巴尼：战略要素市场：期望、运气和商业策略

1战略要素市场：期望、运气和商业策略不完全竞争理论-简介不完全竞争分为垄断竞争(monopolisticcompetition)、寡头垄断(oligopoly)和完全垄断(perfectmonopoly)三种。完全竞争与完全垄断是两种极端情形，实际中极为少见。垄断竞争理论强调产品差别，制造产品差别是厂商竞争的重要手段。产品差别越大，垄断程度越高，厂商在市场上就越处于有利地位。但制造产品差别会提高产品的成本，因此必须研究垄断与竞争的关系问题，以使厂商能够取得最大利润。1。introduction1.1通过兼并和收购公司举例，提出“战略要素市场”的存在。“只要为了执行一项战略，需要购置资源的时候，那么战略要素市场就出现了。卖买公司的市场就是一个战略要素市场。为了实现“产品多样化战略”，一些公司可能会进入这一市场，兼并其它公司。因为被兼并的公司是“产品多样化战略”的资源，那么“卖买公司的市场”就是一个战略要素市场。同样，实现不同战略需要不同的资源，它们都有一个相关的战略要素市场。如：低成本战略——大的市场份额低数量高利润——好的公司声誉创新型产品——研究技术和科研人员的人才市场大多数企业——管理技能和管理者人才市场1.2“战略要素市场”的作用：（1）对产品市场战略的回报有重要影响，因为回报大小取决于资源的购置成本（2）资源成本取决于要素市场的竞争性（完全和不完全）（3）完全竞争市场——资源未来价值被完全预期（下面将详细解释）——获得平均利润不完全竞争市场——资源成本明显低于它的经济价值——获得超常利润1.3framework本文框架：基于上文中作者谈到的“战略要素市场”对公司获利的重要性分析，他认为应该作一个概念框架出来以帮助企业家制作战略规划并实现。这篇文章的写作目的即是开始提出这个概念框架。作者从两个方面来展开：第一部分：企业要想获得高于正常的回报，必须比那些在同一战略要素市场上的其它公司更清楚这些战略的未来价值。作者还在这一部分分析了一些表面上看来会造成企业竞争优势的资源，认为事实上，那些要么是企业预测得准确，要么是因为运气好。第二部分：概述了预测的两种方法，一是分析竞争环境，二是分析企业本身的独特技术和能力，他认为只有后者能创造出所需要的洞察力。22、第一部分战略资源市场的不完全竞争性2.1战略要素市场的完全竞争性定义：战略实施者和资源用有者对战略的未来价值的估计完全一样，而且都非常精确。如果这些资源在价格上没有反映其全部价值，控制者就不会卖；同样，如果战略必备的资源高出了它的实际价格，战略实施者也不会买。导致资源价格等于它的未来价值，我们可以得出正常收益的结论，这和在没有竞争性不确定性存在的完全的竞争信息模型是一致的。2.2战略要素市场的预期（1）完全竞争市场只是个强假设。事实上，不同公司对资源的未来价值有不同的预期，那预期较准确的公司（即使它们在事前并不知道自己的预期有多准）将会获取必需资源实施战略，取得超常利润。（2）预期：估计准的公司的潜在回报有两种可能：其他公司的预测情况预测准确的公司的实施结果高估（进入、购买、创造竞争的成本提高）“赢家的诅咒”避免损失（不进入）低估（低价进入）获得超常利润从长远来看，通过避免损失和利用任何机会，这些公司会比那些预测不准确的公司做得更好。（3）好运：那些洞察力不强的公司如果低估了战略的潜在回报，它们也可以获得高额利润，这是他们的好运气的体现，是意外惊喜。（4）预期+好运：即使是消息灵通的公司能够获得这种好运。每当公司的实际收益高于预期收益，由此产生的差异都是公司不可预期的好运的显示。预期的越准确，运气的作用就越小。只要公司的预期没有那么完美，在某种程度上，运气在决定实施战略的收益时会发挥作用的。2.3其它的一些表面的不完全竞争那些一贯对公司实施的战略的潜在收益有更准确预测的公司可以预期从长远看得到更高的收益。从这个意义上说，公司预期的差异构成了战略要素市场的不完全竞争性。