医药企业组织结构与设计

孙中山在以基督徒的精神愈挫愈勇的革命过程中，屡屡慨叹中国人是一盘散沙，无从组织。革命成功之后，更是“去一满洲之专制，转生出无数强盗之专制，其为毒之烈，较前尤甚”。蒋介石一生也是殚精竭虑地试图以他自己的方式把中国人组织起来，上世纪30年代在国民党的一个右翼组织内部讲话，他激愤地指出，中国人作为个人很聪明，但他们是没有集体精神的人民，纪律被抛弃了，所有礼貌和高尚的德性都丢失了，“到处都是肮脏和污垢到了极点”。若拿走我的财产——但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。—小阿尔弗莱德斯隆6医药企业组织6.1组织和组织理论6.2现代医药企业组织设计6.3现代医药企业组织结构6.4现代企业的基本组织制度6.1组织和组织理论6.1.1基本概念（一）组织的定义组织：为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成，并与外部环境相适应的有机结合体。注：一家制药公司，一家药店都可看成是一个组织。组织工作：为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程。6.1组织和组织理论（二）组织的特征全体成员通力协作的人工系统；有一定的目标性；有序性；开放动态的系统6.1组织和组织理论6.1.2韦伯的组织理论韦伯认为，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。人类社会存在三种为社会所接受的权力：传统权力（TraditionalAuthority）：传统惯例或世袭得来；超凡权力（CharismaAuthority）：来源于别人的崇拜与追随；法定权力（LegalAuthority）：理性—法律规定的权力。职权：按职位等级合理地分配，经规章制度明确规定，并由能胜任其职责的人，依靠合法手段而行使的权力，通称职权。6.1组织和组织理论韦伯认为，只有法定权力才能作为行政组织体系的基础，其最根本的特征在于它提供了慎重的公正。原因在于：（1）管理的连续性使管理活动必须有秩序的进行。（2）以“能”为本的择人方式提供了理性基础。（3）领导者的权力并非无限，应受到约束。6.1组织和组织理论有了适合于行政组织体系的权力基础，韦伯勾画出理想的官僚组织模式（BureaucraticIdealType），具有下列特征：（1）组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权。（2）组织的结构是一层层控制的体系。（3）人与工作的关系。成员间的关系只有对事的关系而无对人的关系。6.1组织和组织理论（4）成员的选用与保障。（5）专业分工与技术训练。（6）成员的工资及升迁。韦伯认为，凡具有上述6项特征的组织，可使组织表现出高度的理性化，其成员的工作行为也能达到预期的效果，组织目标也能顺利的达成。6.1组织和组织理论6.1.3正式组织和非正式组织非正式组织是“正式组织”的对称。它是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。典型的非正式组织，如单位内的同乡、同学、棋友、牌友、球友等形成的小圈子。6.2现代医药企业组织设计6.2.1组织（结构）设计的概念（一）概念组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。6.2现代医药企业组织设计（二）组织结构设计的六项主要内容１，职能设计职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。２，框架设计框架设计是企业组织设计的主要部分。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。３，协调设计协调设计是指协调方式的设计。6.2现代医药企业组织设计４，规范设计规范设计就是管理规范的设计。5，人员设计人员设计就是管理人员的设计。6，激励设计激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。6.2现代医药企业组织设计（三）组织设计的三项具体任务1，职务设计与分析；2，部门划分；3，结构的形成体现在最终形成一个“组织结构”，并编制完成职务说明书。6.2现代医药企业组织设计职务设计在目标活动逐步分解的基础上，设计与确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析每个任职人员应负的责任和应具备的素质。一个职位，如果先后两人或三人担任都失败了，就能肯定这是一个常人无法胜任的职位，必须重新设计。——彼得·德鲁克（PeterF.Drucker）职务设计方法：1，职务专业化这是建立在劳动分工基础上的传统的职务设计方法。2，职务轮换通过工作转换使工人的活动得以多样化，从而避免产生厌倦。3，职务扩大化增加一项职务所完成的不同任务数目，提高工作的多样性。4，职务丰富化增加职务深度，允许员工对其工作施加更大的控制。5，建立工作团队当职务是围绕小组，而不是围绕个人来进行设计时，就形成了工作团队。工作扩大化（JobEnlargement）与工作丰富化（JobEnrichment）工作扩大化工作扩大化的做法是扩展一项工作包括的任务和职责，但是这些工作与员工以前承担的工作内容非常相似，只是一种工作内容在水平方向上的扩展，不需要员工具备新的技能，所以，并没有改变员工工作的枯燥和单调。工作丰富化工作丰富化是指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。工作丰富化与工作扩大化、工作轮调都不同，它不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加工作内容。这样员工会承担更多重的任务、更大的责任，员工有更大的自主权和更高程度的自我管理，还有对工作绩效的反馈。采用团队形式的意义–1，创造团结精神。–2，使管理者有时间进行战略性的思考。–3，提高决策速度。–4，促进员工队伍多元化。