质量成本管理培训（DOC35页）

质量成本管理培训第一讲你有同样的烦恼吗（上）引子：你有同样的烦恼吗图1-1梦达公司贾总的烦恼1.梦达公司贾总的烦恼梦达公司的贾总最近有点烦，不断有事情需要他处理：“贾总，最近又有新的客户投诉了”；“贾总，又走了一批人”；“贾总，订单不足了”；“贾总，上一笔货款又逾期了”；“贾总，这个月的费用又超标了”……2.解决之道——削减成本人们遇到这种事，最自然的选择是要削减成本：免掉不是紧急的支出，例如，压缩教育经费；裁员；降低采购成本。于是，公司开始了各种削减成本的工作。3.削减成本之后3个月以后，确实取得了效果，各种绩效报上来，贾总非常满意。图1-2削减成本5个月之后5个月后，原来的问题全面反弹，现场返工增多了，设计变更增多了，报废不断上升，三包费用增加，客户抱怨上升，银行又要起诉他……这时的贾总，又开始头痛了。贾总生病了，不得不去医院看病，在医院里，挂号、划价、验血、取药……一层、二层、三层、四层楼地跑，贾总被折腾得要死，向医生抱怨。医生说，我们也是人，谁为我们想啊。你有意见可以看看外面的牌子。4.AQL政策图1-3人非圣贤孰能无过贾总一看：医院是高风险行业，人非圣贤孰能无过。这不就是AQL政策吗？AQL（AcceptableQualityLevel）就是可接受的质量水平，它是一种默认的潜规则，也就是说，即便发生了什么事，只要在允许范围之内，大家也会认为是正常的。【案例】假设一家有100张床位的医院，分三个科：外科，内科，妇产科。如果这家医院的可接受的质量水平AQL等于1的话，意味着外科基本上每天有7个指标的错误；内科每天有5个指标的错误；妇产科每天有将近4个半的错误。因为医生说：我们也是人，是人都可能会犯错误。图1-4AQL政策太可怕了，贾总一下子醒悟：这不是企业对待缺陷或错误的态度吗？首先，这背后有一个基本的假设，就是人不可能第一次就把事情做对。因此做错了的时候，或者不小心有了闪失，马上就会给自己找一大堆的借口。【案例】具体到企业里面，经常听到这类的话：北京到处堵车，因此我晚了1分钟，没关系。名片要印出去了，发现个错别字，错就错一点，一天印几万个，客户等着，就拿过去吧。在企业里面，有让步接收制度，有会签制度，“你们几个签字，把他放行吧。”……这样的事情越来越多。利润和质量，就像悬在头上的一把大锤子，拴它的绳子就是企业管理的政策，即AQL的政策，这正是企业对待错误的态度。政策上的盲区，客户不断地有新要求，设计地不断变更，原料地让步接收，制造商随便地修补，靠摆平，靠凑合，不能解决问题。这时，贾总已经彻底醒悟了，原来企业生了病，病根还在自己。5.企业盈利与否相关的因素企业盈利与否原来跟品质紧密相关，跟成本紧密相关的，而这又取决于企业的士气。目前成本背后是什么东西呢？以前一直关注表面的东西，即那些看得见的、活动的东西，决定成本背后的因素是什么呢？贾总开始思考：吃错药了：企业的病根原来在自身呵！来得快的，也都去得快，如何才能持续？盈利与否，命系成本，而关乎人气，最后体现为品质—客户想要的。那么，抓住品质，是否可以提人气、降成本，促盈利呢？什么是品质（一）品质，你如何定义：科学，还是作诗什么是品质？在客户看来，成本、进度、服务是统一的，消费者绝对有资格要求其统一，但是在服务商看来，它们是矛盾的。对于品质的定义：如果横向看一个企业，财务部门、营销部门、技术部门、研发部门、物流部门、服务部门、制造部门、品质部门，定义都是不一样的。如果纵向看企业，公司高管、中层管理者、基层管理者、每一个普通的员工，对品质的定义也是不一样的。所谓：横看成岭侧成峰，远近高低各不同。图1-5如何定义品质示意图【案例】如果给客户制作的名片上，稍微有一点划痕，应该怎么处理？客户要求马上交货。一般人会认为：没关系，先用再说，实在不行，扣点钱，给客户送去吧。如果有一个品质部门人员说：不能通过。大家一定会说服他，这有什么不能过的？