区域市场营销六步走

区域市场营销六步走区域市场的运作是一个公司整体营销战略规划的一个有机组成部份；也是营销战略规划在执行中的具体体现。能够讲，区域市场的操作成败在专门大程度上决定着公司的整体营销业绩。按照个人的实践体会我认为，能够采取以下六个步骤来开展区域市场的营销工作：一、划分区域市场，确定策略目标第一，确定范畴，定位类型，区域营销策略具体化。通常来讲，市场与销售的开拓，总是存在一个逐步扩展的过程，专门少有哪一家公司一开始就齐头并进地开发全国范畴的市场。这就要求不同规模、实力的企业，不同产品结构的企业，必须确定大小不同的目标区域市场的空间范畴。在具体确定了区域范畴后，必须对区域市场进行分类定位，划分出不同的区域类型，如大本营区域、按照地区域、运动区域、游击区域。不同类型的区域，推行不同的营销策略：1、大本营区域是公司绝对占据（市场占有率在60%以上）的区域，对这类区域公司必须确保投入，将营销分支机构建立到县级甚至乡镇市场层面进行深度分销，牢固地占据终端网络对区域市场进行精耕细作；2、按照地区域是公司绝对操纵（市场占有率在40%以上）的区域，对这类区域公司应该重点投入，采取经销商与终端相结合的渠道策略（30%投入花在经销商身上70%投入花在终端上），有重点、针对性地与竞争对手开展竞争；3、运动区域是公司没有相应的投入在短期内不容易占据主导地位的区域，因此，最好避实就虚与对手开展竞争，在渠道上以零售终端带动经销商上量为主（70%投入花在经销商身上30%投入花在终端上），力争将市场占有率操纵在20%左右；4、游击区域是公司还没有客户基础的市场，对这类区域公司没有必要投入人财物力，采取现款现货的营销模式即可。其次，进行区域细分，确定每个分区的具体业务拓展目标。在确定了区域范畴后，再综合考虑行政区划、人口数量、消费水平、交通条件、客户分布、政策投入等有关因素，将该区域进一步细分为若干个分区。并具体确定每个分区的市场开发和产品推广进度、目标任务（含销售数量和销售金额）、目标市场占有率、目标经销商和零售终端等分销客户的名称。如某医药生产企业将全国分为华中、华南、华北、华东等大区；再进一步又将华中分为河南、江西、安徽、湖南、重庆、湖北六个分区；其中湖北分区以“九州通”“新龙”等经销商、以“中联”“马应龙”“同济堂”“三九”等零售终端为目标客户，力争在2004年年底前实现销售额500万元，市场份额达到50%以上。二、深入实际调查，建立客户档案尽管确定了分区内的目标经销商和零售终端等分销客户的名称，但现在我们可能对它还一无所知或知有不尽，这就要求我们的业务人员必须进一步开展深入实际的调查工作，详细、真实地了解它们的有关情形。通常的做法是建立目标客户档案。客户建档工作有三点值得注意：第二，档案内容必须真实。这就要求业务人员的调查工作必须深入实际，那些为了应对检查而闭门造车胡编乱造客户档案的做法是最要不得的。第三，对已建立的档案要进行动态治理。建立客户档案并不是一项一劳永逸的工作，在开拓市场之初填完一张表后就让它在文件柜里睡大觉，如此的档案对我们的营销工作毫无关心。我们的业务人员需要通过高频率拜望，及时获悉客户各方面的变更和变动，将对应的档案信息内容更新，做到与市场实际与客户实际相吻合。三、目标内部分解，指标责任到人每一个分区，才是一个公司最基层的营销团队。尽管那个团队可能只有为数极少的2-3个人，但我们仍有必要将销售目标和任务落实到那个分区的每一个业务人员身上，而不是仅仅摊派到分区，更不是只停留在区域分公司。从公司到区域，从区域到分区，分区到个人，才是一条营销目标内部分解的完整路线。指标责任到人，一方面能够确保目标打算实现的可能性，因为它将长远目标和整体目标细分为近期目标和局部目标后，化远为近化大为小，更能让业务人员看到完成任务的期望，更能鼓舞士气。