某集团制度体系建设思考

1---集团制度体系建设提案----彭九兴21.1、企业的生命周期需要2.1、基于PAEI的生命周期模型31.11、青春期的管理要素分析矩阵分析图企业青春期pAEi正常现象非正常现象管理重点创业团队的冲突暂时丧失远景奖惩制度不完善权力时放时收政策无法落实退回到学步期创业者离散陷入创业者陷阱例行事务瘫痪失去互相信任要避免因为“内斗”失去互相信任而使创办人分裂。规范化管理调和冲突系统化培训建立好职业化的队伍41.2、企业发展阶段需要外部机会企业发展阶段三岁婴幼儿七岁儿童十八岁成年而立之年不规范初步规范规范化规范化资本积累初级市场竞争激烈市场竞争知识（资本）管理5成长危机第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段第六阶段领导危机战略危机控制危机丧失危机可持续增长危机•外部人才引进•绩效选拔及管理层退出机制•明确中长期战略目标•三层级的战略选择•管控模式设计•权限管理体系设计•强化财务和人事管理强化创新理念建设具有创新精神的企业文化内部建立比较竞争优势/核心竞争力外部创建品牌思想1.3、企业发展危机需要61.4、企业的法制推进流程经验管理“人治”管理领导的习惯作为大家遵守的规范不是完全没有制度，但主要是靠经验与习惯发挥管理作用一般出现并适应于创业阶段的企业1制度管理“法治”管理规范管理系统性的管理经验的制度化预见性的管理经验管理只在“制度空缺”的地方起作用2文化管理“无为而治”的管理仍然存在制度管理，只是不再反复强调制度的强制作用制度管理的升华，遵守制度已经成为员工的习惯行为制度成为一种意识，一种载体与表达方式组织所倡讨的文化内置在制度之中，遵守制度也成为一种基本的企业文化37制度体系建设模型28组织愿景与战略组织保障，流程保障规章制度建设纲要规章制度管理规定规章制度建设计划内容体系管控体系制度体系优化的原则与方向横向分类方式内容模块梳理纵向分类方式制度管理程序2.1、企业制度体系建设模型9公司治理类基础管理类监督控制类战略管理投资管理组织机构及职责管理业务管理类职能管理类规章制度及流程管理制度、计划与考核管理制度、信息化管理制度、资产管理制度、财务管理制度、人力资源管理制度、行政服务管理制度、法律事务管理制度、企业文化管理制度、协会工作管理制度、改革改制管理制度等十一个子类技术与设备管理制度、工程项目管理制度、物资管理制度、运营管理制度、安全管理制度、市场与销售管理制度等六个子类审计管理制度监察管理制度公司治理的股东会、董事会、监事会经理层等方面的规章制度，不再细分子类党群工作管理制度类党委制度、纪检制度、工会制度、团委制度四个子类2.11、制度体系的横向内容划分10根据管理的层次、幅度和授权决策次序，公司的管理制度可分为四个梯次。公司治理制度公司基础管理制度业务流程制度操作规范公司章程及法人治理类制度战略、投资管理组织机构及职责管理保障组织架构的界定业务管理及职能管理等相关制度质量手册项目管理手册其他程序文件2.12、制度体系的纵向层次划分112.2、制度纵向划分与组织结构的关联分析公司管理制度公司总部地区分公司1、公司基本管理制度3、地区分公司管理制度总部职能部门/专业分公司2、综合管理制度专业管理制度12文件类别功能作用及影响范围制定实施的程序管理制度企业管理系统的基本框架，是企业为了保证企业正常生产经营管理秩序的根本性（不可缺少的、影响全局的）的管理制度；对企业全体成员皆须遵循的和企业的专业性职能管理系统工作的职能、管理原则、工作流程、方法等所做出的原则性的要求；是企业与国家、行业性法规相结合的、企业内部可以自成一体的（如档案、保密、防火）专业性管理制度，是企业管理系统的必备组成部分构成企业管理系统的职能部门经理制订，总经理审核，董事会批准、实施管理规定对某一个专项的涉及到全公司人员的事情（不是企业管理系统的必备组成要素）或某一个专业系统内的职能性工作所作出的具体要求；或职能部门对其所管辖的、企业全体人员皆会涉及到的环境、资产、工作等所作出的具体要求（严禁吸烟的规定）部门经理制订，总经理审定、批准实施管理办法对于一项非企业全体人员皆会介入的、具体工作的控制环节、操作步骤或对于企业一个具体的项目、事物的管理所作出的要求；可以是管理制度、规定中的一个组成部分，也可以从管理制度、规定中分离、延伸出来的独成一项规范性文件部门经理制订，总经理审定、批准实施实施细则对于企业管理系统内某一个管理制度的具体实施步骤所作出的具体规定由相应的管理制度制订部门经理组