供应链第10章 供应链的组织与运行管理

第10章供应链管理下的企业组织设置与运行管理•第一节传统企业组织结构特征分析•第二节业务流程重构（BPR）的基本内涵•第三节供应链管理的组织结构•第四节供应链执行管理系统1《供应链管理》第3版马士华林勇编著第一节传统企业组织结构特征分析•企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的管理模式，可以追溯到200多年前英国经济学家亚当斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论•专业化分工之所以能够提高效率，在于通过分工使劳动者或管理者成为某一方面的专家，使处理某一问题的单位效率提高•在有大量的信息需要处理的情况下，一项工作花在检查、核对、协调上的时间大大增加，从而降低了由专业化分工所带来的效率2《供应链管理》第3版马士华林勇编著传统企业典型的“金字塔”型组织结构3《供应链管理》第3版马士华林勇编著职称名职称销售部制造部财务部总经理用户需求订单落实图10-1传统企业典型的“金字塔”型组织结构•“金字塔”型的组织体系，特点是多职能部门、多层次、严格的等级制度•适合于稳定的环境、大规模的生产、以产品为导向的时代•以各部门的简单重复劳动来赢得整个部门的效率，代价是整个工作时间的延长采用计算机管理后“金字塔”型组织结构4《供应链管理》第3版马士华林勇编著图10-2传统企业采用计算机管理后的“金字塔”型组织结构•采用计算机技术后的管理系统并没有发生根本变化，只是在原有的管理系统中加入了计算机管理的成分•某些原因并不是所有的部门都安装了计算机，部门间差距更大了职称名职称销售部制造部财务部总经理用户需求订单落实：采用了计算机管理的部门第二节业务流程重构（BPR）的基本内涵•业务流程重构（BPR）的提出•基于BPR的企业组织结构•几点启示5《供应链管理》第3版马士华林勇编著业务流程重构（BPR）的提出•BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。•BPR的实践对企业的管理效果产生巨大影响：福特汽车公司北美财会部（下图）、美国惠普公司（HP）人事管理部、美国通用公司组织扁平化的管理革命。6《供应链管理》第3版马士华林勇编著付款采购部供应商接收部财会部采购单采购单到货单发票货物图10-3原有付款流程采购部供应商接收部采购单货物图10-4新的付款流程财会部付款数据库基于BPR的企业组织结构7《供应链管理》第3版马士华林勇编著企业应是流程型组织━将属于同一企业流程内的工作合并为一个整体，使流程内的步骤按自然的顺序进行，工作应是连续的而不是间断的流程（经理）的作用━流程经理就是管理一个完整流程的最高负责人，不仅要有激励、协调作用，而且应有实际的工作安排、人员调动、奖惩的权力职能部门也应存在━职能部门为同一职能，不同流程的人员提供了交流的机会。在新的组织结构中，其重要性已退位于流程之后，更多地转变为激励、协调、培训等人力资源部门的重要性━执行人员被授予更多的决策权，并且使多个工作汇总为一个，以提高效率。这对于人员的素质要求更高现代信息技术的支持和使能（enabler）作用━现代信息技术使得多种工作汇总、迅速决策、信息快速传递、数据集成、共享成为可能基于BPR的企业组织结构8《供应链管理》第3版马士华林勇编著企业战略决策层人力资源流程1流程2流程n职能1职能m信息技术图10-5BPR的企业组织结构示意图几点启示9《供应链管理》第3版马士华林勇编著•BPR是在打破原来职能分工的基础上，按业务流程或按具体任务来重新组合。它不是在原有部门上的专业化划分，也不是对原有业务的计算机化•BPR不是靠循序渐进的改进来提高管理效率,而是一种跃进式的改革•BPR要求从跨部门的角度考察主要业务流程这与过去只在局部范围内调整业务内容是不一样的•信息技术不是将原有业务处理自动化，而是成为新工作流程的使能器(enabler)第三节供应链管理的组织结构10《供应链管理》第3版马士华林勇编著•企业物流管理组织结构的变化•构建新的管理组织时应注意的问题企业物流管理组织结构的变化•传统的物流组织结构•简单功能集合的物流组织形式•物流功能独立的组织形式•一体化物流组织形式•从功能一体化向过程重构转移11《供应链管理》第3版马士华林勇编著传统的物流组织结构12《供应链管理》第3版马士华林勇编著•这种组织结构就是常说的按职能专业部门分工的组织形式。