设计部门甚至会说：不伤大雅，功能没有任何破坏；制造部门说：一点事儿都没有；销售部门的人讲：客户绝不会投诉。否则，因为没有及时送货，大家的奖金、福利，全都跟着倒霉。点评：这时该怎么办？一般就是妥协了，让步了。现在各个企业都很忙，做一个产品，要求的加工时间也是越来越短。何况有时，客户给的时间挺长的，假设是一年的周期，但是各环节会根据自己的想法“克扣”一点。【案例】市场人员觉得研发人员老是拖，客户给了一年的时间，就留点余地，给研发部门8个月时间；研发部门做出来之后，还要往下一环节走，也得有点余地，要求6个月做出来，最后到了生产部门，3个月要求出活。点评：在这种时间压力之下的结果，只能是“萝卜快了不洗泥”。（二）“萝卜快了不洗泥”背后的原因1.传统的智慧起了作用造成这种现象的背后原因是什么呢？传统的智慧起了作用。传统的智慧认为什么叫品质呢？越好越有品质，越贵越有品质，那些奢侈品才是最好的。于是有些企业搞产品分级、让步接受，等等。想判定什么是好的标准，有一个统计学的控制工具，这确实很有必要。但是各种方法，最后证明的都是：第一次做对是不可能的。数学中没有绝对值的0，只能是无限趋近于。物理学也告诉我们，凡事都有个波动，只能控制它波动的空间。用数学的方法管理品质的时候，就会有波动的区间，修修补补是可以容忍的，所以很多组织，就把修修补补变成习惯。错了就补，不纳入工时，也不记定额，更不入库。所以，在很多组织的现场里，许多工作没有记录。2.“传统的品质智慧”的内容品质意味着好、更好的程度（产品分等级、让步接收），为此……统计技术作为品质控制工具是最经济有效的方法，它证明第一次就做对是不可能的（修修补补的习惯），因此……多一些检查总能及早地发现问题（大量依靠检验），所以……存在着“品质经济学”：高品质与低成本不可兼得（AQL政策），而且……准时交货和确保进度与品质无关（牺牲品质以保证进度），因为……问题出在一线：品质只是车间的事情，而工人们又散漫又漠不关心（纪律与惩罚）为此，必须加大检验与监督的力度，而且……品质部门应该为品质负责（品质问题）……【案例】开车时，在堵车的情况下慢速运行，人会不断地前后左右看，这时，是最费油的。换句话说，在低速运行的情况下，就是高品质等于高成本。但是上了高速公路之后，在高速匀速的情况下，是最省油的。所以很多汽车公司不会强调油耗是多少，但会强调一个高速平均值是多少。当组织进入了高速运营之时，会惊奇地发现，高品质是可以低成本的。这一点很重要，在这方面，所谓传统的智慧，实际上就是病毒。有些人认为，准时交货和确保进度，与品质没有关系。很多技术部门、制造部门，都认为问题出在一线，认为品质是车间的事，工人散漫，就加大检验和监督的力度。如果就成本来说，白领和金领造成的浪费，是蓝领的3～5倍。所以，品质的问题，绝不能只让品质部门负责。第二讲你有同样的烦恼吗（下）（三）解开品质密码1.传统的和现代的品质管理区别传统的和现代的品质管理区别是：传统的是我们自己说了算，自己定义，这就是品质；现代的品质是客户说了算。2.如何让品质具有生命所谓品质，就是客户化的思维和立场。客户化的思维意味着客户的满意度在提升，意味着市场的份额在提升，会导致利润的提升。商朝的时候用贝壳作为货币来交换，钱的上面有两个金，斤斤计较。斤斤计较带来成本的降低、浪费的减少，意味着组织运营效率的提升，也会导致利润的增加。解开品质密码的时候，要把品质赋予生命。这就意味着，每个人要思考一个问题，假如品质不能对公司损益表有贡献，就没有任何的价值。原来品质可以对损益表的上部（销售额）有贡献、中部（成本）有贡献、下部（利润）有贡献，因为销售额减去成本等于利润。任何组织都要获利，如果连钱都赚不到，就不必谈什么社会责任，谈什么慈善事业，谈什么希望工程。（四）Crosby品质光谱1.Crosby品质光谱的发现【案例】克劳士比（Crosby）先生是一个杰出的质量领袖。原来他是个医生，偶然机会做了质检员，他发现了一个问题，通过一张图（见图1-6），把整个的品质史就表达出来了。