杜双华：正视管理挫折失败

1杜双华：正视管理、挫折、失败2012年，受日照钢铁托管的国营企业——五矿营口中板有限责任公司巨亏11亿元。对此，日照钢铁董事长杜双华在2012年年度总结会议的讲话中，对营钢以及整个集团的企业管理进行了深刻的反思。这是钢铁行业从业者开始深刻反思的典型代表案例。本报从本期开始，陆续对其讲话进行刊载，以资借鉴。自从2011年12月31日，我最后一次以日照钢铁总经理的身份召集中层以上干部开会，到现在整整一年间，这是第一次又把大家召集起来。李士才总经理代表团队做年终报告。会议之前，他一再请我给他讲评一下2012年工作，明确2013年的经营盘子。我说，生产经营是你的事情，既然2012年年初把权力赋予给了你们，那么我讲究用人不疑，凡是你们权力范围内的事，我绝不指手划脚、后台操纵。所以，今天我的讲话与日钢的生产经营无关。我只谈“思想”与“文化”，讲我们今后的十年怎么做，主要是跟大家交流一下2012年下半年以来，特别是到营钢驻点之后我的一些感触。通报营钢情况，正视管理上的重大挫折失败今天是年终总结与新年动员大会，按惯例来讲，本该是评功摆好，讲过年话，但今天我在这里，希望把这个会议开成一个批评与自我批评的会议，一个反思解剖、警醒提升的会议。因为2012年，我们在营钢的管理上出现了大问题，这是我们不应该回避的。在错误失败面前，我不允许任何人，包括我自己，对错误羞羞答答、蜻蜓点水、一带而过，更不允许反面文章正面做，表功怎么补救改进。今天在家里关上门，我们只讲败在哪里、为什么会失败。营钢在2012年的问题，体现在以下三方面：技术指标恶性下滑，造成全年严重亏损2企业是否健康运转，第一评判标准是经济技术指标，直白说就是赚钱还是赔钱。营钢2012年上半年亏损5亿多，全年亏损11亿;全年产钢225万吨，吨钢亏损500元，最高时吨钢亏损800多元。当然，2012年的钢铁市场形势整体不好，同时，宽厚板转固造成生产成本大幅升高，这是客观事实。但是，市场好不好是一回事，企业的生产技术指标又是另一回事。2012年上半年，我们的生产指标全线下滑，吨铁成本从原来低于日钢100多元，攀升到高于日钢200多元;燃料比从308元增高到319元;喷煤指标从192元下降到160元。不是说以前底子不好，在2011年，我们很多指标都已经追上去了，2012年又大幅滑下来。这不是设备、产能的先天原因，而是管理大幅退步、严重削弱的体现。举一个最现实的例子，到2012年9月以前，营钢正式工3300多人，劳务工4000人。这4000名劳务工里，同时满足35周岁以下、初中学历以上两个条件的，只有184人。用这样的队伍，生产怎么管好?指标怎么可能会上得去?管理秩序严重混乱，企业稳定出现重大问题企业不赚钱倒也罢了，能把人管住也行。可是，我们在这一点上又出了大纰漏。2012年下半年以来，营钢接连三次发生职工集体上访事件，给企业和当地的正常秩序造成巨大冲击。事情的直接导火索是企业转股改制。营钢作为央企五矿控股的国资企业，这几年来连年亏损，虽然2011年我公司进驻代管之后，通过堵漏挖潜实现了微弱赢利8000万元，但到2012年上半年，随着指标全面下滑、亏损日益严重。大股东五矿出于整体发展战略上的部署考虑，准备从营钢退出控股地位，转让出售部分股权。而我公司作为第二股东，有条件、能力和意愿接盘。这本是股东之间正常的股份交易，从十一届三中全会到现在，改革开放三十多年，企业转股改制这种事，在今天是再正常不过的。并且对于职工来讲，安置方案里已经明确，所有在职职工全部接收继续工作，并且按照法律所能允许的高限给予工龄补偿，给职工充分的选择权。这些条件，包括省市领导都认为是非常优厚的。但是，事实给我们当头一棒。从2012年7月份转股的消息一公开，7月13日、9月17日、10月11日，部分职工三次集体上街，甚至出现了围堵铁路道口的恶性事件。3这期间，企业可以说是乱成了一锅粥，谣言四起，波涛汹涌。