人力资源管理师二级 培训与开发-案例。WORD文档22页

案例1背景描述：东方公司原来是一家设备简陋的小化工公司，可现在已发展成一家设备先进的跨国公司。东方公司的成就应部分归功于公司人事关系处处长柳成功，企管硕士毕来后被应聘到东方公司工作，他过去一直担任人力培训科科长。公司上下都知道，柳成功领导的培训项目调动了人的积极性，促进了公司的发展。他很能帮助解决职工的困难，了解职工的需要，积极帮助职工建立培训计划，发展生涯，将职工的需求动机与组织的目标有机地结合起来。只是自从他被提升为人事关系处处长后，人力培训的事务就不再是他的主要职责了。不过今天早晨的办公例会表明，他应该抓一下人力培训科的工作，而且要快。手时拿着几分钟前人力培训科科长章明红送来的刘巧英的档案材料，刘巧英的问题是今天早晨办公例会讨论的重点。柳成功自从担任人事关系处处长后，建立了每周一次有办公例会，目的是让各科科长一起及时地交流情况，讨论出现的问题，总结经验。过去的办公例会一直很成功，可是今天早晨的办公例会开得很不顺心。柳成功弄不清一贯头脑冷静的人力培训科科长章明红怎么今天在会上突然大发脾气，他想是不是他人变了，还是公司人力培训项目真的出现了严重的问题？秘书校长送了章明红亲笔写的一封长信，柳成功希望这封信能解释今天早晨例会上章明红发脾气的原因，他仔细地看着这封信。“老柳，很抱歉，我今天早晨在会上发脾气。不过，你要知道，我们公司的问题很严重。我们一直为本公司能吸引到最好的人才来我们公司工作感到很自豪。在过去几年中，我们有许多职工参加公司的培训计划，尤其是公司支付职工学费学习的培训计划。其中不少人已通过业余时间攻读大学课程获得学士学位，也有的获得硕士学位。”“但是，这种支付职工学费的培训项目对公司来说花费太大，而收益很小，去年我们支付的教育培训项目就达15万美元。”“刘巧英提出辞职。她在公司统计室担任统计员已有九年了。她的理想是担任公司财务处的会计，她用业余时间在大学里读财会专业，成绩全优。她获得财会专业学士学位也有一年多了，但至今没有人过问她的事。”“按理说，我是人力培训科科长，应该负责人力计划系统，了解公司的人力培训情况。可是我们公司各分公司各部门自己决定培训计划，公司很难有一套总体培训方案，人力计划系统根本没有一种方法确定组织中哪些是可以晋升的”“公司花费了大量的资金，供职工培训、提高，但是如果我们不注意充分利用这些人才，我们就会失去这些人才，那时我们的损失就更大了。现在已经开始出现这种苗头。如果我们不赶快找出解决这一问题的方法，我认为应该立即停止培训的项目。”柳成功将章明红的信反复看了几遍，再打开刘巧英的档案，简直叫人不可想象。刘巧英工作表现一直很好，工作认真负责、勤勤恳恳，她用业余时间前后花了六年读完了财会专业，公司支付了所有费用，可是由于公司未安排她当会计、提升她，她提出辞职，这对公司损失太大。问题究竟出在哪里呢？柳成功拿起电话，打给章明红：“老章，我是柳成功。我看了你的信，你的看法很正确，我们的问题确实很严重。我们公司现在有多少像刘巧英这样的情况……”“今年已有15个。”①您认为东方公司的培训项目是否要停止？②您认为东方公司培训计划中有哪些问题？③您估计柳成功会向副总经理们提出什么措施？案例1参考答案：问题分析：1、公司花费了大量的财力进行培训，却没有留住人；2、公司对员工的职业生涯规划不合理；3、培训没有进行真正的培训需求调查；4、培训效果的评估工作没有进行；5、培训工作没有成系统；案例2背景描述：A公司是一家由归国留学生与国内高素质人才联合创办、专业从事生物制药技术研究开发的高科技公司。公司用了8年的时间从一个只有10人的公司发展到目前的100多人的规模，公司员工大多数在本科学历以上，其中博士、硕士占40%，是一支年轻进取的现代化队伍。为了吸收各方杰出人才加盟，公司奉行“以人为本”的管理理念，不仅为员工创造了良好的工作环境和优厚的福利待遇，而且不断提升公司与员工的价值，使他们能在这里获得公平的竞争机会与个人发展机会。