织人员制定工作条例对于企业内部局部性的、或阶段性的、不属于一个系统的相关方面的工作所作出的系列化规定一般由总经理安排或指定相关部门经理、人员参与、联合制定，总经理批准实施2.3、基于组织层级和战略关联度的制度分级13制度体系建设流程3143.1、制度体系的建设流程•公司发展战略•现状•业务流程•公司文化•未来管理团队组织结构设计•公司治理结构•组织结构图（职能、层次）•部门职能划分•各部门职能说明书•职能部门横向管理制度体系•基于结构和战略的纵向制度体系出发点基干树枝•各个岗位职责描述•各个岗位操作程序•业务规范树叶153.2、认识公司的战略逻辑成长型战略稳定型战略收缩型战略一体化成长战略密集型成长战略多元化成长战略公司层战略163.3、认识公司的管控逻辑集团母子公司管控模式运营管控（监控过程）财务管控（监控结果）战略管控（监控方向）173.4、认识公司的组织逻辑明确职能分工与职责相对应的工作及权限董事会职责经理办公会职责集团公司主管领导职责党委会职责职代会职责工会委员会职责纪律检查委员会职责团委职责党办职责制度建设职责分工总部其他部门职责专业机构职责分公司职责企管计划部职责纪委监察室、审计部职责183.5、基于部门职能分工设计制度编制编制清单及流程企管计划部承办部门承办部门主管领导经理办公会党委会董事会开始制定、修订制度草案相关部门会审组织制度内容讨论会形成一致意见合规审查讨论并确定制度内容审核审议审议是否需董事会审议签发制度审议签发制度结束是否需党委会审议1234614891011121371516通过否是否通过否通过否是否是否通过否通过否517职代会审议否听取职工意见建议是否职代会审议是否通过否是否听取职工意见是193.6、基于环境做制度的审核与修改流程体系质量、安全体系认证内控体系标准体系制度体系环环市场境境业行203.7、基于实际运用做制度的审核与修改每年至少对所有制度进行一次评估，评估采用制度建设部门、集团制度管理部门、制度监察部门分别从各自角度对制度进行综合评估的方法。评估应通过打分等直观的形式呈现，制度评分可作为部门绩效考核成绩的参考内容。（今年作为试运行时期，制度评分暂不作为部门绩效考核成绩的参考内容）同时，应加强制度评估与制度建设计划的结合。制度评估不能仅仅为了评估而进行评估，评估的目的是为了找到缺点与不足，以对制度进行完善，所以必须加强对制度评估结果的应用。制度评估得分在一定分数之下的制度，直接列入制度建设计划。为制度建设计划提供依据是制度评估结果的应用之一。制度制定部门制度纪委、监察、审计部门制度管理部门综合评估制度建设计划部门绩效成绩参考评估结果应用。。。。。。制度使用部门21制度体系建设项目工作计划422现有制度体系诊断制度建设分析制度建构设计制度建立1234制度建设分析工作项目1、战略及管控模式调研2、组织结构逻辑梳理（层次、幅度、职能）3、基于组织结构的部门职能梳理方法工具1、高层访谈及问卷调查2、企业资料收集与分析3、现场观察与座谈调查23现有制度体系诊断制度建设分析制度架构设计制度建立1234现有体系诊断工作项目1、诊断工具设计2、调研诊断3、编制制度诊断报告方法工具1、制度诊断模型2、统计分析与标杆对比3、试用效果访谈24现有制度体系诊断制度建设分析制度架构设计制度建立1234制度架构设计工作项目1、制度需求梳理2、制度框架逻辑分析3、搭建制度体系架构方法工具1、需求分析与问题分析2、统计分析与标杆对比3、制度架构模型25制度体系诊断制度建设分析制度架构设计制度建设1234制度建设工作项目1、制度起草修订2、制度评审3、搭建实施方法工具1、制度编制培训2、标杆参照3、头脑风暴与制度评审26编写制度初稿制度修订研讨修改完善制度高层研讨确认确认制度清单制度定稿下发制度体系诊断制度建设分析制度架构设计制度建设123427编号项目内容开始时间结束时间工期1制度建设分析10工作日2制度体系诊断5工作日3制度架构设计5工作日4与各部门确认需要编写的制度清单2工作日5结合现有各部门的制度，编写各部门的制度初稿12工作日3将制度初稿交于各部门，并与各部门经理及副总进行制度修订研讨2工作日4根据各部门经理及副总研讨的修订意见，修改完善制度2工作日5将修订后的制度提交至高层进行研讨确认5工作日6根据高层研讨的修订意见，修改完善制度10工作日7督导企业管理部完成制度定稿及下发工作5工作日制度体系诊断制度建设分析制度架构设计制度建设123428报告编制：彭九兴联系电话：[phone]电子邮箱：[e-mail]谢谢！请提议探讨！