中德企业文化与企业管理比较基于Hofstede的文化价值理论框架

中德企业文化与企业管理比较——基于Hofstede的文化价值理论框架2012年10月23日09:23来源：《商业时代》2012年第3期作者：字号打印纠错分享推荐浏览量109内容摘要：文化差异影响下的组织文化将最终决定不同文化背景下企业不同管理体制的形成。本文基于Hofstede的文化价值理论框架，对中德文化进行比较，通过研究国家文化对企业文化的影响，得到中德不同的管理体制并对其进行评价，最后提出相应的建议，希望为中德企业的发展提供借鉴。关键词：中德，Hofstede，企业文化20世纪30年代，美国管理学的先驱Barnard提出，组织中的每位成员有两重人格，即作为组织中的个人和个体本身。将文化纳入到组织管理领域是在20世纪50年代。而今，企业文化与管理经过几十年的发展，随着全球经济一体化趋势的加强，呈现出新的特点。其中最为突出的是，企业文化对一个企业的重要性日益增强。在探讨文化对组织的影响时，首先要了解的是文化及文化差异的内涵及测度问题，因此，本文首先介绍文化（国家／组织）的内涵及测度；其次，在Hofstede的组织文化维度中比较中德两国组织文化的异同；最后，对两国企业的管理体制进行评价并提出相应建议。文化及文化差异的内涵及测度指标根据Hofstede对文化的定义：“文化即区别于不同人群的，某一群体所共有的‘心智程序’”。同时，他也认为，组织文化和国家文化是两个完全不同的概念，是相互补充的。组织文化是区别于不同组织的，成员所共有的“心智程序”。一个国家并不是一个组织，组织不会涉及人类学家所研究的全社会共有的对于文化的理解，因为对于组织文化的学习发生在成年时期，而一个国家文化的核心即价值观早在少年时期就已经形成。尽管国家文化与组织文化存在着差异，但不能否认的是，不仅组织是与文化相联系的，用于解释和引导它发挥功能的理论也与文化相联系，因此有必要在国家文化中研究组织文化。关于国家文化的测度，Hofstede提出他认为能概括不同文化的四个维度，即权力距离、不确定性规避、个人主义和男权主义，如表1所示。Hofstede在这四个维度上建立了一个分数表，从0-100。中国与德国在各个维度上的差异如图1所示。此外，在Hofstede的调查数据基础之上，Kogut和Singh（1988）构建了一个综合性的指标，用以测算两国之间的文化差异，其代数表达式为：CDj=∑{（Iij-|iN）2／Vi}／4此处，i代表的是维度，i=l，2，3，4；N，j代表的是两个不同的国家；Vi代表的是第i个维度的方差。Hofstede认为，四个维度对于管理中的领导方式、组织结构和激励内容会产生巨大影响。关于组织文化的测度问题，Hofstede将组织文化分为了6个维度：一是过程导向型和结果导向型。在过程导向型的文化中，人们尽量避免风险，对于工作的态度不是竭尽全力，而且他们认为每一天都是一样的；在结果导向型的文化中，人们在不熟悉的环境中并不会感觉不适，对于工作尽最大的努力，而且认为每一天都是一个新的挑战。二是员工导向型和工作导向型。在员工导向型文化中，员工感觉到其个人问题得到了考虑，组织愿意为员工的福利负责，并且重要决策是由集体共同做出的；在工作导向型的文化中，人们为了完成工作而处于压力之中，组织只关心员工们所做的工作，而并不关心他们个人和家庭的福利，重要的决定是由个别人做出的。三是狭隘的角度和职业的角度。在狭隘型文化中，成员们感觉到组织的标准不仅包括工作中的行为，也包括家庭中的行为，在雇佣员工时，公司会像考虑员工的工作能力一样考虑员工的家庭和社会背景，但不会考虑长远（也许他们认为组织将会为他们考虑）。而在职业型文化中，成员们认为他们的个人生活是他们自己的事情，公司只注重员工的工作能力，并且会考虑将来。四是开放型和封闭型。在开放型的文化中，员工和组织对于新人和局外人都持开放的态度，他们认为几乎所有人都适合这个组织，因此新进员工只需要很短的时间就会融入其中；在封闭型的文化中，组织和成员是相互封闭、相互隐瞒的，甚至是局内人之间也一样，成员们感觉只有特定的人才适合这个组织，新进员工至少需要一年以上的时间才能融入其中。五是松散型和严密型。在控制松散的组织中，人们不会考虑成本问题，会议时间合适即可，公司和工作中的玩笑较多；而在控制严密的组织中，人们关注成本，会议要准时，且公司和工作中几乎没有玩笑。六是规范型和实用型。在规范型的组织文化中，强调要正确遵守组织中的程序，这个程序比结果重要，在道德和诚实的问题上，组织的标准非常高；在实用型的组织文化中，强调满足客户的需求，结果比正确的程序重要，对于道德问题奉行的是实用的态度。文化差异下中德企业管理体制比较中国作为最大的发展中国家，拥有着悠久的历史和文化传统，而德国作为发达的资本主义国家，与中国同属于东方文化的范畴，但与其他国家相比，它有其自身的独特性。以下从国家文化和组织文化两个角度来分析，在两种文化的相互影响下所产生的管理体制上的差异，见图2。（一）权力距离权力距离即在一个组织当中，权力的集中程度和领导的独裁程度，以及一个社会在多大程度上可以接受组织当中这种权力分配的不平等，在企业当中可以理解为员工和管理者之间的社会距离。中国是权力距离较大的国家，在此类国家中，上级拥有特权被认为是理所应当的，而在权力距离小的国家中这种特权是不被认同的，所有的员工与老板都享受同等的待遇。