第3章-战略管理

管理学1第三章战略管理2管理学企业管理知识个人或单位对企业的要求和对投入要素的使用信息沟通也有利于组织与外部环境的联系给系统重新注入活力计划组织领导控制产出外部环境外部环境外部环境第二章计划职能第三章战略管理第四章决策3战略管理企业面对的重大问题：如何对未来的市场环境变化做出正确的判断？如何调整企业的经营行为应对未来的变化，领先对手而获得竞争优势？如何创造出别人没有采用过的盈利模式？过去现在未来制定战略、实施战略？4战略管理战略是关于未来的谋划，我们如何认知战略，学习战略管理？我们对战略的认识就如同盲人摸象，因为从未有人能够具备完整的审视大象的眼光。亨利·明茨柏格（HenryMintzberg）企业里什么人在制定战略，进行战略管理？从企业的发展历程，我们可以清晰地感知企业执行的战略及实施结果。战略管理学习＝企业家传记＋企业发展历史＋战略管理理论过去现在未来认知战略，学习战略管理制定战略、实施战略5战略管理案例讨论：诸葛亮为刘备定的战略沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，微软是卖软件的，国美是开电器店的，小肥羊是开火锅店的。这些普通的行业的成功说明什么？迪斯尼、腾讯QQ、戴尔百度的竞价排名，蒙牛的虚拟经营，国美的多成分系统模式，海尔的专注服务，联想的多元经营，李宁的运动员品牌经营、娃哈哈的渠道联营TCL、天音、全友家私6第三章战略管理第一节战略管理概述第二节战略制定的过程第三节战略的实施与控制7第一节战略管理概述一、战略的含义企业战略是企业以未来为基点，在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大策划和谋略。明茨柏格（HenryMintzberg）教授关于战略的5P’s模式定义：计划（plan）：战略是一种有意识、有组织的行动方案；计谋（ploy）：战略可以作为威慑和战胜竞争对手的一种手段；模式（pattern）：战略最终体现为一系列具体行动及实际结果；定位（position）：战略应使企业根据环境的变化进行资源配置，从而获得有利的竞争地位和独特的竞争优势；观念（perspective）：战略作为经营哲学的范畴体现其对客观世界的价值取向。8第一节战略管理概述一、战略的含义更完整的表述：战略是关于企业经营的目标、方向和路线的选择。战略的目的是使企业建立竞争优势，从而获取高于平均水平的投资回报。“从本质上讲，制订一项竞争战略就是制订一个思考的框架去指导企业如何进行竞争，树立什么样的竞争目标，以及制订什么样的方针政策去实现这些目标。”麦克尔•波特《竞争战略》9第一节战略管理概述二、战略管理的概念战略管理定义：确定企业使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理是指在企业战略的形成及其实施过程中，制定的决策和采取的行动。确定企业使命战略分析战略选择战略实施战略管理过程10第一节战略管理概述二、战略管理的概念内部优势和劣势战略计划战略实施外部机会和威胁使命和愿景公司层战略事业层战略职能层战略战略、组织结构和控制相匹配设计组织结构设计控制系统战略选择战略变革反馈战略管理的过程11第一节战略管理概述三、战略的层次制造多元化经营公司战略事业单位1研发营销人力资源财务战略事业单位2战略事业单位3公司层事业层职能层12第一节战略管理概述三、战略的层次•在哪块市场上竞争（选择战场）•同哪些产品和公司竞争•如何在选定的市场上战胜选定的竞争对手•企业使命、总体目标•采取的战略态势•从事什么业务，不从事什么业务•各项业务的优先顺序•各职能部门的战略，如财会、销售等•职能部门的战略为事业战略服务公司战略事业战略职能战略13第一节战略管理概述四、战略的类型公司战略：经营战略：职能战略：专业化战略多元化战略纵向一体化战略并购与重组战略联盟战略成本领先战略差异化战略集中战略快速响应战略营销策略生产运作策略采购策略研究与开发策略人力资源策略财务策略14企业战略和战略管理案例：2003年深圳天音通信面临的挑战生产、制造商零售终端商天音通信向下渗透，试图掌控终端试图进入制造向上整合，生存空间缩小公司要生存发展，就必须从战略上思变！