部门划分主要表现为按管理职能专业化进行分割。虽然有上级主管部门进行协调，但是由于各个部门总是从各自的利益出发，很难达成一致。总经理制造财务市场营销库存控制订单处理信贷授权管理信息系统设施计划物料需求计划采购物料仓储产成品工厂仓储运输工业工程生产计划预测顾客销售服务产成品场地仓储图10-6传统型组织结构简单功能集合的物流组织形式13《供应链管理》第3版马士华林勇编著•20世纪50年代出现。功能集合只集中少数核心业务上。例如，在制造领域，集中通常发生在进入原材料或零部件采购阶段，大多数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。总经理制造财务市场营销库存控制（除场地以外的所有地点）订单处理信贷授权管理信息系统设施计划物料需求计划采购物料仓储工厂仓储物料管理工业工程生产计划预测顾客销售服务产成品场地仓储图10-7简单功能集合的物流组织结构物资配送运输产成品库存控制物流功能独立的组织形式14《供应链管理》第3版马士华林勇编著•20世纪60年代末70年代初出现。物资配送和物料管理的功能独立出来，在企业中的地位也提高了。尤其是随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地做出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心。总经理制造财务市场营销库存控制（除场地以外的所有地点）订单处理信贷授权管理信息系统设施计划物料需求计划采购物料仓储配送系统计划物料管理工业工程生产计划预测顾客销售服务制成品场地仓储图10-8物流功能独立的组织结构运输制成品库存控制物资配送物料库存控制一体化物流组织形式15《供应链管理》第3版马士华林勇编著•20世纪80年代初期，物流一体化组织的雏形出现了。这种组织结构试图在一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理，以使企业产生最大利益。这一时期计算机管理信息系统的发展，促进了物流一体化组织的形成。总经理图10-9一体化物流组织结构物流经理控制计划物流支持物流资源计划包装原料装卸搬运产品市场预测仓储库存控制运输管理订单处理需求计划功能计划能力计划原材料需求计划生产计划物流运作采购制造支持物料配送从功能一体化向过程重构转移16《供应链管理》第3版马士华林勇编著•自从BPR提出后，适应供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程（或称流程）的重构上来。传统组织改变的只是集权和分权的权重或是顾客、地区或产品之间的合作，而未对基本工作流程进行任何重大的重新设计•在新的环境下，功能一体化对企业获得优秀绩效的作用仍嫌不足，因为现在所处的经营环境和所依赖的信息技术都与几十年前大不一样，不彻底改变原有流程就不能实现新的目标•所以，人们就提出了要将流程的整合作为新的工作中心。这项工作目前在欧美国家的企业中如火如荼地进行着构建新的管理组织时应注意的问题•实现从职能管理到面向业务流程管理的转变•注重整体流程最优的系统思想•建立“扁平化”组织。要求先设计流程，而后依流程建立企业组织，尽量消除纯粹的中层“领导”•充分发挥每个人在整个业务流程中的作用•面向客户和供应商整合企业业务流程•利用IT手段协调业务分散与管理集中的矛盾17《供应链管理》第3版马士华林勇编著第四节供应链执行管理系统18《供应链管理》第3版马士华林勇编著•供应链管理的实施方式•供应链管理实施的核心内容•供应链执行管理系统模型供应链管理的实施方式•中枢式供应链管理实施通常由重点的某个或少数几个企业巨头牵头供应链管理实施的原始目标或者是为了解决这几个企业间协同作业问题，或者是为了解决核心企业与外围供应商及代理间的协作问题核心企业通常是供应链管理的投资方，也是收益最大方；外围企业通过参与这种供应链管理也是收益方•平台式供应链管理实施通常由某行业协会或行业联盟牵头。