浅谈企业部门间工作冲突的处理方式

龙源期刊网浅谈企业部门间工作冲突的处理方式作者：吴红霞来源：《经营管理者·下旬刊》2016年第03期摘要：企业部门间的工作冲突是影响企业内部效率，乃至企业绩效的重要原因。本文从冲突管理的角度，通过实际案例分析，从冲突产生的完整情境出发，找出部门间工作冲突的解决建议。关键词：冲突管理企业部门一、研究意义冲突是企业经营过程中经常出现的一种普遍现象，即使员工在企业中的首要目标是一致的，但是企业的部门之间、成员之间具体的目标和利益也很难一致，所以，冲突可能经常发生。同一个企业内部，冲突也可能是多样的，管理者需要认识冲突的性质、分析冲突的影响因素和结果，减少由于冲突引发的员工或部门间的矛盾，这样冲突可以转变为企业内部服务质量的检验机制，使企业内部服务的绩效不断得到改善。二、冲突的内涵1.冲突的定义。瑞典的尼科拉斯教授认为，冲突是：两方或多方在同一时间意识到的在某个问题立场上的差别。所以，冲突的内涵必须包含三个要素：冲突各方都意识到追求的目标具有不相容性，各方表现出敌视态度并通过损毁对方的行动来追求自身的利益，最后导致行为体之间的对抗。第一，目标的不相容性是冲突的本质。只有双方或多方之间存在目标上的不相容性，才能构成冲突的基本内核。第二，双方或多方基于不相容目标表现出竞争性态度或行为。如果有一方通过行动追求利益，就会危及到另一方的利益，这构成了冲突的条件。第三，双方或多方的竞争行为导致了结果上的对立，从而形成了冲突的实际状态。2.冲突观念的更迭。早期的冲突观认为所有的冲突都是不好的，应当消除，这被称之为“传统冲突观”，与传统的冲突观点不同的是之后产生的相互作用冲突观，认为冲突的双方或多方在冲突过程中能产生新的想法，可以再组织内部产生更高的绩效，鼓励冲突。但在研究过程中很快发现，这种鼓励冲突的方式在企业或组织内部可能产生不可逆转的破坏性。而以解决办法为中心的冲突管理观，认为关注冲突发生的完整情境，包括冲突的行为阶段之前和之后，可能找到跟适合的解决冲突的方法。三、案例简要1.现象。“X主管与Y主管又吵起来了，他们最近几乎每周都会吵。”龙源期刊网背景。（1）X是W咨询公司现场调查部门的主管，Y是W公司数据审核部的主管。（2）为了提高现场调查的数据质量和加快项目整体的进度，W公司将原有的调研部分拆成两个独立部门，分别是现场调查部和数据审核部，并且规定由数据审核部记录现场调查部每位员工在调查中出现的问题，并与现场调查部所有人员的绩效挂钩。（3）在此之前，数据审核时、现场调查都由调研部主管X统一管理，每次现场调查过程中，X自己几乎每天都要提醒工作要求，但到数据录入时还是会有些问题，造成后续数据校对、审核工作量偏大，耽误整个项目进度。（4）Y在原调研部中是经验丰富的数据审核人员，曾经是X的下属。（5）二人的观点：X认为：我们部门为了能保质保量完成问题，员工出差、特别辛苦，Y总是在办公室里面待着，就知道按那些条条框框，找我们部门的麻烦、一个很小的问题也被揪出来，感觉事事都针对我们部门，鸡蛋里面挑骨头。Y认为：我们也认为他们出差做调查很辛苦，有一些小问题就帮他们纠正了，我们主要把一些比较严重的问题或屡次不改的问题进行了真实的记录，每次和X进行沟通，他就板着个脸，认为我们是故意找茬，我们觉得太冤枉了。四、案例分析从X与Y之间的情况来看已经构成冲突，总体来看，表现形式比较激烈，在工作场合影响其他同事的工作，也可能短时间内会影响二者之间的同事关系，对两个相互配合的部门来说不利于整体效能的提升。但从本质上来看，二者之间的冲突属于良性冲突，是新的规定、结构调整过程中可能出现的情形。具体表现在：X并未对Y的全部内容进行否定，只是认为X在方法上有刻板教条之嫌，没有分轻重；Y是属于第一次做管理工作，在沟通方法和技巧方面还需要调整。