暗地串联的、当班溜号的、上街游行的等等，企业几乎处于无政府状态，自由主义泛滥，干部无能为力、无可奈何，做引导工作毫无威信可言，企业管理秩序严重混乱、几近瘫痪。这几次上访，每次企业直接损失都在1个多亿以上，同时更牵扯了省市领导和政府职能部门的大量精力。干部队伍素质退化，怠职违纪问题屡有发生企业出现这样一个亏损、混乱状态，与部分干部不作为、胡作为有直接关系。2012年，营钢的干部队伍屡屡出现问题。有谋图私利违法犯罪的：管焦炭供应的苏峰，被查出来受贿敛财50多万元，已被批捕移送司法机关;原审计部的代军南受贿3万元，被判二缓三。有不务正业消极怠职的：一个是副总李占全，公司任命他为副总，他却没有副总应有的高度和责任感，把干工作变成了跑关系，对本职该干什么稀里糊涂，不去用心研究工作，一味热衷于喝酒应酬。安排他协调解决供电，他一个多月，连正常的流程都没搞明白，只管眼前不管以后，把挺简单的事办成了“夹生”，给公司造成了巨大损失，现在在日钢停职停薪反省。另一个是接宏伟，关系在五矿，“人在曹营心在汉”，不安心本职，天天吊儿郎当，老想着跑门路到五矿总部去，现在也停职到五矿候补去了。有任命干部用人不当、管理不严的：前段时间发的通报，竟然把一个在刑人员任命为中层干部，人是日钢的副总厉建强给推荐的，吴运田任命的。当事人已经开除了，涉及的其他责任人也给了处分、写了检查。还有一个保安队长，私自开办小卖部，违规出售烟酒，也给除名了。有无视制度、违规办事的：总经理助理李学民，私自调高运费，使营钢在关联交易中造成损失;保卫部长王林志，安排亲属开办超市，利用职权影响令招标形同虚设，影响极为恶劣。这两人都已经给劝退了。我点出来的这几个人，是已经发现和暴露出问题并作了处理的。可是，难道就只有这几个人有问题吗?他们是撞在了枪口，还有更多是隐藏着的、滑过去的。4但就在这几个人身上，也一定程度上反映出部分干部利欲熏心、斗志衰退、思想混乱、胆大妄为的现状。这是2012年营钢摆在面上的三个问题。挖掘其实质，根子在人的身上。这里，我首先必须向大家承认错误。企业的所有问题，都是干部管理的问题，没有不好的员工，只有不行的干部。作为这个团队的最高职级干部，在营钢的问题上，不管是团队还是我个人的错误，我都是主要责任人。首先，是我本人斗志不旺、懈怠心理明显。在接管营钢之前，营钢情况的复杂我是有所准备的。不客气地说，在企业长期亏损的背景下，兵无斗志、将有私心，漏洞顽疾比比皆是。管理上不说是山头林立，也能分出四五个派系来。所以接管初期我是高度重视。李士才挂帅时，头半年我基本上每天一个电话，每周调度一遍副总，每月组织一次会议。我也一直很乐观，很有动力，想着等高炉技改完成、烧结球团匹配、炼钢轧材改造、发电制氧完备、产能填平补齐了，就能带着营钢走出亏损。但是没想到，2011年10月大高炉叫停，可以说是当头给我泼了一盆冷水，一下子就没有斗志了，一度有了“等别的企业接盘、全面退出营钢”的想法。后面的11个月里，我只来过营钢两次，其中一次还是参加音乐会来的。自己一味躲着，眼不见为净，心不想不烦，懈怠逃避，不思解决，从而上无动力，下无压力，以至于营钢每况愈下。等到出大问题了，我才收起退出营钢的不现实想法，强打精神来处理危机、解决难题。作为团队总裁，这是我的严重错误，我应该为营钢的问题负主要责任，我个人在此向大家诚恳检讨。二是派驻团队管理不力，工作重心失衡，临时思想突出。5我多次说过，营钢虽然是在吴运田任上出的事，但是根子要从李士才身上算。李总在任一年，财务账面给了一份勉强及格的答卷，但在思想文化、干部队伍的管理提升上，却交了白卷。从前年一进营钢开始，派驻人员就老是把一句话挂在嘴上：“四十年的老国企啊，思想就是僵化，没辙。”说完这句话，该干嘛干嘛。这是典型的鸵鸟政策，临时思想，只想任上交差，没有长期过日子的打算。这也是受了我后期的情绪影响，得过且过，只注重抓业务管理，没有关注员工思想，只抓物质不抓精神，只讲究工艺方法，不从根本上抓制度管理，工作重心失衡，这是管理团队的重大失误。表面上看，工作都干了不少，成本漏洞堵了、经营方式变了、管理权威有了。