有些人认为企业间的其他表面差异也会构成战略要素市场的不完全竞争，研究这些差异，实际还上是公司预期不同的表现，看一下以下的例子。（1）缺乏分离指的是控制者和实施者是同一企业，小部分实施者控制了资源，产生不完全竞争：这些公司不必购买资源了。例：一个实施低成本战略的公司（管理良好）控制了大多数资源，比起那些要通过提高效率来实施同一战略的公司，它处于有利地位。但是，这其中的原因，取决于早期战略要素市场的预期性。公司创业初始，战略资源相对较匮乏，大多数资源都是在发展过程中的某个时间点上购置起来，并通过种各方式组合去实现不同的战略，所以，在早期购置的资源可能会在近期的一个战略3中得到使用。现在让我们回到早期那个战略资源市场，那些嗅觉灵敏的控制者和实施者预期到这个资源的潜在价值，那么它的竞争性的价格（低价买入）就定下来了，不完全竞争形成。现在一个公司就算控制了所有资源，也不存在不完全竞争了。（因为高额利润已被预测准的企业获取了）现实更可能是，一种资源起初是为了某个战略买进的，直到现在它的价值才在另外一个战略中得以体现，这反映了开始预期的不准确，那就是说公司的运气好。总之，现在获得超常回报的公司都是这个早期的不完全竞争市场引起的，而早期的不完全竞争是因为当时有不同预期的存在。所以因“缺乏分离”而盈利的企业要么是对资源价值的准确预期，要么是交了好运。（2）独特性有人说当仅的一个拥有着独特历史和其它资产组合的公司实施一项战略时，不完全竞争就产生了，比如拥有强大客户基础的IBM公司实施的战略，拿到霍尼韦尔公司和宝来公司可能就无法实现。这样，无法引入竞争，这个实施战略的公司将会独享超常利润。但是，公司的独特性也归于它在早期战略要素市场上的预期性。关键问题是：这个实施战略的公司是怎样得到这些资源的？它们为此付出了什么价格？如果潜在的公司想要重新购置这些资源的话，它必须出什么价格？答案是这些“独特”资源的价值被提前预知，这些资源将以竞争性的价格买入（即低价），超常利润将会收入囊中。所以，享有“独特性”而获利的公司要么是因为它们对资源当初买进时的价值估计得准，要么是反映了它们的好运。（3）没有进入指的是本来可以进入这个战略要素市场公司却没有进入，至少可以在下面三种可能性分析中找出它们没有进入的原因。1）不愿意追求利润最大化。虽然波特找出了不追求利润最大化的公司，但这毕竟是少数。通常情况下，就算错误判断了战略的潜在价值，它也不会有意地放弃追求最大利益。正是这种错误的预期使公司没有在合适的时候进入战略要素市场。2）财力/财富优势。有人认为少数足够财力支持的公司将进入弱小的公司不能进入的战略要素市场，获得战略资源以完成产品市场战略。例如IBM的雄厚财力是小公司无法匹敌的。但财力的差异实质上反映了战略要素市场上的预期的差异，这要从两方面来说明：。第一，假设所有公司的执行一项战略的能力都一样。引入“资本市场”一概念。资本市场(capitalmarkets)：期限在一年以上各种资金借贷和证券交易的场所。资本市场上的交易对象是一年以上的长期证券。因为在长期金融活动中，涉及资金期限长、风险大，具有长期较稳定收入，类似于资本投入，故称之为资本市场。资本市场是否知情：知情——资本问题解决；不知情——一部分公司没有资金进入。如果资本市场是高效的并且很清楚策略的远景价值，资金便将流向所有想实施的公司。资金来源/投资人4将认识到高额回报的可能性并进行投资。战略因素市场的竞争性将形成，并且任何预期的纯利润/垄断利润（pureprofit）将会趋近与零。只有当资金来源/投资人（sourceofcapital）不知道公司通过执行战略能够获得回报的可能性时，潜在的控制者和实施者得不到投资不能进入，这将为那些进入了的公司创造垄断利润提供可能。资本市场不知情的原因：有些公司的预测更为准确。理由：如果潜在的实施者和控制者和现实的预测一样准确，那这种预测信息将成了“公共的可获得信息”的常规类别，那么投资者也知道了。因此，只有现实的比潜在的具有优势预期时，投资者才可能不知道。