医生出身的他到了生产线，发现了大家的错误。他说，质检员干什么工作？在医院里面，从来没有这么一个职务，如果这么做，就意味着来了一个病人，死了，贴个标签，拉到太平间去；第二个病人又过来，一看，可能是哪个马虎的医生，在病人肚子里面，放了剪刀纱布什么的，一看有问题，贴一个标签，拉到返工区……医院里面，从来不这么干。为什么在制造业里，就把它当作天经地义的事情？他认为这种质量管理，不叫惯例，是做错了，这种做法叫“死后验尸”。为什么不把质检的人派到前端，当人还没有生病，或者刚刚不舒服的时候，就要帮他不生病，而不要等他死了，再“死后验尸”，这有什么价值呢？1950年，Crosby医生，把缘于医学的概念，引入了制造业。这个概念就是预防。1952年，Crosby把品质管理理念，引进了制造业。Crosby当了质检员，婚后，工资不够用，他就用业余时间去兼职挣佣金。这使他必须要了解客户的需要，以能够实现让客户回头的目的，所以他又把客户需求、客户忠诚的概念，尤其是品质管理理念，在1952年引进了制造业。提出了零缺陷的概念Crosby不断思考现状，找出解决方案，一步一步，由一个质检员，变为主管、部门的主管、经理，当他升任经理的时候，到了著名的马丁公司，做了项目经理。他惊奇地发现，人们在做事的时候，虽然在努力做，但都是属于只低头拉车不抬头看路的人，大家会认真地、按部就班地、努力地，第一次就把错误的事情做对。他就开始思考大家对待错误的态度，提出了零缺陷的概念。提出了管理的语言就是报表再后来，Crosby又到了著名的ITT公司，做了全球的副总裁。ITT公司非常大，他就思考自己之前的经验，都是制造业的经验，现在面对ITT所涉及的众多的服务业（喜来登酒店、伏特保险公司等都属于ITT公司），怎么去管理？突然有一天他顿悟了，无论服务业也好，制造业也好，都是企业，企业就要用管理的语言来管理，而管理的语言就是报表。企业都用报表来管理的话，就有了共同的语言。所以在20世纪60年代末，70年代初，用财务语言管理质量开始实施。2.Crosby品质光谱的内容图1-6Crosby质量光谱一个人的一生是一个动态过程，从幼儿到青少年期，高中阶段，大学阶段，壮年阶段，老年阶段等，是一个生命周期。质量管理光谱，就把一个静态的品质管理了起来，它把共分为以下5个阶段：不确定期；觉醒期；启蒙期；智慧期；确定期。在某一个阶段，都有以下5个层次：高层态度的问题；质量部门的问题；解决问题的问题；质量成本的问题整个组织心态的问题。通过这些层次，来确定质量的光谱。【自检】质量图谱把企业品质管理水平分为几个阶段？1－13.使光谱由左向右推进的力量Crosby品质光谱图中的这些数字，从20%～25%，18%～20%，12%～18%，8%～12%，2.5%～8%，是成本的压力在推动，这个压力又使得企业必须不断升级。但是升级的内在动力在哪里呢？关键在于企业能不能有更多的钱，获得持续成功就要持续地去赚钱，这才是有价值的东西。国际上一个著名的公司做了一个调研，最后得出一个结论：统计报表的指标与管理阶段相匹配。处于哪个阶段要和销售利润率、销售的增长率相连。而且质量是回报利润的，质量要盈利的，且品质要和收益相关。很多财务总监从来不看质量部门的报表，他说我看不懂。假如质量部门做了个报表，财务部门不看，那报表的价值在哪里呢？图1-7中，很清晰地表明了企业处在哪个阶段以及相应的平均销售利润率等。图1-7品质回报利润图判定企业处在品质管理的哪一个阶段，制定出自己的一个战略步骤，然后有序地一步步达到预定的目标，可以根据质量图谱来自我评估。【案例】20世纪90年代，卡内基工程学院基于这个品质管理的成熟度模型，开发出软件行业的CMM（过程管理软件），把管理过程分为5个级。大家逐步接受了成熟度的概念，管理没有好坏，只有成熟和不成熟之分。概念的进一步延伸就是国家质量奖，在美国叫鲍得里奇奖，日本叫戴明奖，欧洲有质量奖……质量奖的模型就选用了成熟度的概念，然后打分得出结果。