初级经济师工商管理第二章

第二章工商企业组织结构【本章内容框架】劳动分工与专业化含义企业组织设计管理幅度与管理层次集权与分权关系直线与参谋部门化企业组织设计的任务、依据和原则企业组织结构的基本形式企业组织结构形式与选择企业组织结构形式的选择特征虚拟企业组织形式优势新型企业组织模式经营方式战略联盟组织模式学习型组织模式企业组织生命周期企业组织变革的基本动因企业组织变革企业组织变革的先兆企业变革的战略类型影响企业成功变革的因素企业变革的模式和方法【重点难点提示】测查应试人员是否掌握企业组织结构设计的任务、依据和原则、选择企业组织结构形式应当考虑的因素，企业的劳动分工、专业化和部门化，企业的管理幅度和管理层次，企业的集权与分权、直线与参谋，企业组织结构的几种形式，三种新型企业组织模式的基本特征，企业组织变革的战略类型，企业变革的因素、模式与方法，以及运用相关概念和方法对工商企业组织结构进行分析。【本章内容精讲】第一节企业组织设计一、劳动分工与专业化1.分工、专业化与协作分工指的是生产过程之中的劳动分工，即不同的劳动者分别从事不同的工作。专业化是指一个人或一个单位长期从事某种专项性的工作。在社会生产过程中，分工与专业化实际上是同一事物的两个方面，其中，分工被视为生产过程（既包括单一产品的生产过程，也包括整个社会再生产过程）的相对分散，而专业化则被视为某种生产要素在这些分散的生产“片断”上的相对集中。2.分工协作与生产效率分工是为适应生产率提高的要求而产生的，而分工和专业化所产生的效率来源于各个劳动者有差异的劳动能力的充分发挥以及劳动者合作所产生的协调力。（1）企业内分工可以减少企业投人和增加产出，从而提高生产效率；（2）分工在提高企业生产效率的同时，也提高了社会的经济效率。【典型例题1】（2010多选）分工是为了适应生产率提高的要求而产生的，企业内分工有利于()。A.劳动者劳动技能的提高B.劳动转换时间的减少C.机器的发明和使用D.生产要素的重组E.多技能工人的培养【答案】ABCD二、管理幅度与管理层次1.管理幅度的基本含义管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥和监督下属的数量。在组织实践中，需要根据特定组织的内外部情况，因地制宜探求和选择最切实可行的方法。2，管理层次的基本含义对分级管理的组织而言，管理层次是指组织中从最高主管到一般工作人员之间的不同管理层级。在一个特定的组织中，管理层次的多少，应当根据组织的任务量与组织规模的大小而定。规模较大和任务量较重的组织，其层次可以设定得多一些，否则宜采用少层次的结构。3.管理幅度与管理层次的关系管理幅度与管理层次具有直接和密切的关系，其中，管理层次受到管理幅度的制约和影响。对于一个特定的组织，其管理幅度越大，则需要设置的管理层次越少;而管理幅度越小，则所需设置的管理层次越多，两者呈反比关系。【典型例题】（2010年单选）企业管理层次的多少取决于企业任务量和()。A.外部环境的特点B.企业的地理位置C.企业规模的大小D.企业流动资产的大小【答案】C三、集权与分权（一）集权与分权1.集权与分权的含义管理人员要有效地展开管理工作，就必须拥有相应的职权。集权是指将组织中的主要权力集中到较高的管理层次;分权则是指将组织中的主要权力分散到整个组织之中。【注意】集权与分权是相对的概念，不存在绝对集权和绝对分权。2.集权与分权程度的主要标志（1）决策的频度。组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大，分权程度越高；反之，上层决策的数目越多，其集权程度就越高。（2）决策的幅度。组织中较低管理层次决策的范围越广，涉及的职能越多，说明该组织的分权程度越高;相反，组织中较高层次决策的范围比较宽，涉及的职能较多，则该组织的集权程度就较高。（3）决策的重要性。如果组织中较低管理层次的决策只影响该部门的日常管理，而不影响该部门的今后发展，从而决策对整个组织的影响程度较小，则组织的分权程度较低;反之则较高。（4）对决策的控制程度。如果上级对下级的决策没有任何控制，则分权程度极高;如果下级在决策后要向上一级报告备案，则分权程度次之;如果决策前须向上级“咨询”，则分权程度更低。