员工招聘与配置的基础：人力资源规划

ED团队1第三章：员工配置的基础──人力资源规划员工配置是一个复杂、完整而又连续的程序化操作过程。有效的员工配置系统可以为组织不断补充新生能量，实现组织人力资源的合理配置。员工配置是一个有目的、有计划的活动，不是凭经验和感觉进行的。组织的员工配置工作是建立在两项工作的基础上完成的：一是组织的人力资源规划，二是工作分析。人力资源规划为员工配置工作指明方向，其成果是组织进行员工配置工作的指导性文件，有了人力资源规划，组织才可能进入科学的员工配置工作的操作阶段。人力资源规划概述任何资源，尤其是稀缺资源，都需要有系统的规划，使得资源的数量，质量符合组织要求，并及时满足组织需求，确保组织业务运转和战略目标的实现。人力资源作为一种组织关键的资源，更加需要得到系统的规划，确保组织的“人”在数量上，质量上，结构上，流动上都符合该组织的的需求，促进该组织的发展。一．人力资源规划人力资源规划到底是什么，这是研究人力资源规划各个细节问题之前，都不可回避要回答问题。学界对于人力资源规划的定义纷繁复杂，但是仍然可以纳入几个比较大的流派中去。RobertM.Emmerichs，CherylY.Marcum，AlbertA.Roobbert(2004)将人力资源规划的定义分为以下三种类别。、1.目标导向的定义流派这个流派认为，人力资源规划是确保组织的人力资本投资及时得到有效回报且有效实现组织战略目标的一系列组织行为。具体来说，是为了追求：明确组织满足战略目标所需要的劳动力；开发一系列人力资源管理政策和实施步骤，也就是一个综合的行动规划，确保有需要的时候获得合适的劳动力；形成令人信服的理论基础，以获得新的权威来安排资源，实施人力资源管理政策和体系，来满足组织的战略目标。这个流派的思想较为看重人力资源规划与组织战略的整合，强调实现战略目标是人力资源规划的核心目标，领导者的战略意图也会集中表现在人力资源规划上。目标导向的人力资源规划提出了人力资源规划的三个目的，强调的是“为什么进行人力资源规划”，因此，它适用于公司领导决定是否需要进行人力资源规划。2.结构导向的定义流派结构导向的定义流派阐述了人力资源规划的目标，认为人力资源规划就是要解决四个问题：第一，组织为了实现战略目标，未来将需要什么样的关键人力资源能力？这些获得的能力和特征将如何分布？第二，现有的人力资源应该如何分布才能满足未来需求？第三，如果组织保持现有的政策和体系，未来的人力资源各种特征的分布状况如何？第四，针对未来需要的人力资源分布和人力资源存量，人力资源管理政策和制度，资源决策和其他的行为应该如何变化？结构导向的人力资源规划强调“人力资源规划是什么”，它确定了人力资源规划的四个基本问题，以及回答这些问题所需要的信息。这种观点还提供了开展人力资源规划活动的一个蓝图，组织领导可以用这样的方法来开发人力资源规划的模型和机制。3.过程导向流派这一流派倾向于把人力资源规划看成一个持续的过程，如Walker(1980)提出，人力资源规划是在变化的环境下分析组织的人力资源需求，并且开展相应的工作以满足这ED团队2样的需求的一个过程。过程导向的人力资源规划强调“怎样进行人力资源规划”，它描述了人力资源规划的四个步骤，而且强调三个关键要素：组织战略目标的确定和详细说明，对组织未来所需的人力资源结构分布的估计，一个调整现有人力资源分布以实现未来需要的模型。公司领导可以用这种方法来确定和动员实现人力资源规划所需的资源。简单来说，人力资源规划是指在组织发展战略和经验规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足组织在不同发展时期对人员的需求，为组织的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。再通俗一些讲，就是对组织在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。