项目管理及激励体系草案

项目管理及激励体系草案第一章总则一、目的为了更加规范的对公司项目进行管理，同时更合理地对项目人员分配项目激励，提高项目质量以及项目文档等的完备性等目的，需要拟定适应新组织架构下的项目管理制度及流程，并设定一定基本标准，以便对项目进行基本考核和评估，特制定本体系草案。二、适用范围本体系适用于公司所有项目成员。第二章项目立项部分三、项目定义及分级1、项目必须是有基于某一个明确的目标展开的一段持续性的工作，且具有明确的开始时间、结束时间。2、当目标达到或由于其它原因中途终止时，此项目即结束。3、项目可以根据实际规模情况，拆分成多个子项目。四、项目立项及流程1、项目立项标准：原则上较大工作量的内容（需要3人以上参与，工作量在30天以上-工作日），包括但不仅限于：⑴较大系统功能优化、增强、新系统上线及整合、网络工程、硬件筹建及改造；⑵公司流程梳理、组织变革；⑶工程承接、展会、店铺开店及调场；⑷大型会议策划筹备等。2、立项申请流程：见附表一3、项目变更流程：见附表二五、项目组成立为了保障项目各项工作的按计划推进，并保证相关工作的质量，规定原则上单人同时并发项目数量不允许超过2个。如果确实特殊需要，在项目立项时进行说明。1、项目组成员组成：项目成员必须为在项目中进行具体工作的人员，对于只需要在部分重要节点或会议中参与讨论或做出决定的人员不记为项目组成员，不参与到项目考核及激励范畴。2、项目指导与监察委员会：原则上由公司高层领导组成，可视项目的具体类型与规模确定委员的组成，建议：CEO、COO、公司战略办公室（含审计、法务及总裁办）、人力资源部及主要涉及的业务部门第一负责人等；3、具体成员及职能：⑴项目专家小组：视项目实际需要，允许到外部聘请相关专家或学者担任相关项目的专家小组。此专家小组将从高阶理论等方面对项目方案或重要里程碑进行分析、诊断，最后提出最终结论。专家小组需要经过项目指导与监察委员会成员批准。⑵项目经理：项目组的第一负责人，具有全面管理项目的职责；为保障项目实施质量，规定项目经理原则上不允许兼任2个以上项目的项目经理；但是可以在已经兼任项目经理的同时，可以最多兼任另外1个项目的项目组员。⑶项目成员：在项目中承担具体职责和工作的人员，项目组成员是可以跨部门组成的。但为了保证项目的顺利完成及项目的完成质量，项目组成员兼顾项目最多原则不允许超过2个项目；第三章项目管理六、项目启动项目立项成功以后，即可以根据项目概要计划启动项目工作。部分项目根据需要，可以申请召开项目启动大会，项目大会由项目经理、项目指导及监察委员会共同组织，由项目经理主持；七、项目计划1、项目一旦立项并启动以后，必须在一周内拟定完整的项目实施计划，并对项目各个阶段、各个项目角色进行人员分工；2、项目原则必须有固定时间范围的计划，由项目经理及时收集项目所有工作进度及状态，并根据项目进度及状态进行相关部门、人员、资源的沟通与协调，并对存在的问题拟定解决方案，并进行后续相关工作的指导；3、项目计划的内容：⑴拟定人：项目计划原则上由项目经理牵头拟定；⑵拟定方法：必须根据项目管理标准方法的各个阶段分别拟定项目工作计划；a)梳理出项目的各个重要里程碑；b)根据项目的里程碑对项目内容与相应人员进行必要沟通，评估与实际相近的合理的时间并进行输出时间甘特图；c)并把每一个阶段的项目输出文档确定，以及各个阶段所需要的各项资源，含设备资源、人力资源、环境资源等；d)为了保障项目能够高质量的完成，降低项目风险，项目计划中必须与行政部确定关于安全方面的方案与对策；⑶拟定时间：项目立项通过后，准确的项目计划必须在一周内提供；⑷审批时间：项目经理拟定项目详细计划后，需要项目指导及监察委员会审批；⑸下发对象：项目相关中心、事业部、部门或各项目相关成员等，以便相关人员理解其相关工作里程与时间节点；⑹计划权威：准确项目计划一旦确定，项目经理必须充分调动项目成员以及协调各项资源，包括相关调研对象、各种会议、专家、顾问等，每日总结项目进度及存在问题，及时对项目存在问题进行整改，并定期汇报项目进度及健康状态；⑺计划变更：项目计划容差具体标准参考“项目成果后评估暨项目结项”。