物流综合评审方案设计举例(四)--××公司供应物流体系设计和规划

目录一、供应链及供应物流概述....................................................................1二、巴陵石化公司简介及供应物流现状................................................2（一）供应物流观念陈旧.....................................................................2（二）供应物流组织结构松散.............................................................2（三）供应物流操作方法简单.............................................................2（四）供应物流管理模式落后.............................................................3三、巴陵石化供应物流体系规划与优化................................................3（一）强化物流理念、整合组织结构.................................................4（二）优化供应流程、加强采购管理.................................................51、优化供应流程................................................................................52、加强采购管理................................................................................53、完善供应商管理............................................................................6（三）运用先进理念、提升库存管理.................................................7（四）树立第三方物流理念、提高配送管理水平.............................8（五）实现信息化管理、提高工作效率.............................................8四、结束语..............................................................................................101企业供应链设计和规划——**公司供应物流体系设计和规划的探索【摘要】本文结合大型企业物流特点，针对巴陵石化公司原有供应物流体系存在的不足，应用现代供应物流管理理念和方法，从采购运作管理、库存管理和物品供给三个方面对巴陵石化供应物流体系重新进行了规划和设计。首先对物流组织机构进行整合，其次对物流采购流程进行优化，然后引入现代信息技术，建立高效的采购管理、库存管理及配送管理系统。实践证明上述物流体系规划和设计效果显著。【关键字】石化供应物流设计规划一、供应链及供应物流概述供应链（SupplyChain）是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成产品，最后经销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能链结构。它跨越了企业的个体围墙，建立的是一种跨企业的协作，以追求和分享市场机会。因此，今后企业与企业之间的竞争，将发展为供应链与供应链之间的竞争。供应物流是指企业经营所需的物质要素的输入，它包括对外采购物品、库存管理以及输送到生产场所三个阶段，其主要作用是节省成本和保障供给。如图1所示，供应物流是企业内部物流不可或缺的重要环节，也是实施供应链管理的基础。供应物流的运作情况将直接影生产物流市场企业外部环境采购生产物品供给库存管理仓储管理销售供应物流图1供应物流系统的构成2响整条供应链的运转，因此供应物流体系设计和规划就显得尤为重要。二、巴陵石化公司简介及供应物流现状巴陵石化有限责任公司前身为岳阳石油化工总厂，隶属于中国石化集团。经过三十多年的努力奋斗，巴陵石化已跻身于中国企业500强，形成了油化结合、产品成龙配套的优势，主要产品有环己酮、SBS、环氧树脂、尿素、己内酰胺等，是中南地区重要的油化纤肥生产基地。巴陵石化公司下设烯烃、环己酮、合成橡胶、环氧树脂、供排水、热电、动力、供销共八个事业部，在职职工1万余名，年产品总量达300万吨，年销售收入逾120亿元，年采购额达85亿元（不含原油、煤炭等大宗化工原料为4.6亿元）。由于长期受计划经济体制的影响，公司原有的供应物流体系已经明显不能适应现在市场经济的需要。其存在主要问题有如下四点：（一）供应物流观念陈旧企业的改革开放意识、市场竞争意识和企业创新意识不强，习惯于传统采购方式，计划经济体制的惯性和影响仍然存在。长期以来形成了“大而全”、“小而全”的生产模式和“重生产、轻物流”的经营观念，对非生产诸如采购、仓储、运输、配送的辅助环节重视不够。（二）供应物流组织结构松散由于巴陵石化公司下辖的各生产事业部在生产职能划分上均相对独立，供应物流自成体系，具体采购工作由各事业部下属供应科负责，形成了条块分割，各自为政，相互隔离的“分散”局面。不仅如此，各事业部内部由于采购、仓储、配送分属不同的职能科室管理，各自物流管理不连贯。这种多头管理和相互划分的物流管理模式，不仅导致流通的密集化、专业化程度低，流通不畅，而且还造成了采购效率低、供应队伍臃肿、管理松散等一系列问题。（三）供应物流操作方法简单大部分的供应环节操作都还采用手工方式进行，这直接导致了供应工作效率低、错误率高、采购成本居高不下。