管理体系建设现场会讲话稿

1李局管理体系建设现场会讲话稿同志们：国家局组织召开这次行业管理体系建设现场会，主要的目的是贯彻落实全国烟草工作会议精神，紧紧围绕“卷烟上水平”的基本方针和战略任务，深入总结交流行业一年来贯标工作经验，重点展示湖北工商管理体系信息化实践中的一些好的做法和经验，分析存在问题，明确下一步的工作思路和重点，推动行业基础管理的持续提升（全面推动行业基础管理上水平）。会上王平同志作了一个很好的工作报告，全面系统地总结了前一阶段行业体系建设工作，安排部署了下一阶段的主要工作任务，我完全同意，请大家抓好贯彻落实。湖北工商为这次现场会提供了一个良好的观摩现场，全面系统地展示了体系建设工作在促进基础管理上水平方面所取得的成效，以及启动和实施管理体系信息化建设的工作思路和具体做法。***等8家单位就本单位的体系建设工作作了很好的经验交流，发言内容基于实践，突出重点，体现特色。希望大家认真思考，合理借鉴，采取有力措施，将这些好的经验和做法灵活运用到具体工作中去，持续深入有效地推进本单位的体系建设工作。行业自2006年启动体系建设工作，从2007年开始一年召开一次行业会议，07年成都贯标工作座谈会，08年的平谷行业企管会，09年的浙江现场会，今年我们在湖北召开的2是行业开展第二轮贯标以来的第四次大规模行业会议，也是继浙江会后第二次行业贯标工作现场会。几年来，全行业以推进质量管理体系建设为抓手,健全标准,完善制度,优化流程,初步搭建起适应企业发展战略和组织架构的管理平台；质量管理的文件体系、审核体系和考评体系已初步建立；行业普遍围绕核心业务，着眼于构件系统化的流程体系，促进各专项业务的程序化管理；工作中注重体现“突出运用、突出创新、突出解决企业管理中存在实际问题”的体系建设总体要求，结合“基础管理的五项工作”，坚持贯标与对标、基层创优等工作统筹策划，系统推进，总体上行业体系建设工作取得了阶段性成效。在总结经验和成绩的同时，我们也要清醒地看到工作中存在的问题和不足，客观审视和认真分析目前影响和阻碍体系建设工作深入推进的制约性因素。我想可能其中有主观的也有客观的，有制度层面的也有技术层面的。这里我谈三个方面：一是在管理理念上还未实现由传统型向全面质量管理的转变。由于我们在市场经济条件下坚持烟草专卖专营管理体制，企业长期受政策性保护和保有垄断性资源优势，一些企业自身内在的成长能力并未因效益和规模的增长同步提升，缺少面对市场竞争的动机和能力，市场竞争主体意识和忧患意识不强，变革和创新意识薄弱。部分单位体系建设仍存在着表面重视实际轻视，机构存在人力资源配备不精不优3的情况，导致体系建设在一些单位推进受阻，很难有实质性进展和突破。我们一直提倡要自主建设，可是一些单位仍存在着观望和等靠思想，体系建立模式复制、体系文件架构复制，甚至信息化建设工作思路的复制，在行业一些单位还时有出现，管理上因循守旧，“不求有功但求无过”，管理僵化和思维惰性还在不同程度地影响着体系建设创新运用的步伐。有的单位没有把体系建设的出发点和根本落脚点放在提高夯实企业的基础管理水平上，为贯标而贯标，重经营轻管理，凭经验走老路的思想在一些领导干部中还客观存在。以上这些意识形态的问题都直接影响了贯标工作的定位、推进力和推进成效。我想这也是主观上导致“两张皮”的重要因素之一。二是管理的系统方法理解认识不深，贯彻执行不力。管理覆盖企业的方方面面，具有一定的复杂性、多样性。不论是质量管理八项原则还是现代管理理论都强调管理的系统方法，即系统管理的思想。有的单位体系建设工作与行业核心业务工作结合不紧密，贯标之初和实施过程中未能进行通盘考虑和系统策划，无论是人员配备，还是工作条线的工作开展都是纵向推进，各归各位，各说各话。部分单位过多依靠体系主管部门，未能与专业工作形成合力，体系主管部门推体系建设，各业务部门抓业务，形式上和推进方式上都呈现“管理”和“经营”的割裂并行，导致多龙头放水，从而4影响企业的整体运转效率。