对于部分项目出现项目延迟时，发生项目计划差异时，必须及时调整工作方法及进度，无法追赶时，需要至少一周时间报项目指导及监察委员会备案批准；八、项目资源需求项目成员、顾问资源、以及其它各种物质及资金资源等；1、办公类：为了保障项目工作的正常开展，所必须的办公环境及设备；工作场地办公桌椅网络条件（公司内部网络、Internal网）内部通讯工具（RTX、MAIL等）电脑2、应用系统、设备或道具类：相关的系统平台、软件、数据设备等及涉及项目所需的物质类、道具类资源；3、人力类：公司内部人员（见项目组织架构设置）外部顾问人员外请专家人员外部开发人员实施人员4、资金类：涉及项目的全部费用等；5、后勤类：人员住宿、餐饮培训环境差旅九、项目阶段文档资料1、项目立项报告；2、项目计划；3、项目组织；4、项目详细方案；5、项目蓝图；6、项目会议纪要；十、项目文档及目录管理：1、文档管理章程⑴项目文档归口由项目指导及监察委员会进行管理，主要负责项目文档的收集、上传、更新，并进行文档的核对检查。⑵项目立项通过以后，由项目指导及监察委员会根据项目管理规定对项目经理开通相关文档目录权限。⑶项目立项申请批准以后，由项目监管部门建立项目文档目录的同时，建立一个项目文档编号文档。⑷项目文档必须进行编号管理；⑸项目文档编号由项目经理统一按项目分配；⑹项目组员创建文档时，向项目经理申请创建文档请求，项目经理根据文档编号顺序分配，项目经理可以向信息中心申请文档上线管理，并申请项目文档服务器申请，信息中心总监应负责文档权限及文档数据的安全性；⑺项目过程文档必须在项目相当里程碑中及时按要求产出；⑻除必须签字确认的文档外，其余的文档统一上传至文档服务器进行管理，文档线上目录管理具体策略：（具体由信息中心进行细化）。2、权限标准⑴项目指导及监察委员会：可以查看全部项目文档资料，但原则上不允许对项目文档有修改、下载权限；⑵项目组各阶段负责人：可以查看本部门组织牵头的所有项目文档资料，除非本人亲自任项目经理的情况下，否则不允许修改文档；⑶项目经理：有对自己所兼顾的项目的所有文档进行上传、修改、删除以及版本管理的权限；项目经理在本人电脑上保留一份完整的项目文档。项目完成后的文档权限设置有效期；⑷项目组员：项目组员原则上不允许到项目文档服务器上操作项目文档，如果需要本项目相关文档，向项目经理索取；如果需要对项目文档修订，必须生成新的项目版本，并反色标注，最后由项目经理合并生效；⑸通用知识：项目管理以及其它方面知识文档，视具体情况分别设定文档目录，对不同人员群体进行具体开通；3、阶段文档管理标准：⑴项目启动阶段：项目立项报告项目可行性分析报告项目业务蓝图概要设计（初步设计）项目计划及资源规划项目管理规范及团队章程项目风险管理规范项目需求与问题列表⑵项目设计阶段：详细业务设计蓝图系统架构说明书（如果涉及此方面需提交）⑶项目实现阶段：操作手册重要变革点详细说明等项目周报（提供模版）项目进度计划项目需求变更说明项目延迟因素项目备忘录项目阶段性总结报告重大会议记要问题清单⑷项目切换阶段：切换方案及计划培训课件资料考核试卷考核成绩及分析结果⑸项目支持阶段：项目一般问题及解决方案项目结项报告项目激励结果第四章项目完成管理十一、项目成果后评估暨项目结项1、为了更好的巩固项目成果，加强项目管理的工作效率，公司会对项目完成后进行成果评估；同时，视项目类型的不同，也会考虑对后期将要进行的项目目标进行评估预测。项目激励将按奖金发放方法根据项目成果进行兑现（拟定项目后评估指标）项目评估归集会需要定期展开，2-4次每月；2、项目结项一般要求在项目范围内全部实施完毕后触发；但是对于部分项目的实施是逐步分地区执行或由于其它安排，不具备在较短时间内就能完毕的可能性时，可以由项目经理申请阶段性完毕触发。