15战略管理第一节战略管理概述第二节战略制定的过程第三节战略的实施与控制16第二节战略制定的过程制定战略要回答的3大问题：1、我们现在在哪里（Wherearewenow）?企业所处的环境：宏观环境、行业环境、竞争环境2、我们想到哪里去（Wheredowewanttogo）?进入哪个或哪些行业？满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务要取得的结果是什么?3、我们如何到达那里（Howdowegetthere）?应选择什么样的竞争战略？17第二节战略制定的过程一、确定企业使命使命（mission），也称宗旨（purpose）或目的，是一个组织的基本定位，一个组织存在的理由，回答“我是谁”这一问题。它决定了一个组织做什么、不做什么。它是组织中的人们思考、决策和行动的共同依据。企业的使命是企业存在的理由。对于一个企业来讲，赚钱就好比血液对于人一样重要，但赚钱不等于企业存在的理由。利润是企业存在的必要条件，不是企业存在的理由。一个组织的使命是对其存在的规定，它反映的是组织的灵魂。公司使命陈述中国移动惠普麦肯锡耐克迪斯尼索尼沃尔玛创移动通信世界，做信息社会栋梁为人类的幸福和发展做出技术贡献帮助杰出的公司和政府更为成功体验竞争、获胜和击败对手的感觉让人们快乐体验发展技术造福大众的快乐给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西一个组织的使命包括组织哲学和组织宗旨两个方面：价值观、信念和行为准则；做什么、不做什么，以及现在或期望的组织类型。企业使命的形成：隐形、显性；不断的探索和反思。18第二节战略制定的过程二、战略分析（一）分析企业的一般环境一般环境或宏观环境，是指给企业带来机会或威胁的主要社会因素，对所有企业都会产生影响。一般环境分析又简称为PEST分析，即政治法律（politicalandlegal）因素分析经济（economic）因素分析社会文化（socialandcultural）因素分析技术（technological）因素分析地域因素分析19第二节战略制定的过程二、战略分析（二）分析企业的微观环境企业的微观环境或直接环境，是指对企业生产经营活动有直接影响的各种条件和因素的总称。微观环境分析包括：产品市场时间1、行业性质分析行业性质、行业前景、行业的产业政策、行业结构等2、市场环境分析市场类型、市场需求、消费者行为等20第二节战略制定的过程二、战略分析（二）分析企业的微观环境3、竞争力分析波特的五种竞争力模型：行业内竞争者议价能力供应商替代品的威胁替代品潜在的进入者议价能力购买商新进入者的威胁21第二节战略制定的过程二、战略分析（三）分析企业的内部条件1、企业组织结构的战略因素分析企业组织结构，是指企业内部人员、职位、职责、关系、信息等5大要素的相互连接方式。经营战略需要靠组织结构来支持，因此，组织结构的状况决定和制约着企业的战略，要制定符合实际的企业战略，就必需对企业现有的组织结构进行剖析，建立与战略相匹配的组织结构。22第二节战略制定的过程二、战略分析（三）分析企业的内部条件2、企业能力和资源条件的分析①企业资源能力分析②生产能力分析③营销能力分析④研发能力分析⑤企业能力的比较分析战略目标环境资源战略“金三角”23第二节战略制定的过程二、战略分析（三）分析企业的内部条件3、企业业绩分析收益力市场地位生产率产品领导力人力能力的开发员工态度社会责任短期目标与长期目标的平衡24第二节战略制定的过程二、战略分析（三）分析企业的内部条件4、核心能力分析核心能力：一种基于组织内部的能力，这种能力是通过对下述技能、知识、流程和技术的综合学习