虽然位提高工作效率，不少单位都配备了电脑等装备，但没有统一的信息管理系统，难以提3供准确、及时、实用的信息来指导决策和营销，现代化设备成了“花架子”。（四）供应物流管理模式落后原有的供应物流体系没有实现从物品采购到库存管理再到物品供给的全过程管理，没有统一的采购流程设计，而且在库存管理、供应商管理、配送管理、计划、价格、招投标管理等方面都难以适应现代物流管理的要求。现阶段，巴陵石化公司核心竞争力不仅要体现在主业的生产技术方面，还应该包括了生产、销售、研发及物流等生产经营全过程的有机配合和优化管理。供应物流体系的不健全，直接影响了企业效益专业化、社会化等功能的发现和整体优势的发挥。因此，如何挖掘企业的第三利润源泉，建立合理、适用的供应物流体系成为了企业提高生产效率、降低生产成本、提升市场竞争力的当务之急。三、巴陵石化供应物流体系规划与优化以整合供应物流组织机构为前提，现代信息管理技术作支撑，围绕供应物流运作的三个主要内容：采购、库存管理和物品供给，应用供应物流系统库存管理：JIT和VMI为基础的“零”库存管理采购管理：计划、价格、询比价、招投标管理相结合供应商管理：建立战略合作伙伴关系物品供给：引入第三方物流的先进管理思想采购流程：优化采购流程图2巴陵石化公司供应物流设计图4先进的现代物流管理理念和方法，对巴陵石化公司供应物流体系进行设计和规划（设计图见图2）。（一）强化物流理念、整合组织结构大刀阔斧地进行供应体制改革，实现供应物流组织机构集中。如图3所示，将原归属烯烃、动力等七个生产事业部的供应物流职能，全部归属供销部统一管理。从根本上改变供应物流管理的各自为政、相互隔离的“分散”局面，形成一个整体，以充分发挥公司集团采购的优势。并运用“送出去，请进来”的学习培训机制，加大了对现代物流知识的宣传力度，将现代物流理念深入人心。结合现代物流理念，设计公司供应物流组织结构。如图4所示，由供销部设计采购管理科室、六个专业采购业务科室、物资库、配送中心以及质检中心为一体的物流组织结构框架，并明确其各自职能。管理科室主要进行标准的制定、规范、基础工作的完善、并对其它单位及资源市场实施统一管理和协调；各业务科室主要是对其负责的专业类别物资进行适时适价符合流程地采购操作；物资库负责库存物资供销部烯烃事业部供应科采购库存配送供应商供应商各事业部供应物流相互隔离的“分散”局面动力事业部供应科采购库存配送供应商供应商烯烃事业部采购库存配送供应商供应商动力事业部统一化经营、专业化管理的新局面图3组织机构整合图5管理；配送中心负责物品的供给；质检中心负责产品的质量检验。各部门单位各负其责、通力协作，逐步形成了统一化经营、专业化管理的供应物流新格局。（二）优化供应流程、加强采购管理1、优化供应流程对各业务环节进行统一和规范，将供应物流体系进行有机结合，确保物流、资金流、信息流通畅，从而大幅提高系统管理效率。设计规范包含计划申报、物资采购、物资验收配送等一系列供应物流环节的业务流程图（如图5所示）。2、加强采购管理通过引入供应链管理理念，使物资采购供应管理更富科学性，企业将管理重心集中在提高系统管理效率和整体效益上，注重物品采购的基本经济指标。物品采购的基本经济指标是供应物流体系运作效果最直接的体现。物品采购的基本经济指标包括四个方面，即：适质适量适价适时。适质是指采购物品必须保证质量，不能因质量事故造成后续流程的中断或推迟；适量是指采购物品的数量应符合企业经营的需要，同时参考企业本身的存货状态；适价是指采购物品在市场供求价格范围内寻求最低成本；适时是指采购物品应在恰当时间输入。加强计划管理，保证采购适量、适时进行；加强价格、询比价、招投标管理，保证采购适值、适价。规范各项管理规章制度，将计划、价格、询比价、招投标各种管理手段有机的结合起来，实现物资采购长期综合效益最佳。各业务科质检中心配送中心物资库销售及其它部门图4组织结构图管理科室总经理烯烃事业部供销部动力事业部63、完善供应商管理供应商管理是供应链管理的一项主要内容，采购管理模式能否提升和创新，关键是在供应商管理是否科学。传统采购方式与供应商的关系是一种非合作性竞争关系，而供应链管理环境下的采购方与供应商关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢(Win—Win)机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争，合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。依据上诉物流理念，并针对公司实际情况，对公司的供应商管理工作进行三步规划，将其归纳为十六字原则，即：“控制总量、保证质量、优胜劣汰、战略发展”。第一步，优化供应商结构，精减供应商数量。将供应商按所供产品范围进行分类，调查供应商的经营状况、企业资信、制造能力、技术水平、品质性能、管理绩效等指标，并进行评审排序，把合格厂商按A（优）、B(良)、C(一般)分级建立档案管理。对没有优势的C级供应商，减少其业务量，迫使其自动淘汰。通过考评筛选，逐步将公司资源市场成员数量控制在200家左右的最佳范围。第二步，从使用单位、业务科室以及其它相关单位广泛收集数据，从质量、成本、价格、服务水平、交货周期、履约能力等进行实时记录评分，每半年，依据得分高低对供应商重新划分调整，进行动态管理。并通过各种渠道了解适合的供应商资源，把供应商开发与管理有事业部使用单位事业部领导审核管理科计划分配配件科审核材料科审核设备科审核平衡库存编制采购计划年度协议≥10万招投标10万询比价确定供应商签订合同供应商仓库质检中心进行质量检验按照计划物资类别分配到相关专业科室执行图5业务流程图7机结合起来，实现供应商管理的优胜劣汰，保证采购环境的最佳选择。第三步，推进与供应商的战略合作。推出供应商管理的“二八”原则，即把公司80%的业务量交由20%的供应商来做，培养有实力的供应商成为我们公司的主力供应商，并逐步与其建立战略合作的伙伴关系，有效避免了物资采购供应的短期行为，降低了物资采购供应在质量、交货期、价格和合同等方面的风险，为公司形成具有核心竞争