即然这样，由于没有足够的资金支持而不能进入战略因素市场，再一次反映了一些公司在战略因素市场中的预期优势。第二，一些公司的执行力的确比其它要好，它的回报前景更好。在这种情况下，同时假设资本市场高效并信息灵通，资本将流向回报高的潜在的公司，而低回报的潜在的公司或许不会得到这样的经济支持。从而构成在战略因素市场的不完全竞争。但是，回报的高低（即执行力的高低）的原因又是什么呢？答案必定是那些高回报的公司已经控制了其他低回报的潜在的公司没有的相关战略资产。因此，这个公司吸引资金支持的能力反映了其独一无二的一组有战略价值资产和资源，这样，我们又回到了“独特性”那个问题上。那些具有独一无二资源并获得潜在高额回报的公司要么充分利用了他们对获得的资源未来的价值的特殊的洞察力，要么他们只是简单的享受着他们的好运。从这两方面的分析来看，财力不是决定公司实施战略的关键，而是因为预测的不同，要么是和投资者（也可能没有投资者）看到了战略了潜在回报而获得投资解决资金问题，要么是它们“独特性资源”吸引了投资者，如果两者皆不是，那么成功反映了他们的好运。3）缺乏理解没有进入的最后的原因是进入者或许并不理解回报产生的基于战略的过程。公司形成他们对于某个特殊战略的回报预期是基于他们对基于这些战略的经济回报产生的过程的理解，比如，基于他们对组织行为和经济收益之间因果关系的理解。有些理解或许属于那种“在实践中学习”（learningbydoing），因此潜在的战略制定者和控制者无法理解。当潜在的进入者不能像现实的一样理解组织行为与回报之间的关系时，潜在者很可能错误的估计了战略的真正价值。如果他们低估了这个价值，这些公司将不会进入战略因素市场，即使基于充分理解战略回报产生过程的预期证明进入是合适的。没有进入以及竞争的不完全性再一次反映公司对于执行战略获得潜在回报的不同预期。3、发展对战略价值的洞察力通过以上可知，低价买进战略资源，将会造成竞争不完全，从而获得高额回报。公司要做到这一点，必须通过以下两种途径的一种或两种的组合：一是预测准确使它避免损失和工获得高额5利润，另一个是低估了资源价值但运气好而买进资源。我们知道，运气是不可控的，所以焦点集中在一个问题上：公司如何发展出比其它公司更好的洞察力？大体来说，发展这种准确的洞察力，有两种可能的信息优势来源，对公司竞争环境的分析和对组织已掌握的技术和能力的分析。3.1环境分析环境分析看起来不可能系统的形成获取高于正常回报的预期优势。这是因为波特所讲的收集信息的方法系统和分析它的概念模型是在公共领域里。通常，公司应用相似的方法去分析相似的环境将会收集到相同的信息，而且这些相似的公司用这些公共的概念框架去分析这些信息，将会得到关于这些战略潜力的相似结论。有人说不是这些方法系统和概念模型重要，而是应用它们的技巧很重要。但是分析环境的技巧可以从各种投资银行和咨询公司“租来”，这种技巧的优势是暂时的。情况可能是，一个公司可能会错误地相信环境分析带来的优势信息去做战略预测。但同时，另外的公司通过同样的方法收集到同样的信息，这种信息就不是优势了。所以，只有通过非系统化的途径能使公司获取优势信息。但是，“非系统化”本身意味着这些信息一定是随机的，所得到的信息优势其实是公司好运的反映，而不是评估技巧。3.2组织分析既然公司分析环境不能取得信息优势，那么一特定条件下，转向公司内部去分析已控制的资产的信息的做法很可能使公司得到信息优势，因为这些信息是公司独有的。如果这些资产确实具有战略作用，同时不为很多的竞争对手所掌握，它们就构成了公司的竞争优势。这些资产包括：特殊的制造秘诀、公司里独有的一组商业经验以及管理者的团队合作都是组织资产的典型例子。相对其他公司，这些技术和能力将可能赋予公司一种持续的信息优势以预测战略的未来价值。4、小结及启示总的来说，虽然有运气的成分，公司在通过实现产品市场战略时，必须通过有效的途径长期保有独特的竞争优势。更重要的是，这样的优势往往不能通过分析外部环境获得，而需要从已有的资源中进行选择和提