但是这些，完全是强推下去的，治标未治本，只抓了企业表面上的漏洞瓶颈，没有抓职工思想上的模糊认识，没有教育引导职工在思想上树立正确的现代价值观、培养知法护法的法制素养、激发参与竞争的动力与活力，没有带领大家从思想意识上、从角色定位上融入到现代企业管理当中。这些问题，在2011年没有暴露，不是没有，是被市场形势尚好、企业微有薄利的表象所掩盖。等到2012年企业出现大亏损、体制实施变革时，问题积重难返、集中暴露。三是个别派驻干部搞歪门邪道，造成企业内部离心离德。在本身就没有主动对员工进行思想引导的情况下，员工对管理者的信任就成为格外重要的管理基础。但是，这种信任我们没有保持好。我们当时进营钢时，我一再对派驻团队成员强调，我们是受托于企业危困之时，是人家请我们去的，能不能给人家帮上忙是你们的能力，但是，绝不允许添乱谋私利，别砸了我们的招牌。我还担心去的人多了搞拉帮结派，所以严格控制人员，别搞成“日钢派”了，去的人越少越好。2011年第一批去了11个，之后零星按工作需要派遣，但是总人数最高的时候也没有超过17人。可就是这么几个人，还是出了问题。有些派驻干部到了营钢没多久，就膨胀起来，感到是日钢在主导管理，是日钢的天下，处处伸手、为所欲为。6而我本人，在长达11个月的时间里，也确实疏于管理监督，造成了管理团队的权力监督真空。用营钢员工的话说：“你们管这个管那个，谁来管你们?”有的人自认为天高皇帝远，自己是老大，有的人出工不出力，不务正业，不思进取。结果呢?像上面我点的几个人，没有监督的权力是致命毒药，失去压力的权力是安逸温床，最终，在私欲膨胀中迷失堕落，损害了公司利益，在消极懈怠中退步滑坡，降低了企业士气。在自行其是中抹黑形象，伤害了股东信任，在为所欲为中藏污纳垢，失去了员工支持。凡此种种，造成上下不服、左右排斥，企业内部离心离德，管理一盘散沙。这三条原因，是我给自己和团队总结出来的错误。有我自身上的，有我管理上的。我为我和日钢团队所应该承担的责任，向营钢的其他股东和全体员工诚恳道歉!深刻剖析深层问题，反思查找集团管理缺失营钢的问题摆出来了，原因找出来了，至于下一步企业什么走向，改制的事以后到底怎么解决，那是后话。我心里也没底，可能是三五个月，也可能是一年半载，也可能不改制了，就这么维持现状，毕竟现在当事的各方面，都处在一个可以维持的状态。对职工来说，依然是国有身份未变，没放假、没降薪，一如从前。对五矿来说，作为大股东要求我们管理团队今年保平争赢，如果出现亏损，由管理团队负责，我也承诺答复了。对日钢来说，我反而是有很大的信心，在这种状态下，通过团队的努力带领企业减亏扭亏，张贵银张总给营钢的目标是到今年底减亏至3个亿，我认为这个目标很保守，他们能够完成。因此，改制的事我们可以先看一看，什么时间条件成熟了什么时间改。但是，有件事给我们的教训我们却无法回避，甚至对我个人来说，将是刻骨铭心的记忆。我也许这一辈子也不会忘记。2012年10月11日，100多名职工聚集在会议室，我主动出面与他们对话。头一天晚上就知道了消息，连夜安排在会议室增加坐椅、提供饮水、悬挂横幅，写着“热烈欢迎广大职工为企业前途输送意见、为个人权益表达诉求”。7我是真诚想听一听职工的真实心声，大家在改制中有什么诉求，找一找自己的问题，说说干部在管理中有什么缺点。但是，我的真诚和热心准备，并没有得到尊重回报。我只是开口让大家肃静一下，没想到几个职工立即起哄，鼓动100多人愤愤离场，把我连同政府的几个领导晾在台上。大家能够体会我当时的心情吗?请你们换位思考一下，作为一个老板也好、一个管理者也好，在自己投资上百亿的企业里，被自己的职工背弃，那一刻我是什么心情?我不是感到丢人，而是寒冷，心都凉了!我是又恨又怨，我恨我自己，放着好日子不过，在日照呆着多好，跑到这样的企业受这份累、丢这份人。我图的是什么?钱我是够花的了，我不是为了挣更多的钱，我只是想干更多的事而已。我恨我派来的日钢团队干部，你们怎么会把企业管理折腾成这个样子?