3.影响集权与分权程度的主要因素（1）决策的代价。对于较重要的决策、耗费较多的决策，应由组织内的较高管理层做出，因为基层主管人员的能力与信息量有限，一定程度上限制着他们的决策水平。此外，重大决策所承担责任重大，因此往往不宜授权。（2）决策的影响面。对于影响面比较大的决策，因为客观地需要决策内容的集中和统一，在决策过程中需要兼顾的方面比较多，决策结果在组织中涉及的部门和环节比较多，故而此类决策权应当集中使用。（3）组织的规模。组织的规模大，决策的数目多，在管理过程中协调、沟通和控制相对不易，对此宜于分权。（4）主管人员的素质与数量。主管人员的素质与数量直接影响到分权的程度。主管人员数量充足，经验丰富，训练有素，管理能力较强，则可以较多地分权;反之则应集权。（5）控制技术的完善水平。如果组织拥有比较完善的控制技术及手段，能够及时地发现并纠正下属决策中的问题和错误，则可以较多地实施分权。（6）环境影响。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题就越多。因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制，在这种情况下，组织决策的权力应当相对集中一些。（二）授权1.含义授权是指上级委托给下级一定的权力，使下级在一定的监督之下，具有相当的决策权和行动权。【注意】（1）授权不同于代理职务；（2）授权不同于助理或秘书职务；（3）授权不同于分工；（4）授权不同于分权。2.原则（1）视能授权；（2）明确授权范围；（3）不可越级授权；（4）适度授权；（5）适当控制。【典型例题】（2010年单选）上级授予给下级一定的权力，使下级在一定的监督之下具有相当的决策权和行动权。这种领导行为是()。A.任命B.集权C.分工D.授权【答案】D四、直线与参谋1.直线关系及其特点直线关系是上级指挥下级的关系，其实质上是一种命令关系。这种命令关系自上而下，从企业的最高层，经过若干中间层，一直延伸到最基层，形成一种管理层级链。直线关系是组织中各级管理人员的主要关系，现代企业组织设计的一项重要内容就是规定和规范这种关系。2.参谋关系及其特参谋的设置主要是为了方便直线主管的工作，减轻他们的工作负担。参谋关系是伴随着直线关系而产生的.企叱的规模越大，经营管理工作越复杂，参点谋人员的作用就越重要，参谋的数量就越多，从而参谋与直线的关系就越复杂。【典型例题】（2010年单选）产品单一、供销渠道稳定、工艺过程简单、规模较小的企业，宜采用的组织结构形式是()。A.直线制B.职能制C.网络结构D.事业部制【答案】A【典型例题】（2010年单选）在企业组织结构形式中，直线职能制又称为()。A.目标规划管理制B.联邦分权制c.生产区域管理制D.单线制【答案】C五、部门化1.含义部门是指企业中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域。企业划分部门的目的主要有两个：一是将性质和内容相同或相似的工作归集在一起，便于相互间的协作和统一管理；二是有利于明确企业中各项任务的分配与责任的归属。2主要方法.（1）职能部门化按工作职能划分部门是大多数企业普遍采用的一种部门化方法。职能部门化遵循了专业化的原则，以企业工作或任务的性质作为部门划分的基础，并按照这些工作或任务在企业中的重要程度，分为主要职能部门和从属部门。优点：能充分发挥专业优势，使得主管人员将注意力集中在企业的关键业务上，有利于目标的实现。缺点：容易产生部门主义或本位主义，会给部门之间的相互协调带来困难。（2）产品部门化在主要产品形成足够大的数量，或者不同产品的用户或潜在用户足够多的情况下，可以根据产品来设立管理部门，划分管理单位，即把同一产品的生产或销售等工作集中在同一部门中进行。优点：有利于发挥专用设备效益，发挥人员的技能和专业知识，同时有利于部门内的协调，以及产品的增长和发展。缺点：要求更多的人具有全面管理的能力，同时增加了主管部门控制、协调的难度。（3）区域部门化区域部门化是指按照地理范围来划分管理部门。