合同管理是项目管理的核心_小浪底水利枢纽国际合同管理的经验与体会

1小浪底水利枢纽国际合同管理的经验与体会(上)张基尧(全国政协人口资源环境委员会,北京100811):项目管理;合同管理;小浪底水利枢纽:F284+TV61:C:16711408(2011)01000113:20101213:张基尧(1945),男,山东济南人,教授级高级工程师,第十一届全国政协委员,全国政协人口资源环境委员会副主任,国务院南水北调工程建设委员会办公室原主任。小浪底水利枢纽是治理黄河的重要控制性工程,它以地质复杂、布置困难、技术要求高、管理难度大而受到我国水利水电行业的普遍关注,尤其是由于它全方位实施国际招标,成为我国水利工程第一个全面与国际接轨的项目。小浪底水利枢纽至今已建成并成功运行10年,发挥了巨大的社会、经济和生态效益。但是,小浪底工程建设中三大国际承包联营体隶属的40多个国家和地区的承包商、分包商,与项目业主之间围绕合同管理,呈现出多方利益主体之间的博弈。代表国家利益的项目法人小浪底建管局,依靠各方面的支持,在团结全体建设者优质高效地建成小浪底工程的同时,又妥善处理了纷繁复杂的各种合同纠纷,积累了可贵的国际工程合同管理经验。当前,我国正实施走出去!战略,我回顾总结小浪底国际合同管理的做法和体会,目的是对国际项目的投资者或承建者提供一些借鉴。1小浪底水利枢纽的基本概况与国际招标11小浪底水利枢纽(以下简称小浪底工程)位于三门峡水利枢纽下游130km、河南省洛阳市以北40km的黄河中游最后一段峡谷的出口处,控制流域面积694万km2,占黄河流域面积的923%,是治理黄河的关键控制性工程。小浪底工程建设总工期11年,主体工程工期8年。1994年9月1日主体工程正式开工,2001年底主体工程完工。2009年4月,通过了国家验收。小浪底工程投入初期运行后,在防洪、防凌、减淤、供水、灌溉、发电等方面发挥了显著的综合效益。截至2009年底,黄河下游已连续11年安全度汛。截至2010年9月底,12次调水调沙冲刷下游河道泥沙约4亿t,主河槽平均下砌15m,确保黄河下游从2000年以来连续11年不断流,改善了小浪底库区和黄河下游地区的生态环境。累计发电约460亿kW∀h。12小浪底工程国家批复概算34724亿元,其中内资25519亿元人民币,外资1109亿美元。主水利发展研究2011∀12体工程进行国际竞争性招标。121国际招标按照世界银行要求及国际工程师联合会(法文全称FdrationlnternationaleDeslngnieursConseils,缩写FIDIC)(第四版)推荐的程序土木工程合同招标评标程序!,小浪底工程的国际竞争性招标主要分为3个阶段,共计12个步骤。经过严格的招标、评标程序和艰苦的合同谈判,经世界银行同意,1994年7月16日,业主与承包商正式签订了合同。三个土建国际标最终中标单位和中标价格见表1。1项目#标大坝标∃标泄洪工程标%标引水发电系统标联营体黄河承包商YRC中德意联营体CGIC小浪底联营体XJV中标金额56亿元人民币+216亿美元109亿元人民币+506亿德国马克316亿元人民币+08421亿美元122合同文件小浪底工程主体土建工程的招标文件和合同文本采用FIDIC合同条件格式,并结合中国国情和小浪底工程的实际,增加了合同特别条件。其中对合同条款的确切性、标准、支付的限制、货币的规定以及争端的解决等,都有详细和明确的规定。招标文件和合同条款于1993年2月4日获得世界银行批准。123合同执行情况小浪底工程实行招标投标制、业主负责制和建设监理制。合同的执行和管理严格按照合同条款的规定进行。#标,大坝工程主要包括大坝基础处理,上下游围堰施工,大坝填筑,压戗开挖和填筑等工程,由黄河承包商(责任方为意大利英波吉罗公司)施工。工程按期开工,施工进度始终超前原合同计划,最终完工日期比合同计划工期提前了13个月,实际完成投资72667万元人民币、21642万美元,为合同金额的10729%。