十二、项目结项的申请1、项目计划：项目计划提前完成、按计划完成、较项目计划推迟完成2、项目计划差异范围定义：⑴与项目计划差异在1周（7天）内视为与计划匹配；⑵按项目计划完成的，项目评估不加分；⑶较项目计划提前完成的，正常为项目加分，具体参照项目考核标准第一款。档项目提前时间达到或超过15-20%以上时，需要由项目经理及项目指导及监察委员会对项目进行总结分析，找出项目提前的原因，然后合理做出评估报告；⑷较项目计划推迟完成的，同项目提前完成方法相同；⑸具体实际评估标准参考“项目考核方案”条款。3、项目目标及实际成果：⑴项目蓝图中规划相关功能及业务流程是否已经正确的实现⑵项目各个阶段文档是否齐全⑶相关文档是否符合项目管理规范⑷项目文档是否按期输出⑸文档内容是否有遗漏情况等第五章项目沟通汇报机制十三、项目的沟通与汇报为了便于项目实施且全面的了解各个项目进展状态以及存在问题，并及时的进行各种资源以及问题协调解决，需要建立一个顺畅的沟通汇报机制。1、例会制度：⑴项目会议按级别分为：项目指导及监察委员会项目指导会议、里程碑会议、项目组会议、日常讨论会、周例会等；⑵会议通知的方式采取Email、OA、微信等方式发送，项目指导及监察委员会会议与项目里程碑会议需要发送正式的书面通知；⑶重要会议开会前，要将会议议程与内容发送参加会议人员；⑷所有会议结论以正式的电子档会议纪要形式体现，由项目经理确认后，E-mail给相关人员。如果有冲突的，以最后一次的会议纪要为准；⑸重要的会议结论以书面形式存档，由项目指导及监察委员会保管。2、工作计划制度：双周工作计划；3、重要问题专项会议制度：对于项目进展过程中，出现重要不确定问题或重要方向性问题时，需要扩大范围或由项目领导小组等进行决策时，由项目经理组织发起相关会议；第六章项目激励政策十四、项目激励种类1、以业绩达成为主要目的的盈利类项目激励；2、非盈利类型项目激励；十五、激励政策1、以业绩达成为主要目的的项目激励（如地产项目等）：⑴由项目经理拟定项目激励方案并报项目指导及监察委员会进行审核；⑵通过后，报人力资源部进行备案；⑶项目组成员的最终项目激励将完全结合项目考核评分进行计算，即：实际激励奖金=激励奖金*项目考核评分*100%2、非盈利类型的项目激励（如大型会议组织、企业架构、体系或流程改革等）：⑴项目人天数是评判项目人员工作量的一个重要因素，能够较为直观地反映项目组人员的工作状态，并且以此作为项目激励的计算基数也较为简便和客观，从而能达到调动项目组人员参与项目的积极性、提高工作效率和效果的最终目的；⑵按职位级别确定项目内的日激励标准：职位级别日激励标准总经理300副总经理200总监100副总监100经理80副经理80高级主管40主管40专员25职员20⑶计算说明：单人在项目中的人天数量，以月为衡量，设置最高上限为31天，前提为该员工本月为满勤（30天全勤工作）；单人月平均激励计算完整公式：项目人天数*项目日激励标准*项目月考核分数的百分比；如果项目组成员前期参与项目，中间阶段因不涉及其项目工作而暂出项目组，后期因工作需要完成项目收尾工作，则其项目激励金额将按工作性质的时间段进行区分计算（由项目经理作最后人天数决算）。十六、实施要求1、计划制定：⑴项目立项后，项目经理必须在详细工作计划中，确定每一个项目工作人员在期间中的工作人天数量；⑵项目允许单人在一段期间兼职多个项目，但是容差度为2（暂定）；⑶项目经理必须保障能够良好的完成项目经理角色的同时，才允许兼职其他项目；⑷项目计划必须及时，准确的拟定，在项目批准后一周内提供，过期仍无法提供准确项目计划的，将在项目考核时，直接计减5分；给与3天时间弥补，仍无法提供详细工作计划的，项目实施中心对项目下达项目暂停整改通知书，项目经理对项目进行项目述职，并对项目经理进行评定，无特殊客观情况者，给与项目经历值为“差”评议，并视项目情况，决定是否停止此项目或另外更换项目经理；2、计