另一方面还能够真实地评估每一个业务人员的销售业绩。因为某一个区域或分区没有完成销售目标任务，并不等于该区域或分区内部所有的业务人员没有完成任务。考核到人，有利于鼓舞先进鞭策落后，有利于发觉和培养新的业务骨干，有利于防止区域营销团队过早老化。为了促进每个业务员尽可能多地完成销售任务，能够以月、季、年为赛期，以区域市场甚至以公司为赛区，开展业务人员销售竞赛活动，让业务员在学比赶超的愉快氛围中轻松完成任务。四、定位竞争对手，制定攻守方略（一）、重点突破，靶向瞄准。在区域市场上与同行竞争时，没有必要把所有同行都当作竞争对手。同行并不一定确实是“冤家”。因为大伙儿尽管是同行，但彼此的产品结构可能迥然不同，渠道策略可能大有差异，目标客户也许完全不一样。以“机枪扫射”的方式向所有的同行发起进攻只会空耗自己的实力。明智的做法是通过认真比较双方的产品结构、渠道策略、目标客户的等多重因素后，选择1-2个对立的同行作为我们的竞争对手，再集中火力摧残之。（二）、系统分析，知已知彼。市场如战场，只有做到了解自己了解竞争对手，方能百战不殆。要做到知已知彼，区域营销人员必须对自己、对竞争对手进行系统的分析。具体分析时，我们能够利用SWOT分析法，从产品功效、生产工艺、技术含量、包装档次、价格定位、品牌形象、渠道策略、销售政策、宣传支持等几个方面入手；看看自己在哪些方面占有绝对的优势，在哪些方面又处于相对的劣势；竞争对手对自己最大的威逼是什么，自己战胜竞争对手的操纵市场的机会又有多大。只有以己之长攻人之短，避己之短守人之长，发挥自身的竞争优势，找准攻击对方的突破口，才能在竞争中处于不败之地。五、细化客户治理，夯实市场基础对客户要鼓舞，更要治理。过度的鼓舞容易让客户牵着鼻子走，唯有细化的治理才能确保区域市场长治久安。这种治理的细化通常体现在对客户的任务、价格、信用和窜货治理上。（一）、任务治理在第三步中，我们差不多将销售目标在区域内部做了分解。但只做到这一步还不够，因为这还不是销售目标任务的市场分解。只有将年度和月度销售任务落实到每个业务员对应的、具体完成销售的客户身上，任务才算落到了实处。由此可见，区域销售目标外部分解的完整路线应该在内部分解的基础上更进一步，即从公司到区域，从区域到分区，分区到个人，从个人到客户。（二）、价格治理对客户而言，产品供销价格的稳固性比产品利润空间的大小更具吸引力。有一些公司的区域经理，为了表明对大小客户（那个地点所谓的大小仅仅是从客户自身的规模大小而非从本公司产品在客户销售中所占的比重大小角度而言）的不同重视程度或支持力度，通常是按客户的规模而不是客户的类型来确定供货价格，结果在价格治理上先自乱阵脚。为了爱护价格的稳固性，第一要做到让相同类型的分销客户享受相同的价格政策，如所有批发类型的客户享受一种相同价格，所有零售终端型的客户享受另一种相同价格；其次要协助不同级不的批发型客户统一其二次分销的价格，因为有些批发型客户为了上量经常会把供应商的年终返利或其它奖励政策提早向其下游客户预支，从而导致同一产品在同一区域的二次分销价格不一致。（三）、信用治理如果忽视了对分销客户在产品分销过程中的信誉等级、资金实力的考核，最终可能会导致客户完成了销售任务却扰乱了市场，甚至一夜之间“搬迁、倒闭关门”给公司造成巨额的呆死账款。因此，对每一个客户的销售动态，都要随时把握，专门是必须操纵累计铺货额度。具体可建立客户治理卡，采取信用等级评估、设定饱和铺货量、操纵货款结算周期等方法来加大对客户的信用治理。（四）、窜货治理窜货最容易使当地的供销价格体系造到破坏，也最容易使分销客户对产品的日后销售工作失去信心。