生产管理培训资料全

生产管理培训主讲人:黄彪什么是管理？设定计划，并为达成此计划的一切活动的过程我们管理管什么?管理对象(5M1E)人(M)机(M)料(M)法(M)环(E)测(M)管理项目(QCDMES)质量(Q)成本(C)交期(D)士气(M)效率(E)安全(S)人机料法法是对全面质量管理理论中的五个影响产品质量的主要因素的简称。人，指制造产品的人员；机，指制造产品所用的设备；料，指制造产品所使用的原材料；法，指制造产品所使用的方法；环，指产品制造过程中所处的环境。----五项分析不是独立的，是你中有我,我中有你的。这五大要素论中，人是处于中心位置和驾驶地位的，就像行驶的汽车一样，汽车的四只轮子是“机”、“料”、“法”、“环”四个要素，驾驶员这个“人”的要素才是主要的。没有了驾驶员这辆车也就只能原地不动成为废物了。一个工厂如果机器、物料、加工产品的方法也好，并且周围环境也适合生产，但这个工厂没有员工的话，那他还是没法进行生产。人的分析1：技能问题2：制度是否影响人的工作3：是选人的问题吗4：是培训不够吗5：是技能不对口吗6：是人员对公司心猿意马。7：有责任人吗8：人会操作机器？人适应环境吗？人明白方法吗？人认识料吗？机的分析1：选型对吗？2：保养问题吗？3：给机器的配套对应吗？4：作机器的人对吗？机器的操作方法对吗？机器放的环境适应吗？就是指生产中所使用的设备、工具等辅助生产用具。生产中，设备的是否正常运作，工具的好坏都是影响生产进度，产品质量的又一要素。机器设备的管理分三个方面，即使用、点检、保养。使用即根据机器设备的性能及操作要求来培养操作者，使其能够正确操作使用设备进行生产，这是设备管理最基础的内容。点检指使用前后根据一定标准对设备进行状态及性能的确认，及早发现设备异常，防止设备非预期的使用，这是设备管理的关键。保养指根据设备特性，按照一定时间间隔对设备进行检修、清洁、上油等，防止设备劣化，延长设备的使用寿命，是设备管理的重要部分。料的分析1：是真货吗2：型号对吗3：有保质期吗4：入厂检验了5：用的符合规范吗6：料适应环境吗，料与机器配合的了吗，料和其它料会不互相影响？法的分析1：是按法做的吗2：看的明白吗3：写的明白吗4：法适合吗5：有法吗6：方法是给对应的人吗？方法在这个环境下行吗？法的分析指生产过程中所需遵循的规章制度。它包括：工艺指导书，标准工序指引，生产图纸，生产计划表，产品作业标准，检验标准，各种操作规程等。环的分析1：在时间轴上环境变了吗？2：光线、温度、湿度、海拔、污染度考虑了吗？3：环境是安全的吗？4：环境是人为的吗？小环境与大坏境能并容吗？环的分析1：在时间轴上环境变了吗？2：光线、温度、湿度、海拔、污染度考虑了吗？3：环境是安全的吗？4：环境是人为的吗？小环境与大坏境能并容吗？没有完美的个人,只有完美的团队.木桶原理：在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。也就是说，要想方设法让短板子达到长板子的高度或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用，充分体现团队精神。睁一只眼,闭一只眼一只眼看人长处,另一只眼不看人短处.乌龟与免子赛跑生产现场管理三大重点提升质量意识领导干部先提升强化班组建设班组长的使命工作关系工作教育落实自主管理班组是一个独立单元质量意识质量意识消除马虎思想根除本位主义不断反省不能妥协安全（S)士气（M)标准化5S公司战略目标质量（Q)交期（D)成本(C)标准化就是我们的工作要求，质量要求，操作规程，工艺卡，作业指导书等．何为“浪费”？不创造价值反而降低价值的活动，就是浪费．增值的活动，是指改变形状，改变性能，组装，装配的过程，此过程就是加工．公司产品活动过程订单合同评审生产计划物料需求采购运输来料检验加工成品检验成品发运货款回收制造周期（生产可控时间）来料检验加工成品检验成品发运此周期内有三种活动：1.创造价值的活动加工2.不创造价值但又必须的活动检验搬运3.不创造价值又不是必须的活动等待返工生产过早生产过剩加工过剩（精度过高，检验过度）八大浪费1.制造过剩的浪费2.库存的浪费3.停产等待的浪费4.搬运的浪费5.加工本身的浪费：过分要求6.制造不良的浪费7.动作的浪费8.管理的浪费制造过剩(早)大批量生产用效率高的设备，生产了超过必要量以上的产品·有余量、有等待的工序·生产节拍过快最大浪费对策JIT-必要的时候生产必要数量的必要产品·减少人员·设定与销售相适合的生产节拍库存浪费（成半成）产生不必要的搬运、堆积、防护、寻找等；占用资金（损失利息）及额外的管理费用、占空间掩盖问题、能力不足被隐藏。