∃标,泄洪工程主要包括进口、导流洞、孔板洞、排沙洞、明流洞、溢洪道、出口消力塘等工程,由中德意联营体(责任方为德国旭普林公司)施工。由于种种原因,导流洞开挖工程一度出现了严重的拖延,承包商提出巨额索赔。为保证工程总体建设目标,减少#标大坝承包商由于不能如期开工增加的索赔,根据业主的要求,实施了赶工,如期实现作为合同里程碑目标的97截流!。此后工程进展顺利,比计划目标提前6个月完成,实际完成投资269105万元人民币、42390万美元,为合同金额的16440%。%标,发电工程主要包括引水洞、发电厂房、尾水洞、尾水闸室、尾水渠等工程,由小浪底联营体(责任方为法国杜美思公司)施工。在地下开挖过程中,根据地质和岩石情况的变化,设计单位从工程安全角度出发,在地下开挖支护、洞室加固等方面修改设计,承包商通过实施有效的工程措施,保证了工程的正常进行。比计划目标提前7个月完成,实际完成投资64985万元人民币、11592万美元,为合同金额的15890%。虽然在小浪底工程国际合同管理中,存在着中外文化背景、观念、管理方式及习惯的差异,但通过努力,三个土建国际标均取得质量优良、工期提前和投资得到合理控制的目标,实现了建设各方的互利共赢。2小浪底工程国际合同管理的做法小浪底工程在合同管理中主要有以下特点:一是工程规模大、工期长、技术复杂,最大单项合同额约30亿元人民币,合同期最长为8年。二是双轨制!管理。利用世界银行贷款,主体工程采用国际竞争性招标;建设投资另一来源为财政拨款,满足投资项目的建设程序。在合同管理上不断出现国内项目管理体制与国际合同执行的矛盾。三是合同主体构成复杂,国际合同承包商均为中外联营体,由40多个国家的多家公司组成,存在复杂的利益博弈,管理及协调难度大。四是业主为中方人员,国际承包商的主要管理人员为外方,施工队伍或劳务为中方,中外中!的管理机制对合同管理构成较大挑战。五是工程建设期间正值我国由计划经济向市场经济的过渡阶段,国家政策法规发生较大调整,汇率和价格机制产生重大变化,对工程的建设均产生了较大影响。六是业主人员大多缺少相应的国际工程项目管理经验。针对上述特点,小浪底工程参建各方通过艰苦的摸索和反复的实践,形成了一套具有自身特色的合同管理理念及模式。321小浪底工程合同管理机构包括四个部分:业主、监理工程师、咨询机构以及争议评审机构(如图1)。1211业主合同管理机构合同管理领导小组是小浪底工程合同管理的最高决策机构,由业主和监理工程师的主要领导共同组成,就合同管理的重大问题及时作出决策。下设合同专家组、争议评审工作组和协商谈判组。合同专家组于1996年成立,是小浪底工程建设技术委员会下设的专业组,由国内著名的水电及管理专家组成,对国际合同管理中的重大问题和索赔、争议的处理等提出建议。争议评审工作组于1999年成立,负责争议评审中有关业主方面的工作。对于在业主和承包商之间已形成、并已提交给争议评审团(英文全称DisputeReviewBoard,缩写DRB)的争议问题,由争议评审工作组负责业主立场报告起草、听证会准备和争议的听证工作。争议评审工作组由外国咨询专家与中方人员共同组成。外国专家来自加华电力集团(英文全称CANADA*CHINAPOWERINCofMontrea,lCanada,缩写CCPI)和香港高峰宏道咨询公司。协商谈判组于1999年成立,包括技术谈判组和商务谈判组,负责根据DRB就争议项目提出的建议或意见与承包商进行协商谈判。争议评审工作组与协商谈判组在业主统一领导下有十分密切的工作联系,并对有关合同争议审评意见及时与监理工程师沟通。212监理工程师合同管理机构业主委托小浪底工程咨询有限公司(英文全称XiaolangdiEngineeringConsultingCompanyLtd,缩写XECC)作为监理工程师单位,负责具体的合同管理任务。其合同管理机构有三个组成部分,一是针对三个国际土建标组建的三个代表部下设的合同部;二是XECC的合同部;三是变更索赔工作组。