公司风险与战略管理最新讲义

公司战略与风险管理第六章战略控制董玲玲制第六章战略控制第一节战略控制的过程第二节战略控制方法第三节变革管理内容框架重点难点1.战略失效的含义、原因及其类型2.战略控制和预算控制之间的差异3.预算的类型与预算控制的目的4.对衡量企业业绩的不同观点、关键性业绩指标、以及财务和非财务指标5.平衡计分卡及其在战略控制中的应用6.战略变革的必要性、时机选择以及变革模式第一节战略控制的过程一、战略失效与战略控制二、企业经营业绩的衡量一、战略失效与战略控制1.战略失效2.战略控制3.战略控制系统1.战略失效含义：企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态类型：早期失效—战略实施初期偶然失效—偶然因素出现的影响晚期失效—战略实施一段时间后战略失效原因（1）企业内部缺乏沟通，未形成凝聚力（2）战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口；（4）用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；（5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；（6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。2.战略控制战略控制与预算控制之间的差异战略控制预算控制期间比较长,从几年到十几年以上期间通常为一年以下定性方法和定量方法定量方法重点是内部和外部重点是内部不断纠正行为通常在预算期结束之后采用纠正行为3.战略控制系统战略控制系统的步骤以及构建时需要考虑的因素战略性业绩计量的特征与要求战略控制与关键性成功要素战略控制系统的步骤以及构建时需要考虑的因素步骤：（1）执行策略检查；（2）根据企业的使命和目标，识别各个阶段业绩的里程碑（即战略目标），给诸如市场份额、品质、创新、客户满意等要素进行定量和定性；（3）设定目标的实现层次，不需要专门定量（4）对战略过程的正式监控；（5）奖励。战略控制系统的步骤以及构建时需要考虑的因素因素（1）链接性；（2）多样性；（3）风险；（4）变化；（5）竞争优势战略性业绩计量的特征与要求特征：（1）重点关注长期的事项（股东财富）；（2）有助于识别战略成功的动因；（3）通过企业提高业绩来支持企业学习；（4）提供的奖励基础是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩。要求：可计量的、有意义的、持续计量的、定期重新评估的、战略定义或者与之相关的，并且是可接受的。战略控制与关键性成功要素含义：对于企业的成功至关重要的少数关键目标意义：（1）识别关键性成功要素的过程可以提醒管理层那些需要控制的事项，并显示出次要的事项；（2）传统的预算控制可能使报告的成本可能与标准成本存在差异。（3）关键性成功要素能够保证管理层定期收到有关企业的关键信息，以指导信息系统的发展；（4）它们能够用于将组织的业绩进行内部对比或者与竞争对手比较。二、企业经营业绩的衡量1.衡量企业业绩的重要性2.对衡量企业业绩的不同观点3.关键性业绩指标（KPI）4.比较业绩1.衡量企业业绩的重要性主要目的：（1）业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部分，提供了控制行为的必要反馈（2）业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成部分（3）业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相关；（4）由于管理层追求获得评价为满意的业绩，这会增加管理层的动力。2.对衡量企业业绩的不同观点股东观：企业是为股东盈利的，因而应该把股东回报率作为企业业绩的指标。股东回报率的计算由两部分组成：资本利得与股利。这种方法对传统的会计方法的有效性提出了质疑（1）会计反映的是企业过去的业绩，而市场方法反映的是对企业未来业绩的预期；（2）会计科目是用来记录交易的，而不是用于评价企业的战略地位；（3）并不是所有的资产都能反映在财务报表上（4）债务政策是变化的。2.对衡量企业业绩的不同观点利益相关者观：企业是为所有利益相关者的利益而存在的3.关键性业绩指标（KPI）活动关键业绩指标市场营销销售数量；毛利率；市场份额生产利用能力；质量标准物流利用能力；服务水平新的生产发展投诉率；回购率广告计划了解水平；属性等级；成本水平管理信息报告时限；信息准确度4.比较业绩（1）对比分析：在一个时点上的衡量结果需要与相应的值进行比较。（2）趋势分析：衡量一段时间内的业绩变化（3）趋势分析＋对比分析第二节战略控制方法一、预算与预算控制二、企业业绩衡量指标三、平衡计分卡的业绩衡量方法四、统计分析与专题报告一、预算与预算控制1.预算的含义与目的2.预算的类型1.预算的含义与目的含义：预算就是财务计划。目的（1）强迫计划。（2）交流思想和计划。（3）协调活动。（4）资源分配。（5）提供责任计算框架。（6）授权。（7）建立控制系统。（8）提供绩效评估手段。（9）激励员工提高业绩。2.预算的类型增量预算零基预算增量预算的含义及优点含义：新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。