没有管理的紧张感，阻碍改进：库存量一多，因机械故障、不良産品所带来的不利後果不能马上显现出来，因而也不会産生对策。由於有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，於是乎本部门的工作成绩就出来了。设备质量效率交货采用“必要的物品，在必要的时候只生产必要的量”的方式采用订货看板进行综合效果，库存资金的整体评价对策等待浪费人、机械、部件在不必要时发生的各种等待人作业等待待料停线停机设备闲置原因生产线不平衡劳动力过多品质、故障对策调整人员实行“少人化”·工序重新组合·再防对策、普及预防保全·设置必要量存储（合理在库量）·合理储备“非常在库量”搬运浪费被动搬运：物流组织不合理，中转环节过多平面布置不合理，搬运路线过长看得见浪费：搬运设备叉车、人力传统意义：原料-仓库-车间适当时间-足够的原料直接入车间对策去掉停置工序的设计，布局改善·物品停留布局改善（物流、信息流合理化）·在库品递减、可动率向上、物流布局改善在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整生産布局，尽量减少搬运的距离。制造不良浪费材料的损失；设备、人员、工时的损失；额外的修复、选别、追加检查；降价处理；出货延误取消定单；信誉下降；……对策·去除多余项目、设置、清晰工序·三不·作业者全数自主检查动作浪费1.步行（长距离步行）、寻找（定置不清）、大幅度的动作（弯腰）2.不适合的操作工具・作业方法要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等？若设计得好，有很多动作皆可被省掉！对策站立式作业·改成前取·咬和良好，导向准确的夹具·采用最合适的工作节拍·物品的目视化、定置码放等不转身前取对策站立式作业·改成前取·咬和良好，导向准确的夹具·采用最合适的工作节拍·物品的目视化、定置码放等不转身前取车间班组管理工作的重心与要点1、每天上班前的准备工作（5M1E:人，机，料，法，测，环）2、落实执行“三自”运动（自我检查，自我督导，自我考核）3、生产日报表填写4、每天下班前做“工作盘点”5、参加相关会议（周会、月会、临时性会议）解决问题的步骤发掘问题探讨发生原因寻求对策对策的执行步骤执行结果的评价标准化如何提高产品品质1.员工培训（质量要求，操作标准）2.班前5M1E点检3.工作巡检及指导4.设备自主保养5.物料／半成品／成品／工装“三定”管理：定机构、定岗位、定编制6.不接受／不制造／不流出不合格品7.目视管理(6S)P-D-C-A管理循环(一)何谓管理「设定计划，并为达成此计划的一切活动的过程」-Dr.Juran管理循环-整个管理活动可以PDCA循环表示，如下图：再发防止工作实施应急措施检查原因决定的目标决定达成目标的方法教育、训练定期以结果来检讨APCD计划实施调查处置管理的基本理念APCD过程检讨教育训练结果诊断执行紧急处置预防措施目标计划方法计划修改、制订标准异常处置日常点检真因异常分析与基准比较实施收集数据标准实施确定目的管理项目现状水准掌握要因提出消除或管制要因的方法明确标准设定管理基准目标/基准早會日會周會月會标准化是企业的基石管理干部标准的制订和修改一线员工执行标准PDCA的运用PDCA不是只用在工作上，也可以運用在組織架構上，組織架構上P和C一定要同一個人，不然PDCA轉不起來就卡住了。例如採購不歸計畫管，有P沒有材料，沒法做C的動作就轉不動了。企业需要优秀的管理人员,管理干部需要哪些条件?1.善于处理人际关系;2.具有缜密,系统的思考能力;3.有良好的专业知识;4.能以身作则;5.敢于承担责任;6.要有气度(谦虚);7.会承受压力．管理干部“八戒”1.不知“主管”是专业的；2.自己努力做事；3.以为别人都会自觉；4.不知道也不会激励；5.喜欢用同质的人；6.相信眼见不信考核；7.不知道知识会折旧；8.不会当裁判。我认为生产部门目前急需解决的问题1.管理人员的素质提高；2.任务分解，落实责任；3.生产计划严肃执行；4.产品品质稳定；5.产品生产一定按工艺；6.产品流转卡一定要转；7.领料一定按清单；8.推进生产管理统计系统，各类报表要完善．1.工作能力不敌态度;2.事业才华不敌韧度;3.知识广博不敌精度;4.思想敏锐不敌高度;5.做人精明不敌气度;6.看人外貌不敌风度;7.写作文采不敌角度;8.做事速度不敌精度;9.方法创意不敌适度.人生九度共勉：同舟共济，尽心管理！谢谢！知识回顾KnowledgeReview