另外体系文件的系统性、协调性问题；文件策划和流程梳理中的片面性和局部性问题；质量目标的策划不科学全面，未能突出重点和指标引领作用的问题等等，实质反映的就是系统管理思想应用不当，体现不到位。我们或缺的正是一种大局观和系统考虑问题的思维方法和能力，一种运用系统思想和系统分析方法来指导管理实践活动，解决和处理管理实际问题的能力。我想这方面既有主观因素也有客观能力和方法的问题，需要我们引起足够重视。三是在体系的运行上还未能完全体现过程控制。使用资源将输入转化为输出的任何一项或一组活动均可视为一个过程,无论是市场竞争主体的工业公司还是营销主体的商业公司，其整个业务运营和管理活动都可看作是诸过程及这些过程的组合。过程的结果就是产品，对工业来说产品既是实物产品也是无形服务，商业主要是营销及专卖执法服务。为使企业有效运转,就必须运用“过程方法”识别和管理许多相互关联和相互作用的过程。贯标工作中大部分单位都进行了流程梳理，但是往往贪多求全，忽视企业内部关键流程即直接或间接产生价值增值的流程的识别，使流程管理流于形式，运行效率低下。它们的数目可能只占全部数量的20％，却对整个组织的绩效发挥着80%的决定性作用。有的在流程管理中未能直面企业目标，在过程梳理和策划中没能重新分5配职能和配置资源，流程管理的增值作用没有充分体现。另外，还有流程固化与优化的问题，流程一旦确定，很难随着企业外部环境变化和政策要求进行及时调整，导致流程控制与实际运作的脱节，流程的制定和显性化并未带来员工真正的理解和认同，制定的流程执行不力。过程控制方法以及PDCA循环思想未能在实际工作中贯彻运用，受控客体未对控制主体产生反作用，未形成控制的反馈回路，也没有真正形成闭环控制。以上这些问题都是贯标中客观存在必须去直面、分析和逐一解决的问题。只有理性认识存在问题，才能有的放矢地改进和提升，下面就如何贯彻好本次现场会精神，深入有效开展好体系建设工作讲三点意见：一、认清形势，把握方向，深入理解管理体系建设工作对基础管理上水平的现实意义纵观历史发展变迁，每一次变革都是从思想认识层面发起的，思想认识是否真正实现转变和得到公众认同是每一次变革的成功与否的关键因素之一。面对新形势新任务，如何强化基础管理，确保行业管理水平与内外部形势发展相适宜，成为体系建设工作助推卷烟上水平的当务之急和重要课题。行业一直以来坚持把发展建立在可靠的市场基础和扎实的工作基础之上，深入推进市场取向的改革；大力推进卷烟工业企业组织结构战略性调整，促进企业由“大”变“强”，6培育一批具有较强竞争力的大企业、大品牌；扎实推进传统烟叶生产向现代烟草农业、传统商业向现代流通、传统工业企业向现代公司转变。去年以来，国家局明确提出“卷烟上水平”，把实现“卷烟上水平”作为行业今后一段时期的基本方针和战略任务。今年我们制定了“卷烟上水平”总体规划，并在此基础上制定了包括“基础管理上水平”在内的五个实施意见和11项配套政策措施。原料保障、技术创新、市场营销、基础管理四个方面上水平是“品牌发展上水平”的灵魂，“卷烟上水平”要建立在转变发展方式，调整烟草产业结构和五个方面上水平的工作基础之上。行业基础管理上水平对实现“卷烟上水平”具有重要的基础保障和持续支撑作用。《实施意见》中我们强调要“注重发挥财务管理的核心作用、贯标的规范作用、对标的引领作用和创优的激励作用”，国家局就是要把贯标作为加强基础管理的抓手和载体，去引导、督促和推进。推动管理体系建设工作就是要以夯实管理基础为出发点和落脚点，充分发挥质量管理体系的基础规范作用，不断促进企业管理水平和核心竞争力的全面提升。实现行业又好又快发展与“卷烟上水平”是我们的共同目标和不懈追求，管理基础是行业持续健康发展的根，根浅则花弱，根深则花盛。如果不注重基础，不提升短板，不挖掘和提升管理能力，行业的可持续发展也就成了无源之水、无本之木，也谈不上实现“上水平”。7明年是开展贯标工作的第五个年头，也是未来十二五的开局之年，目前行业贯标工作正处于承前启后的关键时期。在这样一个变革和发展的时代，我们必须意识到，一方面，这些改革发展成果客观上要求行业运用先进的管理理念和制度加以巩固。