此种划分方法的最主要依据是，不同的文化环境决定了人们不同的价值观，从而使人们的劳动态度、对物质利益或工作成就的重视程度以及消费偏好等不一样。优点：有利于改善地区内的协调，有的放矢地展开经营管理工作，也有利于培养管理人才。缺点：企业需要更多独当一面的管理人才，同时造成主管部门控制的不便，区域部门之间的协调也有一定的困难。六、企业组织设计的任务、依据和原则1.企业组织设计的基本任务设计组织结构是执行企业组织职能的基础性工作。一般情况下，企业组织设计的任务主要由两部分构成:一是提供组织结构系统图；二是编制职务说明书。2.企业组织设计的主要依据（1）企业战略。战略是关于企业整体工作全局性、长期性的谋划，是实现企业目标的各种行动策划、方针和方向选择的总称。组织结构的设计必须服从企业所制定的战略，同时为企业战略目标的实现提供组织保证。（2）企业环境。企业环境主要指企业的外部环境。所谓外部环境是指存在于企业之外，同时又制约和影响企业生存与发展的各种外部因素之和。一般而言，环境对企业组织设计的影响主要表现在三个不同的方面:一是对企业组织结构的整体特征产生影响；二是对企业内各部门的关系产生影响；三是对企业内职务和部门的设计产生影响。（3）企业技术。企业的经营管理活动需要利用一定的技术，以及技术所反映的物质手段。现代企业的一个最基本特点是在生产经营过程中广泛使用先进技术和机器设备，这些技术和机器设备有其自身的运转规律，这些规律决定了对企业生产经营系统结构的设计与完善不能主观、随意地进行。（4）企业发展阶段。规模是影响企业组织结构的一个不能忽视的因素，而企业的规模往往与企业所处的发展阶段密切相关。3.企业组织设计的基本原则（1）统一指挥原则统一指挥是企业组织工作中的一条基本原则。（2）权责对等原则（3）分工与协作原则。分工与协作相结合是社会化大生产的客观要求。（4）精简原则。组织精简是指在保证目标和任务顺利完成的前提下，将企业部门和岗位的数量降到最低程度。第二节企业组织结构形式与选择一、企业组织结构的基本形式1.直线制又叫单线制，它是工业经济发展初期所采用的一种简单的组织形式。特点：从最高管理层到最低管理层，上下垂直领导，各级领导者执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能管理机构。优点：结构简单，权责分明，指挥与命令统一，联系简捷，决策迅速，用人较少，费用较低，工作效率较高。缺点：没有专业的职能机构和人员做领导的助手，要求企业领导者通晓各种业务，成为全能人物。2.职能制职能制是在直线制的基础上发展起来的。特点：在各级行政领导之下，按专业分工设置管理职能部门，各部门在其业务范围内有权向下级发布命令和下达指示，下级领导者或执行者主要听从上级各职能部门的指挥。优点：将企业管理工作按职能分工。适应了现代企业生产技术比较复杂、管理工作分工较细的特点，同时，提高了管理的专业化程度，减轻了各级领一导者的工作负担。缺点：容易形成多头领导，有可能妨碍企业的统一指挥，不利于建立健全责任制，影响整体工作效率的提高。3.直线职能制直线职能制又叫生产区域管理制。特点：以直线制为基础，在各级行政领导者之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导人的参谋部门，是企业管理机构的基本组织形式。优点：它吸收了直线制和职能制组织结构的长处，既保证了直线制的统一效果，又发挥了各职能部门和人员的专家作用，因而能够更好地发挥组织结构的效能。同时，由于职能部门和人员分担了大部分专业职能方面的工作，直线指挥人员就可以集中精力从事生产经营的组织指挥，搞好经营决策。这种组织结构便于严格遵守各自的职责，比较适应现代企业管理的要求。缺点：各专业分工的职能部门之间横向联系较差，容易产生工作脱节和矛盾，影响企业整体的管理效率。这种组织形式一般适用于企业规模不大，产品品种不太复杂，工艺稳定，市场情况比较容易掌握的企业。4.矩阵制矩阵制又叫目标规划管理制，是一种新型的企业管理组织形式。特点：既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按规划