劣，经常出现差错。工作贡献度对项目完成有突出的贡献；主动承担项目任务，勇于挑战，积极攻关，主动与他人协作配合，在项目组中起积极的榜样作用对项目完成有较大的贡献，工作成果较高于同级别员工；积极创新、注重协作与个人奉献，对设计院组织文化起一定的推进作用对项目完成的贡献是一般的，工作成果和同级别员工相当；其工作行为与设计院的组织文化导向一致对项目完成的贡献很小；工作成果低于同级别员工；其工作行为对设计院组织文化有一定的负面影响对项目完成几乎没有贡献；工作成果远低于同级别；其工作行为对设计院组织文化有较大的负面影响二、对绩效评价指标的基本要求内涵明确清晰具有独立性具有针对性三、绩效评价指标的分类1、根据绩效评价的内容分类工作业绩评价指标：数量指标、质量指标、工作效率指标、成本费用指标工作能力评价指标工作态度评价指标2、软指标和硬指标硬指标：以统计数据为基础，将之作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学手段获得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。eg.申请立项通过率＝产品立项通过数/立项总数×100％软指标:主观评价得到评价结果的评价指标。eg.很好、好、一般、不太好硬指标与软指标的结合3、“特质、行为、结果“三类绩效评价指标特质类Case:小张和小王同时应聘上某企业的机器维修师岗位，在应聘考核中两人的专业知识与操作能力相似。企业分配两人分别负责A车间和B车间的机器维修。一年之后，统计结果显示，小张负责的A车间机器故障发生率远低于小王负责的B车间。人力资源经理对统计结果颇为不解，小张和小王在应聘时成绩相似，为何实际工作成绩相差这么多？是小王工作不负责任吗？但经过调查，工人们反应小王工作十分努力，机器一出故障随叫随到，还经常加班加点。那么是招聘时所设计的考核方案有问题？如果是，在专业知识与操作能力之外又是什么因素在影响着他们的绩效？图绩效管理体系的战略定位战略组织机构设置职类职种划分绩效管理体系胜任力评价体系任职资格体系薪酬管理体系培训开发体系激励环节基于绩效改进的培训需求发入薪酬的依据产生绩效的行为依据产生绩效的潜质依据依据素质确定课程依据资格等级确定薪酬中枢和关键基础环节基础胜任力评价体系胜任力评价体系是以胜任力模型为核心，研究的是具备什么样个性，什么样潜能的人,在某个特定的岗位上工作更容易产生高的绩效。胜任力评价体系更关注的是员工是否适合做某一职种的工作，发展的潜力如何。素质是个体完成任务、取得绩效及继续发展的前提。成功的企业家的核心素质之一影响力企业家的行为：一方面随时随地的通过与员工交流推广自己的理念；一方面通过站在员工的角度上重新审视一下问题，把所得的结果和自己的结果进行综合、分析，从而进入员工的世界。素质与绩效前提基础行为内容行为方式员工素质绩效结果成就动机“做得更好”目标设定/个人责任/调查研究质量持续改善/更多技术创新胜任力模型胜任力模型是我们在比较了高绩效者与最低可接受的绩效者后得出的一套衡量标准，这个标准由一整套保证担任某个岗位或从事某项工作的员工能够取得高绩效的素质要素及其素质等级所构成。一是被分析的岗位要获得高绩效应必备哪几种关键的素质；二是各项关键素质的素质等级是什么，即被考核素质的程度差异与状态的顺序和刻度。微软寻事掌握新短程的能力；仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力；扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力；关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此；非常强的集中注意力的能力；对自己过去的工作仍然记忆犹新；注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应。IBM品德优秀；逻辑分析能力、快速、持续学习能力；环境适应与应变能力；团队精神与团队协作能力；创新能力。联想良好的道德素养；出色的专业修养；敬业的职业态度；危机意识与竞争意识；合作意识、善于学习、善于总结。某公司对市场人员和技术人员素质重要程度的排序素质等级市场人员技术人员1驱动力/动机分析能力2沟通质量导向3坚韧性/持续性团队工作能力4团队工作能力坚韧性/持续性5顾客导向主动性/责任感6应变能力指导能力Mcber公司创造的包括有21个核心素质要素的素质库:(一)成就和行动类：成就导向（ACH）、重视次序、品质与精确（CO）、主动性（INT）、资讯收集（INFO）(二)协助和服务类：人际了解（沟通）（IU）、顾客服务导向（CSO）(三)冲击和影响类：冲击与影响（IMP）、组织知觉力（OA）、关系建立（RB）(四)管理类：培养他人（DEV）、命令（DIR）、团队合作（TW）、团队领导（TL）(五)认知类：分析式思考（AT）、概念式思考（CT）、技术/专业/管理的专业知识（EXP）（六）个人效能类：自我控制（SCT）、自信心（SCT）、弹性（FLX）、组织承诺（OC）、其他个人特色和能力，特殊素质、频率不高的素质、选定工作或工作种类的素质等。企业一般管理岗位的素质模型：素质等级关键素质6冲击与影响力（IMP）6成就倾向（ACH）4团队与合作精神（TW）4分析式思考（AT）4主动积极（INT）3培育他人（DEV）2自信心（SCF）2直接/果断性（DIR）2寻求资讯（INFO）2团队领导力（TL）2概念式思考（CT）1专业知识/专门技术（EXP）酒店高层管理人员的8大类素质：自我管理能力战略规划能力执行能力思考能力沟通能力交际能力领导能力行业知识案例训练素质模型练习见资料3、“特质、行为、结果“三类绩效评价指标行为类任