人力资源管理师培训--绩效考核体系

联想集团公司绩效管理体系主要内容1.绩效考核是什么？2.绩效考核为什么？3.绩效考核怎么做？–部门绩效考核–个人绩效考核绩效考核是什么公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客观的评价。公司整体绩效的提升绩效考核为什么客观评价部门业绩与员工的工作绩效提升员工工作水平明确部门与员工的工作导向给与员工与其贡献相应的激励保障组织有效运行主要内容1.绩效考核是什么？2.绩效考核为什么？3.绩效考核怎么做？–部门绩效考核–个人绩效考核部门绩效考核以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，激励部门工作，体现部门价值。。指导思想方案设计原则1.结果导向，体现团队精神；2.打破大锅饭，体现部门核心竞争力；3.可量化；4.考核指标5个以内（含5个）；5.第三方考核。☆指标分类☆各增值链指标分解二、部门绩效考核架构指标分类按业务特点指标分为三大类•经营指标：销量、销售额、利润、成本费用等•业务指标：部门核心竞争力工作（如质量）•满意度指标：内外客户满意程度各增值链指标分解软件事业部、信息服务事业部、手持接入事业部、宽带网络事业部服务器网络事业部、外设事业部台式电脑事业部、QDI事业部、笔记本电脑事业部事业部系统事业部新兴业务发展中业务成熟业务竞争力产品研发质量各增值链指标分解各增值链指标分解2000财年考核指导原则：1.成熟业务：更关注利润的成长，并将质量提升为部门考核指标。2.发展中业务：继续推进销量与销售额的提高，更关注销售额。3.新兴业务：贴近各自业务特点，更关注销量。•具体考核指标及权重如下：事业部系统各增值链指标分解部门指标类别今年指标及权重产品销量完成率**%产品销售额完成率**%经营指标产品贡献利润完成率**%笔记本电脑事业部业务指标质量指标**%产品销量完成率**%产品销售额完成率**%经营指标产品贡献利润完成率**%台式电脑事业部、QDI事业部业务指标质量指标**%成熟业务指标列表：DTB、NTB：一次开箱合格率**%3个月返修率**%代理质量满意度**%QDI：DOA率**%用户质量满意度**%部门指标类别今年指标及权重产品销量完成率**%产品销售额完成率**%服务器网络事业部经营指标产品贡献利润完成率**%核心产品销量完成率**%产品销售额完成率**%外部设备事业部经营指标产品贡献利润完成率**%发展中业务指标列表：各增值链指标分解评估项目评估标准权重业务完成情况自述自评等级上级考评等级业务目标达成情况自我评价：部门总经理签字：日期：业务目标达成情况主管副总裁评价：主管副总裁签字：日期：（中央市场系统、区域市场系统、海外市场系统）2000财年考核指导原则：重视均衡发展1.建议市场系统经营指标的比例为：销量:销售额:利润=4:4:2（在不考核利润指标的情况下，销量:销售额=4:6）2.具体考核指标与权重如下：各增值链指标分解市场链（销售商务部、采购商务部、供应链管理部、北京厂、惠阳厂）2000财年考核指导原则：关注质量、效率方面的核心竞争力•具体考核指标及权重如下：各增值链指标分解供应链部门指标类别今年指标及权重公司总体销量完成率（含均衡度）**%经营指标公司总体销售额完成率**%信用管理（逾期率、信贷规模）**%业务指标单套运输费用**%销售商务部满意度指标代理商满意度**%经营指标公司总体销量完成率（含均衡度）**%应付帐款执行的准确率**%业务指标采购定单执行速度**%采购商务部满意度指标客户满意度（包括内外部）**%各增值链指标分解供应链部门指标列表（1）：产品链（联想研究院、技术发展部、质量管理部）2000财年考核指导原则：引入业务进展评估指标和满意度指标。（公司总体经营指标比例：销量:销售额:利润=2:4:4）•具体考核指标及权重如下：各增值链指标分解（企划链、人力资源链、财务链、信息链）1、2000财年考核指导原则：引入业务进展评估、费用率及客户满意度指标，并以一定的权重体现公司总体经营业绩。2、具体考核指标及权重如下：各增值链指标分解间接增值链各增值链指标分解间接增值链部门指标列表：指标类别今年指标及权重公司总体40%经营指标费用率10%业务指标业务进展评估30%满意度指标客户满意度20%内容介绍1.绩效考核是什么？2.绩效考核为什么？3.绩效考核怎么做？–部门绩效考核–个人绩效考核个人绩效考核（Q值考核）1.考核的内容、依据2.考核的类型、时间3.考核的工作流程与各环节要求4.考核结果的应用5.如何看待考核考核的内容、依据1.考核内容——工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核为主。2.考核依据–工作业绩——岗位职责和工作计划–工作表现——重点体现企业文化的要求考核的类型、时间1.类型–季度考核——以工作业绩为主要内容–年度考核——在考察工作业绩的基础上，主要考核工作能力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充与提炼2.时间–季度考核——每季度末至下季度首月15日–年度考核——按自然年进行考核的工作流程时间工作参加人季初制定计划，填写《季度计划/考核表》上下级季度中下属执行计划，上级指导支持上下级季末总结/自评，填写《季度述职/考核表》下级制定新计划，草拟新财季《季度计划/考核表》下级下季初上级评分，绩效面谈上下级排序定级隔级上级考核结果转换为Q值人力资源部制定计划1.季度主要工作任务2.考核标准3.权重4.资源支持承诺5.参与评价者6.计划确认签字执行计划1.考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通2.计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写《季度计划/考核表》3.直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议述职/自评1.对照工作任务完成情况在《季度计划/考核表》上打分2.在《季度述职/考核表》上进行述职–工作表现方面打分并填写相应说明（单项）–工作业绩方面说明及改进措施（单项）3.同时草拟下季度工作计划上级评定与绩效面谈1.上级评分并写文字说明2.绩效面谈–进行沟通，确认事实–制定改进计划与措施–最终确定所有的考核得分–确定下一季度的工作计划•指哪打哪•一分为二•指导支持•面向未来排序定级之助总（含）以上1.原则：定性不排序2.A级含义：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。3.A-含义：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。4.B+含义：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。5.B级含义：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。6.B-含义：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。7.C级含义：难以胜任——作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需立即调岗或降级。排序定级之处级（含）以下原则：排序不定性，分组分层排序DCB-BB+A-A10%20%40%20%10%A级含义：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。D级含义：难以胜任——不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。考核等级对应Q值DCB-BB+A-A1.11.0310.970.91.20.81.处经理和员工的B级Q值为1。2.助总以上干部B+的Q值为13.越到两端，Q值差距越大。处级经理和员工助总以上干部0.90.80.9711.031.1考核结果的反馈与申诉1.反馈–面谈时确定考核得分–考核等级在工资条上打印–等级为C和D的员工由隔级上级进行复谈2.对考核结果如有异议，员工有权向部门总经理或人力资源部提出申诉3.处理申诉的原则：确认事实考核结果的应用1.季度考核–薪资浮动（G*P*Q）–调岗或辞退（一年中有一次得D，三次得C）2.年度考核–培训与个人发展–薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调岗、辞退联想考核体系评述1.个人绩效考核以目标管理为指导思想2.部门绩效考核紧密联系经营目标3.紧密联系个人绩效与组织绩效4.坚定执行、全面兑现5.宣传推广力度强Q&A