通过人力资源规划，我们要能够回答或者说要能够解决下面三个问题：（1）组织在某一特定时期内对人力资源的需求是什么，即组织需要多少人员，这些人员的构成和要求是什么。（2）组织在相应的时期能够得到多少人力资源的供给，这些供给必须与需求的层次和类别相对应。（3）在这段时期内，组织人力资源供给和需求比较的结果是什么，组织应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡。可以说，上述三个问题形成了人力资源规划的三个基本要素，涵盖了人力资源规划的主要方面，如果能对这三个问题作出比较明确的回答，那么人力资源规划的主要任务也就完成了。二、人力资源规划的作用当组织需要某类人员，而在人力资源市场上又无法寻找到该类人员，组织应该如何处理？如果组织付出了高昂的培训费用，但是由于大批老员工的离职，使组织必须再次支付培训费用，组织应该怎样应对？当组织培养的核心员工成为竞争对手的骨干员工时，组织又该如何应对？组织为了为避免人力资源短缺储备了大量人才却造成组织的人力资源浪费和人工成本上升，组织又该怎么办？这些问题都是组织在日常人力资源管理中司空见惯的。组织要解决在人力资源日常工作中所发生问题的方法无非是：遇到这些问题就及时解决；或分析这些问题，找到产生这些问题的原因，避免再次出现类似情况；或预先估计出现各种问题的可能性，在管理中有意识地加以避免。在这三种方法中最为有效的方法就是第三种，即组织人力资源规划法。人力资源规划的实施，对于组织的良性发展以及人力资源管理系统的有效运转具有非常重要的作用。1.人力资源规划有利于组织战略、目标、愿景的实现首先，人力资源规划可以帮助组织识别战略目标。组织在不断变化的社会环境中生存，战略目标不可能一成不变。人才的稀缺性使组织认识到，战略是现实的，不是理想化的，那个需要什么人才就可以找到什么人才的时代已经走远了，在当今社会，必须将“需要什么人才与能够获得什么人才”结合起来，才能形成理性的战略。人力资源规划通过需求预测、供给预测，可以使组织辨识战略、目标、愿景的现实性和科学性。其次，人力资源规划有助于创造组织实现战略目标的内部环境。组织的内部环境是一个多种资源综合作用的复杂体系，人力资源是其中一个关键要素。通过人力资源规划，进行合理的员工配置、安排、流动，可以实现多种资源的优化配置，促进资源使用效率的提高，为组织战略目标的实现提供一个良好的内部环境。第三，人力资源规划能为战略目标提供人力资源保障，这是非常显而易见的。只有人力资源数量、质量、结构都支持组织战略目标，且个体目标与组织目标一致的时候，才能确保组织战略的有效达成。人力资源规划工作正好能够保证组织的人力资源与战略的匹配。ED团队32.人力资源规划有利于人力资源管理工作的开展和提升（1）确保企业生存发展过程中对人力资源的需求。不同的企业组织，不同的生产技术条件，对人力资源的数量、质量结构等要求是不一定的。在激烈的市场竞争中，组织需要不断地开发新产品、引进新技术，才能在竞争中立于不败之地。新产品的开发和新技术的引进引起组织机器设备和员工配置比例的变化，这需要组织对其所拥有的人力资源不断进行调整，以保证新产品和新技术条件下工作对人的需要以及人对工作的适应性。在组织发展过程中，如果不能事先为组织发展提供各个阶段所需的人才，组织则不可避免地会出现人力资源短缺的现象，从而影响正常的生产活动。组织通过人力资源规划，可以减少组织发展过程中的人事安排的困难，使组织在用人的时候能够事先考虑好员工将来在组织中的可能位置。不进行人力资源规划的组织，组织的发展将是随意的，用人缺乏计划性，并随时潜伏着各种危机，制约组织发展。（2）使人力资源管理活动有序化。在组织日常的人力资源管理活动中，无论是确定各种岗位上人员的需求量和供给量，还是职务的设计和人员的配置，不通过人力资源规划组织的目标都是很难实现的。例如，组织在什么时候需要补充人员、补充哪个层次的人员、采取哪些补充方式、根据岗位要求如何组织培训等，这些工作如果没有有效的人力资源规划，组织的人力资源管理将是一片混乱。所以，人力资源规划是组织人力资源管理具体活动的依据，它为组织的人员录用、晋升、培训、人员调整等提供了准确的信息和依据。