要想及时发觉窜货现象，业务员只要做到勤于拜望客户经常查看产品的销售流向就能够了；但要想有效防止窜货现象，我认为必须走标本兼治的道路。治标的做法要紧有以下几种：1、事先明确窜货责任。公司与业务人员之间签订责任状、公司与分销客户之间签订严密的销售合同，三方事先达成书面协议，为处罚恶意的窜货分子提供法律依据。2、与分销客户联手抵制。将当批窜货的销售额或销量累计到被侵入区域的分销客户的业绩中，作为有效任务之一。同时，从当次窜货客户和对应业务员已完成的销售额或销量中，扣除相应部份。3、勒令窜货者以零售价回购，取消奖励或扣除相应的保证金。4、实行包装区域差异化。通过批号治理、区域专销操纵等方法对产品进行流向追踪。而治本的关键在于建立厂商一体化的战略联盟合作关系，双方结成利益共同体，把产品的销售都当成自己的事来做，才可能实现真正意义上的市场操纵，完全解决窜货咨询题。因此这还得依靠整体营销理念转变和营销水平的提升。六、完善鼓舞措施，鼓足销售后劲区域划分、实地调查、目标分解、对手定位、客户治理等各项基础工作完成后，每个业务人员和他所具体负责的客户也都分不打拼出了自己的销售业绩，下一步就到了该翻开功劳簿论功行赏的时候了。（一）、内部业务人员的鼓舞关于自身业务人员的考核鼓舞，尽管不同公司有不同的考核方法。但通过研究比较，我又发觉这些方法无一例外地有着如下几个共性：1、总体原则差不多上“数字论英雄，业绩定成败”。因为市场不相信眼泪和汗水，也不相信苦劳和疲劳，只相信功劳。所有的功劳都要拿具体的数字和业绩来讲话。所谓工资定等级，奖金靠业绩；收入有多少，全凭真本领。2、都有比较全面的考核指标和比较详细的奖罚细则。不是以偏概全，也不是靠拍脑袋办事没有奖罚执行的具体标准。以考核指标的全面性为例，大多数公司差不多上以回款、利润、任务、费用、应收账款、产品结构、日常工作等为差不多的考核项目。3、考核措施差不多上稳中有变。区域的营销工作从一个时期进展到另一个时期后，对应的考核治理方法也会与时俱进，日渐完善。4、纵比和横比相结合。因为每个业务人员和每个分区的基础差不多上不相同的，基础好的区域业务员可能不劳而获坐享其成；基础差的区域业务员可能要拼死拼活才将就达到一定标准。如果一概而论地采取业绩绝对值的考核方式将有失公平。纵比确实是将业务人员这一考核周期的业绩与他上一考核周期的业绩相比较，如某一业务员的业绩增长率=（当月实际回款额-上月实际回款额）÷上月实际回款额；横比确实是将业务人员的个人业绩与区域营销团队的整体业绩相比较，如某一业务员的业绩份额=个人回款额÷区域整体回款额。而这些纵向和横向的相对比值才是团队成员排名的最终业绩数据。（二）、外部分销客户的鼓舞除了内部业务人员需要鼓舞外，外部的分销客户同样需要鼓舞：任务完成好的客户会向公司要更多更大的政策支持；任务完成欠佳的客户也会要求公司调整任务指标。关于客户鼓舞我认为有两点要专门注意：1、对客户同样需要全面综合考评。有人对客户抱着“有奶便是娘”的单纯态度，只考核客户的绝对进货量，这是不科学的。我们应该全盘地考核客户的一系列指标：如任务完成率（客户的合同销量完成情形）、销售比重（本公司产品销量占客户所经营的同类产品总销量的比例）、销量增长率（当月与去年同期相比或当月与上月相比）、利润率（必须扣除成本、促销、返利等支持政策性投入）、价格治理、窜货操纵、回款周期长短，等等。2、不要一时头脑发热为了让客户重视本公司的产品而增加虚假性的鼓舞承诺；也不要轻易改变对客户已有的鼓舞措施降低鼓舞力度，或截留公司的奖励政策为己所用。贪一时的小利只会使你永久地失去客户，失去市场。内外兼顾公平合理的考核鼓舞措施，将为下一个营销周期的区域营销工作打下基础，鼓足后劲。走到了这一步，区域营销工作也能够算得上功德圆满了。