及运用获得的能决定企业是否成功的关键性因素能够显著地为客户带来持续的价值与竞争对手相比，具有差异性，而且较难模仿可以延伸到更广阔的领域25第二节战略制定的过程二、战略分析（三）分析企业的内部条件4、企业的价值链分析波特的价值链模型人力资源管理企业基础设施生产作业输入物流输出物流营销与销售服务采购技术开发利润供应商供应商的供应商公司分销商顾客支持活动主流活动行业价值链公司价值链26第二节战略制定的过程二、战略分析（四）SWOT分析内部优势（S）内部劣势（W）（1）……（2）……（3）……（1）……（2）……（3）……外部机会（O）SO战略依靠内部优势利用外部机会WO战略利用外部机会克服内部劣势（1）……（2）……（3）……外部威胁（T）ST战略依靠内部优势回避外部威胁WT战略克服内部劣势回避外部威胁（1）……（2）……（3）……27第二节战略制定的过程二、战略分析（四）SWOT分析内部优势（S）内部劣势（W）1.1985-1987年产品质量提高35%2.劳动力成本比福特、通用更低3.Gulfstr航空发动机处于领先地位4.盈亏平衡点从240万辆降至150万辆5.微面市场占有率达50%1.兼并AMC使负债率达60%2.固定资产占42%3.合资企业比福特、通用更少4.生产厂只限于美国、加拿大、墨西哥外部机会（O）SO战略1.兼并一个航空企业（S3，O2）2.增加微面出口50%（S1，S5，O1）WO战略1.建立航空/航天合资企业（W3，O2）2.在西欧建生产厂（W4，O2）1.美元贬值2.航空/航天业年增长20%3.公司收入年增长5%4.银行利率下降5.通用新车计划遇到问题外部威胁（T）ST战略1.增加广告投入50%（S1，S5，T1，T3）WT战略1.进口汽车增加2.石油涨价3.福特新建了先进生产线克莱斯勒公司的一个SWOT分析示例28第二节战略制定的过程三、确定战略目标1、战略目标的构成彼得·德鲁克主张目标包括7个方面：获利能力；生产率；公共责任；革新；市场信誉产品；物质资源和财力资源；经理的绩效和态度。2、战略目标的制定原则关键性；可行性；定量化；一致性；激励性；稳定性；29第二节战略制定的过程四、战略选择战略选择的实质是组织选择有效的战略类型，从而实现组织的战略目标。制造多元化经营公司战略事业单位1研发营销人力资源财务战略事业单位2战略事业单位3公司层事业层职能层30第二节战略制定的过程四、战略选择（一）总战略框架1、成长战略一体化战略前向一体化；后向一体化；横向一体化。多元化战略同心多元化；横向多元化；混合多元化。加强型战略市场渗透；市场开发；产品开发战略联盟虚拟运作出售核心产品31第二节战略制定的过程四、战略选择（一）总战略框架2、防御性战略收缩战略剥离战略清算战略3、稳定战略稳定战略是一种维持现状的战略。32第二节战略制定的过程四、战略选择（一）总战略框架4、战略分析工具波士顿矩阵(BCGMatrix)（70年代，BCG为GE开发）清算转换放弃相对市场份额市场增长率明星问题？金牛瘦狗高低高低0.1x10x1x0.5x1.5x5x2x0.1x0.2x0.3x8x3x14%12%10%8%6%4%2%20%18%16%33第二节战略制定的过程四、战略选择（一）总战略框架4、战略分析工具GE矩阵产业吸引力尽量扩大投资，谋求主导地位市场细分以追求主导地位专门化，采取购并策略选择细分市场大力投入选择细分市场专门化专门化，谋求小块市场份额维持地位减少投资集中于竞争对手盈利业务，或放弃竞争力高中低高中低产业吸引力取决于行业增长率、边际利润、技术等因素；竞争力用市场份额、竞争优势及劣势、管理绩效及其他一些因素衡量。34第二节战略制定的过程四、战略选择（二）事业层战略1、总成本领先战略实现成本领先的途径：①以低价格吸引顾客，扩大市场占有率，实现规模经济；②生产经营标准化，降低管理成本；③连锁经营，降低经营成本；④将生产作业与交易相分离。2、差异化战略3、集中化战略35第二节战略制定的过程四、战