另一方面，改革是一个循序渐进、持续深化的过程，企业要想在改革的浪潮中立得住、站得稳，就必须坚持改革与管理并重，实现行业深化改革与夯实管理的齐头并进。ISO9000作为国际通用的管理标准，它带给我们的是一种管理的思路和方法，要进一步明确它的宗旨（持续改进），把握它的精髓（八项质量管理原则），掌握它的核心（PDCA循环控制方法），建立起适应企业自身发展的综合管理体系，通过系统的管理企业内部的各项业务活动，实现企业全面质量管理和企业内部组织间的高效协同运转，推动企业组织绩效的达成和管理水平的不断升级。总之，开展质量管理体系建设工作体现科学发展观思想，符合“卷烟上水平”的总体要求，顺应行业转变经济发展方式的客观需要，同时也是行业工商企业打牢“根基”，修炼“内功”的必然选择，更是管理迈向现代化和实现管理科学化、规范化、标准化和可持续提升的实践途径。因此我们要站在行业科学发展的高度，站在“卷烟上水平”的高度重视和夯实企业贯标和基础管理工作，并且要坚定不移，常抓不懈（持续推进）。二、今后一段时期，行业质量管理体系建设工作就是要8围绕“卷烟上水平”这条主线，抓重点、提效率、上水平抓重点：一是要抓好体系目标管理。要切实加强体系建设的质量目标管理工作，把目标管理理论与实践中好的思想方法应用到目标体系建设中去，实现质量目标的层级管理、梯次推进、循环控制和持续提升。在目标的设定上既要突出行业的中心工作,又要聚焦企业阶段性的战略目标,除对企业内在管理能力、过程控制能力、科技研发能力、营销创新能力等进行重点反映外，还要结合对企业管理短板的改进和提升。要定期系统分析目标体系的充分性、适宜性和有效性。根据烟草行业和企业自身发展实际，适时增加新的指标，提高已达到指标的设置标准，删除与企业发展背离、不能引领企业提高改善的企业目标。对质量目标体系的修订完善，既要体现客观性又要体现引领性，既提倡创新性又要保持连续性。同时要注意目标的可接受性和富于挑战性的统一，以及可考核性与尊重职工感情与价值认同的统一。最大限度地发挥目标管理与绩效考核的正向激励作用，减少由于指标设定或强调片面性考核所产生的负面效应。由于质量目标涉及企业的方方面面，需在广泛实践和深入研究的基础上做出调整。二是要抓住核心业务流程。这里要再次提到流程管理的概念。流程按功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别。从价值增值性上一般分为增值性活动（所有直接创造出9顾客所需要的产品或服务的活动）、辅增值性活动（为协调增殖性活动的必要工作）、非增值活动（对创造客户所需价值毫无贡献的活动）。这里我说的抓核心业务流程是指卷烟产供销实物链的关键核心业务过程，及其配套服务体系的主要支持性管理过程。人们常说要牵着牛鼻子，就是要抓主要矛盾和矛盾的主要方面。做事情干工作就是用主要矛盾带动次要矛盾的解决，如果眉毛胡子一把抓，势必会分散精力、影响进度，事倍功半。我们烟草行业核心能力与核心业务水平的提升，都凝聚和体现在以培育“５３２”、“４６１”知名品牌为重点的“卷烟上水平”的行业战略任务中。工业企业从实施跨省联合重组到完善现代企业制度（建立董事会，监事会），始终强调要围绕做强做大知名品牌加强四大中心建设，我们贯标工作也应始终将重点放在中烟公司层面的构建，围绕集团化运作效率和四个中心协调运转能力的提升，进行相关业务流程和管理流程的梳理、规划、优化、再造。商业企业从实施资产一体化到取消县级法人资格，市场取向改革日益推进，围绕满足与合理引导区域市场消费和培育卷烟知名品牌这两个中心任务，服务于烟草工业企业以及服务于本地消费市场的营销主体作用日益明显。贯标工作也要围绕着市场预测、品牌培育、精准营销、现代物流、专卖管理、烟叶生产经营等核心业务进行相关制度程序的整合优化升级。使凝聚和依托于企业核心业务的企业整体竞争实力和管10理水平通过贯标真正得以夯实和提升。提效率：首先要提高贯标工作的有效性和效率。“富有效