其采用的模式通常为ASP，即由第三方定义协同作业模式，由其组织实施、并由其进行管理这种方式的特点是：供应链的参与者不具有太强的垄断性、供应链管理模式由多方参与定义、ASP方作为经营者投入高额成本19《供应链管理》第3版马士华林勇编著供应链管理实施的核心内容•协同商务开展协同商务在业务流程层面主要包括以下方面：需求和预测数据的协同、采购订单作业协同、生产计划和供应能力协同、质量管理与品质认证协同、价格与成本信息共享等。依据协同作业的范围又可分为：企业与外部伙伴间的协同、企业内部各部门或各事业部间的协同。通过开展协同商务作业给企业带来的效益是巨大的。库存最小化和有效管理下的同步运转供应链，可以使公司降低成本，并加速产品在供应链中流转。企业间开展协同作业的目的就是尽最大可能共享信息，并且让共享的信息渗透到企业的业务流程中，从而成为企业计划的相关约束条件。实施供应链协同商务时也要考虑到开展协同商务的限制性。20《供应链管理》第3版马士华林勇编著供应链管理实施的核心内容（续）•供应链高级计划与ERP的缺憾供应链高级计划的两个方面：集制造工厂、多层销售体系、客户为一体的供应链是供应链高级计划的计划范围；考虑众多约束条件并且提供多种计划方式是供应链高级计划的优势。供应链管理与ERP计划的范围是不同的。ERP在计划上的最大缺点是考虑的约束条件太局限。这种计划方式的不足主要表现在两个方面：一则使计划太片面，计划往往不可行或需要大量的计划员调节；二则是BOM并非任何企业都适用或者并不是影响计划的重要约束。21《供应链管理》第3版马士华林勇编著供应链执行管理系统模型22《供应链管理》第3版马士华林勇编著•建立完整的供应链执行管理系统，提供供应链运行状态信息，以便为决策者提供有效信息第一层——委托实现决策层━所谓委托实现决策层，是指供应链系统中的某个需求方企业，把相关业务委托给供应链中的供给方企业时，为能更有效地达到实现资源共享、共同占领市场的目的而选择合作伙伴的决策过程。第二层——运作管理层━制定日常的运作计划。这里所说的运作计划，是指对整个供应链系统而言的第三层——供应链系统执行控制层━及时搜集来自合作伙伴的计划执行信息，并进行处理与评价，与绩效指标及供应链稳定运行的指标相比较，使企业能够随时监督供应链系统的运行状况供应链执行管理系统模型23《供应链管理》第3版马士华林勇编著决策支持系统合作对策决策模型合作伙伴基础数据处理潜在的合作伙伴确定合作对象合同决策模型订单、预测交货期品种数量数据处理模型供应链企业运作状况分析与判断知识库原因分析与预警例外管理规则专家系统,知识推理放弃原有合作伙伴，重新进行选择例行管理OK？委托实现决策层执行信息管理层管理层图10-10供应链系统运行管理的整体解决思路框架模型NY销售计划物料需求计划自制/外包决策车间作业管理供应商（1）供应商（n）分销商(1,…,n)外包计划(1)…(n)运作管理层ERP软件系统分销计划成品库存主生产计划对合作伙伴评价的数据委托实现决策层24《供应链管理》第3版马士华林勇编著来自合作伙伴的信息决策支持系统合作对策决策模型合作伙伴基础数据处理确定合作对象合同决策模型委托实现决策层建立一个包含合作伙伴各种信息的数据库，以反映其核心能力和竞争力为制定合作对策决策提供支持系统，建立相应的推理机制根据决策理论、对策论、供应链管理的基本原理，建立企业间合作模型，提供决策程序和方法、决策支持平台通过合作对策决策支持系统,完成委托-代理的决策过程,建立适当的供应链体现win-win思想的合同决策支持模型。从供需双方的利益出发，建立使交易成本最小的合同模型，使供应链企业都能获益。图10-11供应链委托实现决策的主要功能描述•该模型的特点之一就是把供应链管理的战略层、战术层和执行层统一考虑运作管理层25《供应链管理》第3版马士华林勇编著•目前