360度绩效考核的本地化案例

360度绩效考核的本地化案例：柳桥经验一、公司介绍浙江柳桥羽毛有限公司，柳桥集团旗下核心企业，位于杭州市萧山区。羽绒羽毛供应商，行业排名第一。全国民营企业500强，2004年销售额16亿。2005年，集团旗下品牌“迪欧达”被评选为中国名牌，以“北有波司登，南有迪欧达”为未来几年的品牌目标。创业13年来，柳桥一直致力于成为声誉卓著的亚洲羽绒专家。2005年被称为“管理年”，进行渐进的管理变革。年初组建人力资源部。二、方案背景经过半年多的探索与融入，人力资源管理的变革从边缘逐渐切入核心。公司老板提出了年终奖如何分配的现实问题。由于公司缺乏目标管理的基础，人力资源部提出将年终奖划分为两部分：上半年年终奖，占总包的30%；下半年年终奖，占总包的70%。上半年引入360度绩效考核，下半年建立KPI体系。360度考核在柳桥公司算是新概念。虽然公司老板支持360度考核，但人力资源部首次在经营班子会议上提交的方案，还是受到了质疑，支持和反对的声音各占一半。有一种观点认为，由“责任意识、团队意识、创新意识、学习意识”构成的工作表现，仅仅是对员工工作行为的考核，并不能完全反映员工的工作结果。第二种观点认为，打分是主观评价，缺乏公平性。第三种观点认为，如果真的要进行360度考核，必须要象“超级女声”一样，要有一个多人组成的评委团，并且要去掉最高分和最低分，评委的选择要有代表性和公平性。会议最终决定进行试点，要求人力资源部按照上述思路，重新拟定方案。我们感觉到实施这个方案的压力：一招不慎，有可能满盘皆输。部门员工对拟定新方案也流露出不自信的情绪。但是我们已经没有退路。只有按照内部客户的需求，根据这个公司的实际，走一条与众不同的创新道路，去建立一种本地化的实施方案。三、方案思路经过几天的思考和讨论，我们拟定了针对副总级和经理级的方案（员工级方案略）：将360度的思想和抽签等土办法结合起来，建立评委团。每个人对应的评委团，均由8人组成，评委来源于每个职位的上级、同级、下级和客户部门员工代表，每个来源2名。在每个来源中，如何确定2名评委，由抽签决定。方案主要内容简述如下：（一）评估指标：评估项目为员工上半年的工作表现。从责任意识、团队意识、创新意识、学习意识四个维度综合评分，经公司经营班子讨论，确定四个维度的权重分别为：55％、20％、15％、10％。（二）评估流程序号环节内容责任人员1确定考核规则上级2人＋同级2人＋下级2人＋客户部门2人组成评委团经营班子2召开经营班子会议，抽签并讨论确定评委团名单在每一来源中“抽签”，并最终讨论确定评委团名单经营班子、监察审计部3组织实施考核人力资源部应组织安排考核活动，将《工作表现考核表》（附件1）下发到评委团成员手里，打分人力资源部4上交考核表格请每位评委团成员填写好打分表，并直接上交至人力资源部评委5统计对上交表格进行统计人力资源部6反馈将统计结果提交至总经理人力资源部7调节权限有权对初步考核等级进行调整，但比例应控制在10%以内部门经理经营班子（三）评委团确定原则评委团成员的确定本着“谁了解谁考核”的原则，一般从上级、同级、下级、内部客户四个来源产生评委团8人。如：1、总经理的评委团来源：上级：1人（董事长）同级：在5个副总之间抽取2人下级：在部门经理中抽取2人相关部门（员工代表）：市场片2人，行政片1人2、副总级的评委团来源：上级：2人（董事长、总经理）同级：在5个副总之间抽取2人下级：在部门经理中抽取2人相关部门（员工代表）：内部客户中抽取2人。3、经理级的评委团来源：上级：2人（在经营班子中抽取）同级：在部门经理中抽取2人下级：在其本部门下属中随机抽取2人相关部门（员工代表）：内部客户中抽取2人。会议由监察审计部经理公证（六）填写打分表格由评委团成员填写《工作表现考核表》（附件1），进行评价打分。（七）考核结果考核总分X=评委团评分平均分（除去最高分和最低分）（八）考核结果应用将公司年终奖的30%与此次考核结果挂钩。对此次考核结果进行排序，分为副总级、经理级。副总级、经理级的排序在各副总、各经理之间进行，按考评分数进行排序，并划分A、B、C、D、E五档。A、B、C、D、E档分别占人数的10%、30%、30%、20%、10%。对A、B、C、D、E五档确定系数：档级ABCDE系数1.21.110.90.5比例≤10％30％30％20％≥10％系数的基准为该岗位的年终奖金包的30％。年终奖的另外70%与下半年的绩效协议考核结果挂钩。四、点评360度考核在柳桥公司取得了预期效果。基本区分了优秀和平庸的员工。我们自己认为这个方案是360度考核的一个本地化应用案例，得到的一个主要结论是：程序公平确保结果公平。