优点：（1）预算是稳定的，并且变化是循序渐进的；（2）经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门；（3）系统相对容易操作和理解；（4）遇到类似威胁的部门能够避免冲突；（5）容易实现协调预算增量预算的缺点缺点：（1）它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去；（2）不能拥有启发新观点的动力；（3）没有降低成本的动力；（4）它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算；（5）它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关。零基预算的含义及缺点含义,在每一个新的期间必须重新判断所有的费用缺点（1）它是一个复杂的耗费时间的过程；（2）它可能强调短期利益而忽视长期目标；（3）管理团队可能缺乏必要的技能。零基预算的优点优点:（1）能够识别和去除不充分或者过时的行动（2）能够促进更为有效的资源分配；（3）需要广泛的参与；（4）能够应对环境的变化；（5）鼓励管理层寻找替代方法。二、企业业绩衡量指标1.财务衡量指标2.非财务指标1.财务衡量指标指标类别及其计算公式使用比率进行绩效评价的原因及其局限性财务指标类别及其计算公式（2-1）指标类别指标名称计算公式盈利能力和回报率指标毛利率（营业收入-销售成本）/营业收入销售毛利销售收入-销售成本资本报酬率息税前利润×100%/占用的资本股东投资指标每股盈余或市净率每股盈余=净利润/股票数量每股股利=股利/股数市净率=每股市价/净资产股息率每股股利×100%/每股市价市盈率每股市价/每股盈余财务指标类别及其计算公式（2-2）指标类别指标名称计算公式流动性指标流动比率流动资产/流动负债速动比率（流动资产-存货）/流动负债存货周转期（存货×365）/销售成本应收账款周转期（应收账款借方余额×365）/销售收入应付账款周转期（应付账款贷方余额×365）/购买成本负债和杠杆作用指标负债率有息负债/股东权益现金流量比率经营现金净流量/（流动负债+非流动负债）使用比率进行绩效评价的原因①通过比较各个时期的相应比率可以很容易发现这些比率的变动；②相比对于实物数量或货币价值的绝对数，比率更易于理解；③比率可以进行项目比较并有助于计量绩效；④比率可以用作目标；⑤比率提供了总结企业结果的途径，并在类似的企业之间进行比较。使用比率进行绩效评价的局限性①可比信息的可获得性；②历史信息的使用；③比率不是一成不变的；④需要仔细解读；⑤被扭曲的结果；⑥鼓励短期行为；⑦忽略战略目标；⑧无法控制无预算责任的员工。2.非财务指标非财务业绩计量是基于非财务信息的业绩计量方法。评价的领域业绩计量服务质量诉讼数量、客户等待时间人力资源员工周转率、旷工时间、每个员工的培训时间市场营销效力销量增长、每个销售人员的客户访问量、客户数量三、平衡计分卡的业绩衡量方法提出者：卡普兰和诺顿克服了传统财务业绩评价的局限性，从四个角度审视自身业绩：财务角度、顾客角度、内部流程、创新与学习平衡：平衡了短期与长期业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务业绩、不同利益相关者。四、统计分析与专题报告1.统计分析报告2.专题报告1.统计分析报告统计分析报告，就是指运用统计资料和统计分析方法，以独特的表达方法和结构特点，表现所研究事物本质和规律性的一种应用文章特点:(1)统计分析报告是以统计数据为主体（2）统计分析报告是以科学的指标体系和统计方法来进行分析研究说明；（3）统计分析报告具有独特的表达方式和结构特点。2.专题报告专题报告是根据企业管理人员的要求，指定专人对特定问题进行深入、细致的调查研究，形成包括现状与问题、对策与建议等有关内容的研究报告，以供决策者参考。第三节变革管理一、战略变革的必要性二、战略变革的时机选择三、战略变革模式四、战略变革的现实一、战略变革的必要性动因外部环境原因（1）环境的变化；（2）在技术和工作方法方面的变化；（3）产品和服务方面的变化。内部环境原因（4）管理及工作关系的变化；（5）组织结构和规模的变化；（6）并购后需进行的变化。层次（1）个人层次；（2）组织结构和系统层次；（3）企业氛围和人际交往方式。二、战略变革的时机选择提前性变革管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革。（有远见的企业应该选择第一种）反应性变革企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价。危机性变革企业己经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。三、战略变革模式1.变革类型2.变革过程1.变革类型2.变革过程2.变革过程的解体阶段主要关系到变化的推广，促使个人或团体改变他们的态度、价值观、行为、体系或结构。四项要求：①有一个导火索；②有人来挑战和揭露现有的行为模式的负面影响；③外部人的介入；④权力结构的轮换。2.变革过程变革阶段：涉及确定新的理想的行为应该是怎样的，并传达一种信息，鼓励个人和团体采用这种方法重新巩固阶段：巩固或加固新的行为四、战略变革的现实1.变革模式的支持者2.抵制变革3.克服变革的阻力1.变革模式的支持者变革模式的支持者认为个人或者偶尔由团体领导的变革很重要。这个过程分为：（1）高级管理层是变革的战略家并决定应该做什么（2）指定一个代理人来掌握变革；（3）变革代理人必须赢得关键部门管理层的支持；（4）变革代理人让管理层立即行动起来，并给予后者必要的支持。2.抵制变革变革会面临如下障碍：（1）文化障碍；（2）私人障碍。3.克服变革的阻力在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个变革的节奏变革的管理方式变革的范围。本章总结