同时，权力距离的大小也会影响组织中不同等级之间薪酬上的差异。在德国，权力距离明显低于中国，是因为在德国组织文化中，更注重标准化的技能和专业，因此上级与下级之间的分隔并不是特别显著。因此，中国企业组织中倾向于采用工作导向型与职业型的企业文化。（二）不确定性规避这一维度是衡量一个社会中的成员在多大程度上可以容忍不确定性。不确定性规避程度高的国家或组织中，成员们尽量规避风险。德国的不确定性规避程度明显高于中国，说明德国人更不能接受风险，抵制风险，这就决定了德国人相对保守的性格，例如德国人严格的守时观念等。这源于其害怕风险，尽量避免风险的心理动机。（三）个人主义与集体主义在个人主义社会里，个人与个人之间的关系很松散，个人的成就和自由受到高度的评价。在强调集体主义的社会里，个人与个人之间的关系很紧密。中国奉行的是集体主义，而德国更倾向于推崇个人主义。在集体主义中，员工们考虑的是集体的利益，这可能与个人利益不一致，因此要求人们为了集体的利益而牺牲个人利益。而提倡个人主义的组织文化中，虽要求团队合作精神，但更重视个人的主观能动性和创造性。中国企业中倾向于实行过程导向型和封闭型的企业文化，而德国的组织中更倾向于实行结果导向型和开放型的企业文化。（四）男权主义和女权主义男权主义社会中，居于统治地位的是男性气概，而女权主义社会则应谦逊、恭顺，注重生活质量。因此在企业组织中，男性占主导的社会关注薪酬、安全感和工作内容；而女权主义社会中强调人际关系及身体状况（Hofstede，1990）。中德两国都是男权主义的社会。启示与建议（一）取长补短以发挥文化优势中德双方企业都应看到，由于人们对不确定的、含糊的情境都感到面对的是一种威胁，因此人们普遍有一种高度的紧迫感和进取心，因而易形成一种努力工作的内心冲动。但同时正是对这种不确定性的恐惧导致了在这样的国家中，人们不具有冒险精神，不善于创新，但同时又具备将创新成果付诸实践所需要的特质，即准确和精细。因此Hofstede指出，如果可以从低不确定规避程度的国家收集创新成果而在高不确定性规避程度的国家加以利用，将有利于企业的发展。（二）集体决策的利弊中国企业的决策制定首先由管理者提出课题、目标和原则，然后提交相关部门听取有关意见和建议，最后由领导拍板。从形式上看，中国企业的决策制定所费时间较为合适，同时也体现了群体的智慧，但中国企业的决策机制也有其固有的矛盾，从而影响了这种决策机制作用的发挥。如前所述，中国是权力距离较大的国家，在这种情况下，一般来说领导者独断专行，但又由于受中国传统观念“和为贵”的影响，又不得不采取群体决策的形式，最后所导致的结果就是群体决策沦为一种形式，领导接受的是赞同意见或补充意见，对否决意见常常难以接受，下属则为了迎合领导即使有真知灼见但迫于舆论压力也难于披露。因此这种体制的优势在这种情况下并未得到真正发挥。所以，应适当缩小中国企业中的权力距离，营造上下级有效沟通的良好氛围，而德国企业也应当注重决策时间，使决策成本降到最低。参考文献：1．Li．J．andGuisinger，S．（1992）．Theglobalizationofservicemultinationalsinthe“triad”regions：Japan，WesternEurope，andNorthAmerica，JournalofInternationalBusinessStudies23（4）：675-696．2．BradleyL．Kirkman，KevinB．LoweandCristinaB．Gibson．（2006）．AquartercenturyofCulture'sConsequences：areviewofempiricalresearchincorporatingHofstede'sculturalvaluesframework，JournalofInternationalBusinessStudies37：285-320．3．Hofstede，G．（2001）．Culture'sConsequences：ComparingValues，Behaviors，Institutions，andOrganizationsAcrossNations，Sage：ThousandOaks，CA．4．Kogut，B．andSingh，H．（1988）．Theeffectofnationalcultureonthechoiceofentrymode，JournalofInternationalBusinessStudies19（3）：411-432．5．Earley，P．Christopher．1989．LoafingandcollectivismoftheUnitedStatesandthePeople'sRepublicofChina．AdministrativeScienceQuarterly，34：565-5816．ElliotJaques．TheChangingCultureofaFactory[M]．London：Tavistock，19517．PatersandWaterman，Insearchofexcellence：LessonsfromAmerica'sbest-runcompanies[M]．UnitedStates：Industrialmanagement，1982（作者：中德安联人寿保险有限公司四川分公司袁琳西南财经大学金融学院李莹）