（3）有助于组织降低人工成本的开支。虽然人力资源对组织来说具有非常重要的意义，但是它在为组织创造价值的同时也给企业带来了一定的成本开支。理性的组织又是以利润最大化为目标的，追求以最小的投入实现最大的产出，因此组织不可能使拥有的人力资源超出自己的需求，这样不仅造成了人力资源的浪费，而且还会增加人工成本的开支。通过人力资源规划，组织就可以将员工的数量和质量控制在合理的范围内，从而节省人工成本的开支。（4）为其他人力资源活动提供重要依据。不管如何定位人力资源规划与人力资源管理之间的关系，人力资源规划都能为人力资源管理各个板块的工作提供背景和目标设置。需要什么样的人，需要多少人，什么时候需要人，什么岗位需要人，这些问题都可以通过人力资源规划解决，而这些问题的回答，就是员工配置、培训开发、薪酬管理、绩效管理、职业生涯规划等各板块的工作目标。人力资源规划对于员工配置工作来说尤其重要，是员工配置工作的基础。因为，组织根据工作分析的结果与员工现有的工作能力的分析，决定员工配置的数量和质量，并对人力资源的需求做出必要的修正，然后组织根据人力资源的供需计划和员工配置的结果（即短缺人员或剩余人员的数量）来决定招聘与解雇员工的数量，所以人力资源供需计划是员工配置的基础。3.从个体角度来看，人力资源规划有利于组织员工制定个人发展计划和实现其长期利益人力资源规划在组织层面展开，也会对个体产生重大的影响。人力资源固化可以使个体看到未来组织在各个层面的人力资源的需求，也就是对个体的发展要求。这就为个体设定了一个目标，可以指导个体设计自己的职业生涯规划，这对提高个体综合素质、实现个体目标、提高个体工作质量和生活质量都是非常有益的。ED团队4三、人力资源规划的内容人力资源规划的内容，也就是它的最终结果，主要包括两个方面。1.人力资源总体规划人力资源总体规划是组织人力资源在规划期内开发利用的总目标、总任务、总政策、总预算和主要实施步骤的安排。简单来说，它是指队计划期内人力资源规划结果的总体描述，包括预测的需求和供给分别是多少，做出这些预测的依据是什么，供给和需求的比较结果是什么，组织平衡供需的指导原则和总体政策是什么等。总体规划主要在组织战略层次上，就组织人力资源供需的预测结果所反映出来的人力资源需求和供给不平衡进行总体调节。可以说，在总体规划中，最主要的内容就是供给和需求的比较结果，也可以称作净需求，进行人力资源规划的目的就是得出这一结果。2.人力资源业务规划人力资源业务规划主要在组织业务经营层次上，确定为实现人力资源总体规划需要实施的各种业务规划，是总体规划的分解和具体实施，它包括人力资源晋升规划、人员补充规划、人力资源培训规划、人力资源流动规划、人力资源补偿规划、人力资源职业生涯规划、人力资源缩减规划。每一项业务实施规划可以由规划的目标、政策、步骤和预算等组成，只有通过这些业务规划的具体实施才能使组织人力资源总体规划的目标得以实现。（1）人力资源晋升规划。人力资源晋升规划是根据组织需要和人员分布状况制定员工的提升方案。人力资源晋升规划的目标在于通过尽量将员工放在能够使其发挥作用的工作岗位上，以求调动员工的劳动积极性并以最低成本使用人力资源。员工的晋升，不仅是员工个人利益可以在自己的才能发挥中得到实现，而且也意味着员工所面对的责任、挑战和自尊的增加。工作中更大的责任和自我实现的结合，能是员工产生强列的工作积极性，组织能以较小的人力投资获得较大的回报。晋升规划一般用晋升条件、晋升比率、晋升时间等表示。例如，某企业某一级别的晋升条件如图3-1所示。此规划表明，某级别向上一级别晋升的最低年资为3年，第三年的晋升率为25%，第四年为40%，第五年为50%，第六年为60%，其他年资很难有晋升的机会。组织的人力资源晋升规划必须按照职务的不同类型分别拟定，而且每一类职务晋升的年资与相对应的最低条件必须以十分清楚的、具体的指标列出。组织中不同类别的晋升指标及指标调整变化，都会对员工心理产生较大的影响。如果晋升的年资延长，则表明员工晋升的时间比较长，员工如果没达到晋升年