公司以学术为先导，加强产品的宣传和推广，在全国设立了20个办事处，建立了以办事处管理为核心，覆盖全国的营销网络。2002年底，公司决定2003年公司的目标是：•全面提升管理人员的管理素质；•争取新产品年中上市；•建立新的合作伙伴关系；•在中国8个地区新建办事处；•新增加40%的销售人员；•提升企业知名度。作为该公司的人力资源部经理，根据该公司的目标，如何用培训措施帮助公司实现2003的目标？案例2参考答案：1、紧扣公司的2003年的目标：生产方面、管理能力提升、客户服务、市场营销、财务方面均需关注2、公司是一家高科技公司，人员素质应该比较高3、公司培训做得不错4、培训的整个有效流程，突出课程设置案例3背景描述XX会计事务所是沪上一家比较著名的会计咨询机构，该机构对员工的在职培训是这样展开的。第一年培训计划包括课堂讨论和在职培训，培训的目标是确保新成员学会基本审计概念和操作程序，并开发他们的技术、分析和沟通能力。随着员工经验的丰富和培训的深入开展，培训将帮助新员工发挥他们在组织中的最大潜质。使用课堂培训把概念和理论应用到工作环境中去，它包括三次为期两天和两次为期三天的研讨会，这些会议在组织成员工作的第一年内以不同的间隔召开。虽然新员工接受了这种特殊的培训，但在职培训依然是把他们开发成为一名出色审计师所必需的许多技能的主要手段。工作小组在高级职员的监督之下处理企业大多数审计业务，员工个人只负责部分工作并写出所要求的报告。一般而言，工作小组的组成是一位高级审计和几个小组成员，在分工的基础上共同完成一项任务。由于用生产效率考核高级审计师，所以他们的注意力往往只集中在正在进行的工作本身，因此，他们给新员工分派一些常规性的工作，很少或不考虑这些员工的职业生涯发展。大多数高级审计师认为，下一位监督者或员工自身会考虑他们的培训和发展需求。最近企业已流失了一些能干的新员工。问题：1、您认为这家会计事务所的培训工作发挥作用了吗？（8分）2、你认为这家公司如何进行新员工培训工作，今后才能避免类似事情的发生？（12分）案例3参考答案与评分标准：1、作用不大，尤其是在职培训。（2分）课堂培训形式和内容需要改进，效果不理想。（2分）在职培训没有得到有效执行，没有人对新员工在实习岗位上的工作进行指导，并进行管理。（4分）2、完善培训计划，并制定相应的实施措施，尤其是在职培训。（根据培训目标，课堂培训的内容需要完善，还可以增加一些讲座等培训方式。在职培训，明确培训目标、培训方式，可以采取岗位轮训、师傅传帮带等形式。）加强对培训工作的管理和监督等。（12分）案例4背景描述三木装潢公司成立于1998年，是一家以家庭装饰、装修服务业务为主营服务项目的公司。公司经过2年的发展，已经在上海市家庭装饰行业小有名气。随着企业的发展，企业的创始人开始意识到：只有通过个人不断的学习与提高，才能带动企业的蓬勃发展。于是，利用业余时间参加高层管理人员培训和MBA课程的学习。在公司创始人的带领下，2年之后，三木装潢公司已成为业内数一数二的企业。此时，企业的创始人意识到：要想使企业不断的发展不仅依靠领导者的个人能力和魅力，还需要通过企业中核心领导层成员的团体力量。而加强和提高中层领导团队的能力是企业的当务之急。于是总经理会同人力资源部的人员一起召开了会议，共同探讨这个问题。人力资源部根据总经理的要求并结合企业的实际情况与需求，为中层经理人设计并安排了相应的公开课和企业管理人员内部培训课程。同时结合企业的特点，安排了设计部门主力人员的定期出外考察、寻访计划。经过一年多的推行，大大提高了中层管理人员的能力。同时减轻了总经理的工作压力，企业的经营业绩持续攀升。由于业务的不断提升，公司的业务经营不再受到地域的限制，公司计划将业务经营地点扩散到全国各主要城市。公司需要更多的既了解公司的发展经历、熟悉公司的运作模式，又精通管理的经营管理型人才在支持该计划的实施。此时人力资源部的人员与公司的高层管理人员们共同探讨，同时邀请外部的人力资源专家（顾问）协助公司共同解决问题。