现将整个过程的关键点总结如下：（一）游戏规则的确定我在方案提交时在经营班子会议上就说过一个关于打杭州麻酱和萧山麻酱的比喻，意思是先要把规则确定下来，在定下来之前可以充分讨论，但确定之后就不能轻易改变。这个方案的规则有两点很重要，一是通过360度和抽签确定评委团，二是去掉最高分和最低分。这是国内较为先进的管理方法与柳桥实际的结合，是本地化的主要意思。（二）程序公平程序公平确保结果公平。在这点上，我们比较注重细节的设计，比如：为确定评委团需召开经营班子会议，评委团的名单事先密封，由总经理当场拆封；请经营班子成员以报数字的形式进行抽签；由监察审计部经理现场公证。（五）过程保密评分时，由人力资源部绩效专员现场公证，评分表格直接上交绩效专员，由绩效专员输入考核数据，人力资源部经理抽查审核考核数据，总经理抽查审批考核数据，保证了整个过程的保密性。有效避免了相互之间的打听猜测和打分时的人际关系压力。（六）及时反馈数据统计完毕，先反馈给部门经理作个别调整，由总经理审批确定每位员工的最终考核等级。人力资源部及时拟定考核结果反馈表，由部门经理反馈。对A等员工通报表彰，并召开A等员工座谈会。对E等员工要求部门经理进行面谈，给予黄牌警告。总结：浙江民营企业的人力资源管理变革，需要引入“本地化”的概念：就是把国内先进企业的管理思想与浙江本地企业的特点结合起来，走有自己特色的创新道路。我个人的职业追求就是将管理理论、管理实践、管理咨询技术在人力资源领域的“有效”结合，实现管理创造效益。谨以此文与在企业里的学院派共勉。附件一：《工作表现考核表》附件二：《360度绩效考核评委团名单（举例）》附件三：《A等员工座谈会总经理讲话》附件三：与时俱进，争做柳桥员工的领头雁——A等员工座谈会总经理讲话各位员工代表：上午好。在国庆长假来临之际，我们相聚在一起，召开“2005年上半年360度绩效考核A等员工座谈会”，其目的是表彰先进，推进绩效导向的工作氛围的形成。首先，请允许我代表公司经营班子，向获得绩效考核A等的员工表示热烈的祝贺！这次绩效考核，公司有三个意图：一是在柳桥员工中建立绩效观念；二是为上半年年终奖分配提供依据；三是发现一批优秀员工。通过本次360度绩效考核方案的实施，我们基本达到了预期目的，确定了经营班子、经理级和员工级的考核等级，确定了上年年年终奖额度，对A等员工在集团范围进行了通报表彰。随着公司业务和规模扩大，不同级别、不同类型的员工在各自岗位上为公司业绩作出了自己的贡献。但是，如何衡量每个员工的贡献大小、绩效好坏，成为公司领导班子和各级经理面临的实际问题。员工工作积极性的提高需要相对公平的评估体系和激励措施。过去，我们缺乏对员工工作绩效的系统、规范的评估体系，主观评价缺少对人为因素地有效控制，导致我们无法有效地区分优秀和平庸的员工，容易挫伤员工的积极性。为此，公司委托集团公司人力资源部，在充分研究柳桥当前实际的前提下，开发绩效考核方案，在我们浙江柳桥羽毛有限公司进行试点。由于我们上半年公司缺少目标管理、经营计划和数据记录的各项基础，集团公司人力资源部提出了针对员工的工作行为进行上下左右360度的全方位考核，并与年终奖的30%进行挂钩。应该说，这个方案的考虑是符合实际的。综观这个方案，关键是对国内企业的先进管理方法与柳桥实际措施的结合。比如，通过上下左右确定评委团来评估一个人，是比较全面的；通过去掉最高分、最低分能够有效减少打分的误差；通过抽签的土办法，确保了考核关系确定中的过程公平；公证人员的加入、考核名单的密封、数据录入和抽查等环节的控制，都增加了程序的公平。可以说，360度在柳桥的顺利实施，是程序公平导致了结果公平。这是我们在引入新的管理方法最大的体会。细节决定成败，此话不假。A等员工意味着什么？就是柳桥参加考核的员工中的前10%，是十里挑一；是在工作过程中较好地体现出了“责任意识、团队意识、创新意识和学习意识”的员工；是在柳桥努力工作又快乐创造地群体；是一个个优秀的自己。企业存在的使命是为客户创造价值。员工存在的使命是为公司创造价值，同时实现个人价值。价值包含了价值创造、价值评价和价值分配三个环节，是自古以来人类劳动的三步曲。创造是源泉，评价和分配是手段。合理的评价体系和激励体系将推动更大的创造。奖励从哪里来？就是从创造中来。这是我们对激励理念的一个更新。公道自在人心。付出终有回报。柳桥的文化就是“诚信、回报、秩序、追求”。回报是肯定存在的，前提是要懂得先去付出。这是我个人的体会，也是一条为人处世的经验，与你们共勉。人往高处走，水往低处流。人生就是在不断向上努力的一个过程。毛主席有句诗说：“天生一个仙人洞，无限风光在险峰”。希望你们在柳桥这个舞台上，尽情地表现自己，不断地自我提升，不断达到工作、生活的新目标和新境界。谢谢你们！