二者之间的冲突只要加以相应的引导会对工作的改善形成较好的推动。以下是对该冲突发生的原因进行分类：1.X的“领地行为”。领地是指个体或者群体感觉到具有一定控制权的对象物。领地可以是物理空间，也可以是社会性的对象物；可以是可见的，也可以是不可见的对象物。工作空间、角色、任务、关系、想法、产品、团队、项目等都可以成为领地。领地行为是指个体或者群体从事的与领地相关的各种行动，其目的是为了主张、宣示、维系、巩固、保护以及扩大其对领地的控制权。领地行为的主要功能是调节个体与他人的边界。在X看来曾经的下属Y成为与自己平级的同事，而且还相当于是X工作的监督者，X原有的权威、心理优势不再存在，感觉曾经属于自己的“领地”被他人侵入，他本能的反应就是“攻击”，会认为其他人的插手都是故意找茬。X对Y的个人“偏见”。由于Y曾经是X的下属，在X心中会对Y有偏见，一方面可能认为X能力不足，另一方面可能认为X是借此逮住一个机会有点小题大做。Y与X的沟通方式有待改善。Y个性比较直爽，发现问题直接反馈，有时有点急躁，没有顾及到X的“面子”，同时在记录问题时没有分“轻重前后”，而是将问题一股脑的都列出来，造成X对其的误解加深，认为Y有故意挑毛病的嫌疑。2.两个部门对问题的界定标准的一致性。从两人的表述看，一方认为是小问题、一方认为是很严重的问题，表示在问题界定的客观性上面存在有待改善的空间。龙源期刊网新规定与流程完善的必然性。一个新规定在开始实施的初期，由于其对原有机构的变化而引起的个人的权利、绩效等的变化，势必引起一部分个人的（潜在）反对，由此可能引发冲突，这个冲突是新的流程逐步完善过程中的一个必然过程。五、解决建议第一，解决可能客观存在的问题，对问题界定标准的统一性。对每一个调查项目，在项目培训时，调查部和数据审核部的项目参与人员都参与培训，另外，根据客户的要求以及行业惯例，形成对应项目独立的问题界定标准，由调查部和数据审核部同时确认并存档，保证界定标准的一致性。第二，两个部门之间的员工形成轮岗机制。员工在一个部门持续工作会随着时间的增长对工作形成定势思维，对一些问题熟视无睹。通过在相邻岗位上进行工作，换一个角度看原来岗位的工作，可以促进其对原有岗位工作能力的提升，同时也可能在新的岗位上提出有价值的做法。第三，给予调查部申诉的权限。数据审核部发现的问题以问题单的形式到调查部，调查部进行确认，对双方有争议的问题点，由公司负责数据质量的副总进行判断，确定是哪方的问题，若某一方属于是无中生有，那对应的绩效将双倍扣除。第四、设定质量绩效奖。对客户反馈评价质量好的项目，对参与项目的调查人员和数据审核人员进行绩效奖励，促进两个部门人员以共同的目标、找到适合的方法，提升内部沟通效能。第五、对新上任的管理岗人员进行管理能力培训。大部分公司对工作做得比较好的员工，会给予晋升到管理岗的机会，但往往缺乏配套的管理类工作培训，使得这部分员工晋升后没有找到合适的工作方法，自身的工作很辛苦、压力很大，但还是没有起到很好的效果。第六、新的规章制度循序渐进的实施可能效果更好。新的制度在实施过程中难免会与公司内某部分人的利益或者地位形成改变，从开始的抵触到感受到新制度的优势，需要一个过程。如果可以采取先在小范围试行、发现不足进行调整改善，然后再统一标准化、大范围全面实施，可能效果会好一些。参考文献：[1]斯蒂芬P.罗宾斯、蒂莫西A.贾奇.组织行为学.孙健敏、李原、黄小勇译.中国人民大学出版社.2012年.[2]娜仁，刘洪.我的地盘我做主：组织内领地行为与人际冲突的关系研究，商业经济与管理.2014年第12期.龙源期刊网[3]徐斌，西楠.企业内部教练式冲突管理理论及案例研究.中国人力资源开发.2014年第9期.