–5，提高工作绩效。6.2现代医药企业组织设计部门：组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。部门的建立通常根据开展工作的职能、所提供的产品和服务、目标顾客、所覆盖的地理区域、或生产工艺流程等，即：职能部门化，产品部门化，顾客部门化，地区部门化，工艺流程部门化。组织结构的模式（1）组织图：也称组织树，用图形表示组织的整体结构、职权关系及主要职能。组织图一般描述下列几种组织结构及管理关系方面的信息：权力结构、沟通关系、管理范围及分工情况、角色结构和组织资源流向等。（2）职位说明书：是说明组织内部的某一特定职位的责任、义务、权力及其工作关系的书面文件。包括：职位名称及素质能力要求、工作内容和工作关系等。（3）组织手册：是职位说明书与组织图的综合，用以说明组织内部各部门的职权、职责及每一个职位的主要职能、职责、职权及相互关系。例：某医药有限公司组织结构图上海市医药股份有限公司6.2现代医药企业组织设计6.2.2组织设计的考虑因素（一）组织规模（二）技术（三）环境（四）战略6.2现代医药企业组织设计6.2.3组织设计的基本原则（一）目标至上、职能领先（二）合理管理幅度（管理跨度或管理宽度）（三）统一指挥原则（四）权责对等原则（五）因事设职和因人设职相结合原则影响管理幅度的主要因素（1）主管及下级的素质、能力（2）工作内容和性质（3）主管对下级授权的合理与明确程度（4）计划与控制的明确性与难易程度（5）信息沟通的效率（6）组织的内聚力（7）现代化程度。此外，组织环境的稳定程度、下级人员空间分布等因素也会影响管理幅度。4116642561024409618645124096幅度：4；作业人员：4096幅度：8；作业人员：4096管理人员：1365（1—6层）管理人员：585（1—4层）12345612341992年，沃尔玛超过西尔斯公司成为美国第一号零售商。管理大师汤姆•比特斯（TomPeters)在此之前就预见了这一结果。他说，一个12层级的公司（西尔斯）无法与一个只有三个层级的公司（沃尔玛）抗争。这个例子清楚地说明近年来用宽的管理幅度来设计扁平组织的趋势。6.3医药企业组织结构垂直式：管理幅度小，管理层次多优点：具有高度的权威性和统一性，上下级之间沟通比较迅速。缺点：管理层次多，信息传递慢，管理成本高，缺乏灵活性和适应性扁平式：管理幅度大，管理层次少优点：节约管理费用；有利于管理人才的培养。缺点：主管人员负担重，有失控的危险；对下属的素质要求较高6.3医药企业组织结构机械式严格的层级关系固定的职责高度正规化正式的沟通渠道集权式决策有机式合作不断调整的职责低度正规化非正式沟通渠道分权式决策6.3医药企业组织结构6.3.1医药企业组织结构的主要形式（一）直线制最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。优点：设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥，集中管理。缺点：缺乏横向的协调关系，没有职能机构当领导的助手，容易产生忙乱现象。所以，一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，领导者势必因经验、精力不及而顾此失彼，难以进行有效的管理。直线制结构厂长车间一车间二车间三班组一班组二6.3医药企业组织结构（二）直线-职能制以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。备注：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。直线职能式组织结构图6.3医药企业组织结构直线-职能制的优缺点优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。缺点：1，各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。2，若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。3，职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。4，可能增加管理费用。6.3医药企业组织结构（三）事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。总部：投资决策中心事业部：利润中心生产单位：成本中心6.3医药企业组织结构事业部组织结构图L1：总部L2：事业部F：职能部门L3-5：事业部下面的工厂事业部组织结构图6.3医药企业组织结构事业部制的优点：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。6.3医药企业组织结构缺点：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。6.3医药企业组织结构（四）矩阵制是在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再增设一种横向指挥链系统，形成具有双重职权关系的组织矩阵。优点：1，加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用；2，具有较大的机动性；3，促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。缺点：1，成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；2，人员受双重领导，有时不易分清责任。矩阵型组织结构总经理技术科销售科车间A车间B生产科A项目负责人B项目负责人C项目负责人D项目负责人6.3医药企业组织结构6.3.2未来医药企业组织结构展望（一）传统组织结构面临的问题1，规模经济的获得越来越难2，市场结构的变化3，信息技术的高速发展4，竞争出现新的特点6.3医药企业组织结构（二）网络型