三个土建国际标代表部的合同部主要负责各标的日常合同管理。XECC的合同部主要有以下职能:(1)统一协调三个标的合同管理,负责就共性问题,特别是承包商提出的涉及三个标的索赔进行分析研究,及时向各标合同部提供处理意见;(2)处理较大数额的、复杂的或影响较大的变更和索赔;(3)在批准分包、确定变更费率和单价、延长工期和确定额外费用方面提出审查意见,负责调差指数的管理;(4)审查各标的月支付证书,并就合同中的有关重大问题及时向总经理提出意见和建议。随着合同索赔日益增多,变更索赔工作组于1997年成立。工作组成立后XECC合同部负责的各标比较大的变更、索赔合同问题的分析和处理,职能转由该工作组负责;代表监理工程师作出评估、并进行监理工程师决定的编写工作;就重要的战略决策问题为合同管理领导小组提供各种方案和建议。213咨询机构1994年主体工程开工后,业主聘请加拿大国际工程管理公司(英文全称CanadianInternationalProjectManagementCo,缩写CIPM)作为业主和监理工程师在合同管理方面的咨询。CIPM的合同专家一方面根据各标监理工程师的要求,提供咨询和帮助;另一方面就三个标合同执行过程中出现的问题及时向业主和监理工程师提出咨询意见和建议。为了配合合同争议的评审工作,业主于1998年通过国际招标,选择了CCPI和香港高峰宏道公司(每公司1~2人动态管理),既作为监理工程师处理索赔和争议的咨询,又参与业主的争水利发展研究2011∀14议评审工作组的工作。214争议评审机构1996年底,应世界银行要求,业主开始同三个土建国际标的承包商讨论在小浪底工程争议处理中引进DRB解决机制。通过协商,1997年10月31日,业主同小浪底工程的三个国际承包商共同签订了四方协议,决定引进DRB。DRB成员由三人组成,业主推荐一人,承包商联合推荐一人,双方推荐人再共同推荐一人。业主和承包商不得推荐本国及有利益关系人员。推荐结果,三名DRB成员均是世界知名索赔专家。同一天,上述四方同来自英国、美国和瑞士的三名DRB成员签订了任期二年的聘任协议。应该指出的是,小浪底工程合同管理机构是随着工程建设及合同管理不断深入、争议及索赔逐渐增加而不断完善的,对于不同工程项目都必须结合各自的工程及合同管理实际确定并不断完善合同管理的机构,充实合同管理人员。22工程合同执行管理的任务是以项目的质量、投资和进度要求为控制目标,紧密跟踪各项工作的进展,准确确认合同外的变化因素,及时采取措施,尽可能降低对工程的不利影响。221合同目标的控制2211质量目标控制工程质量目标控制主要通过严格具体的合同质量目标、合理完善的质量管理体系、认真细致的过程管理和科学先进的检测手段来实现。小浪底工程合同技术规范中详细规定了各项施工的技术标准和要求,并引用了中国最新的施工规程、规范和技术标准89种,国际规范145种。同时通过设计图纸和设计通知等文件对各项技术标准进行补充规定。合理完善的质量管理体系包括业主的工程质量管理体系、设计单位质量保证体系、监理单位的质量控制体系、施工单位的质量保证体系和政府的质量监督体系。这些管理体系分别从工程建设的不同方面分工负责,同时又相互协调和监督。全过程质量控制包括合理划分施工工序、具体规定各工序质量控制要素、加强现场巡视和旁站监理、严格工序检查和验收控制等手段。小浪底工程咨询有限公司(XECC)的小浪底工程建设质量检测中心,专门从事小浪底工程施工过程中监理工程师的质量检测任务,严格按照ISO9002标准建立了质量管理体系,并通过国家CMA!计量认证。根据工程施工质量等级评定结果,小浪底工程有23274个单元工程被评定为优良等级,优良率为874%;456个分部工程被评定为优良等级,优良率为958%;59个单位工程被评定为优良等级,优良率为983%,41个主要单位工程优良率为100%。小浪底工程项目施工质量等级评定为优良。2212进度目标控制工程进度目标控制从四个层次进行,即确定合理的合同进度目标、编制监理工程师控制性进度计划、审批