通过一段时间的研究，外部的人力资源专家（顾问）协助该公司总结和归纳了公司的核心人员的素质要求标准，同时为公司开展整理内部流程、内部业务规范、经营运作模式等工作提供了必要的建议。人力资源部在这些工作之上，在业务部门的配合下进行了更细致的工作。针对公司经营计划和企业本身的特点设计了符合公司需要的培训模式：不同级别集训的方式。依时间、分级别，按期举行。在公司经营计划推进期（半年）的时间里，成功地举办了两期集训。为公司筛选、培训、输送了符合公司要求的10名外埠分公司经理候选人和15名设计分部主管，确保了公司经营计划的顺利实施。同时，人力资源部制定了公司的有关培训制度，为公司业务的不断发展提供了人力资源的保障。问题：1、随着三木公司的不断发展，公司的培训模式在发生什么变化？6分2、在公司有小到大发展的每一阶段：发展初期、成长期、青壮期、成熟期，培训工作的重点是什么？（8分）3、对三木公司的培训工作，你有什么好的建议？（4分）案例4参考答案与评分标准：1、不同的发展时期使用了不同的培训模式。（1）企业发展初期，企业的老总注重个人的学习和能力的提高。（2分）（2）在企业成长期，公司加强了中层管理人员的培养，初步形成企业内部的培训氛围。实行了派出去、请进来的方法，让企业的核心人员得到了充分的锻炼和能力的提升。（2分）（3）当企业进入青春期和盛年期时，企业明确了符合自身发展的人才标准，将内部流程、业务流程等归纳、总结，进而制度化、规范化，同时推行了自上而下的培训，不但管理人员进行培训，还注重后续人员的培养，培训也相应制度化。（2分）2、发展初期：公司业务方面的（专业知识方面的）和销售技能、技巧、销售管理、销售渠道拓展方面的培训。（2分）成长期：业务管理方面和制度方面的培训。（2分）青壮期：规范化的管理，自上而下的培训，加强管理培训，特别是中层管理人员。（2分）成熟期：企业的标准和要求进行人员培训。建立学习型组织，同时加强对渠道合作伙伴的培训。（2分）3、设计培训模式时需要考虑培训应该与组织的发展想匹配；不同时期的企业的战略目标和企业面临的问题；管理者的水平（选择培训的内容）；推行以结果为导向的项目培训：根据不同的希望实现的结果按项目开展培训；提高公司高层的意识，加强与高层领导的沟通，必要时可安排他们到顾问公司听几次公开课；提升企业内培训部门人员的素质，加强对培训部门人员的培训。（6分）案例5背景描述彭德尔顿百货公司的总部设在芝加哥，一位顾问与该公司的一些高级管理人员讨论有关管理质量的问题。常务副总裁问起在管理者发展方面是否有一些概括性的原则。他对顾问讲，我们知道你对于各种类型的企业中各个层次管理人员的培养发展有各种丰富经验，你是否已经发现了什么接近于普通真理或者说原则的东西?顾问回答说：“尽管我不想断言在管理者发展这一方面有普遍原则，但我坚信管理者发展计划的作用。首先，企业最高层管理人员--不论是大的部门经理、地区经理或企业总经理--必须详细地了解提出的管理者发展计划要求完成的内容，必须确信这种计划是必由之路，必须有耐心和决心去促使每一个管理人员把理论与实践结合起来。”“其次，计划必须由业务经理来实施，而不是由顾问或人事部门来实施。第三，对每一项计划的评价都应以其对公司成果所作的贡献为依据。最后，我肯定当主要的高层管理人员对计划失去了直接兴趣，不再与计划保持联系时，计划的质量和效果就会降低。”常务副总裁说：“我们怎么能像你所说的那样直接地参与这类训练计划呢?我们有这么多的事要做，而且，正因为如此，我们才在人事部门里设了一个培训科。”请回答：1.你同意顾问的意见吗?如果同意，作为人力资源部经理，你怎样完成他认为要做的工作?2.管理人员的开发类型有哪些?案例5参考答案：1.顾问的意见实际上表明了管理的三个基本职能：计划、组织和控制以及这些职能行使过程中的领导行为。因此，顾问的观点是正确的。人力资源管理同样是这三个职能。作为人力资源部经理，首先要做好人力资源的计划工作，努力使这些计划为下属人员所理解；其次是安排一