业务与管理实践-敏捷外包在客户解决方案中心的实施

敏捷外包在客户解决方案中心的实施ApplyAgileOutsourcinginSolutionCenter李建昊[e-mail]演讲大纲•引论–SolutionCenter的诞生–敏捷与软件外包•敏捷外包的实践•问答环节（Q&A）引论聚焦•产品转向服务•客户的定制化服务服务客户•高度的客户参与，快速的客户响应•高质量的产品解决方案解决方案•客户解决方案中心（SolutionCenter）应运而生•采取离岸外包模式进行交付敏捷外包•敏捷的方法运用到外包管理当中•有效地解决SolutionCenter的管理和交付从产品转向服务•卖产品，还是卖服务？制造业和服务业的边界越来越模糊产品和服务、制造业和服务业不断融合316361服务体系三位一体的安装服务安装作业的6个一标准化一个电话服务到家转型的典范•IBM华丽的转身--成立全球服务部（IGS）突破业务瓶颈–1993年，当IBM遭遇瓶颈的时候，郭士纳（LouisGerstner）带领IBM转型服务。IGS（IBMGlobalServices）的出现是其业务转型的结果。IGSIBM全球服务部ITS(IntegratedTechnologyService)BCS(BusinessConsultingService)AMS(ApplicationManagementService)TSS(TechniqueSalesSupport)-提供IT服务主要是售后服务，包括IBM和非IBM的产品的维护。做项目/行业咨询，各个方面的SO(StrategyOutsourcing)主要作外包。技术部门产品的售前技术支持，客户培训以及售后的电话技术支持，包括硬件以及软件。SolutionCenter的机遇和挑战高质量的交付整体解决方案帮助客户实现其商业价值提高客户满意度加快响应速度个性化定制化加大客户参与程度高质量的交付整体解决方案帮助客户实现其商业价值提高客户满意度加快响应速度个性化定制化加大客户参与程度自制？还是外包？自制外包每日使用成本：0.2万生产成本：20万每日使用成本：1万设当X天的时候，两方案成本相等，即：20+0.2X=1X可计算出：X为25天如果使用日期超过25天，应该自制，否则应外包。外包模式及其优势外包（Outsourcing）外部、资源、使用（Outside，Resource，Using）的结合体。它的意思是，在一定的时间范围内，以及在协议的基础上，将企业的任务交由其它企业完成。•离岸外包（offshore）–外包商与供应商来自不同国家–外包工作跨国完成•在岸外包（Onshore）–外包商与供应商来自同一个国家–外包工作在国内完成“岸shore”，后来多指工作地点（Site）。CostSavingEasyonRamp-up,Ramp-downQuality&Efficiency•外包的好处敏捷外包敏捷敏捷外包外包敏捷方法和外包的交叉，将软件敏捷方法应用于软件开发，IT运作以及商业过程外包中。敏捷外包实践爱迪德+海辉的ODC（OffshoreDeliveryCenter）模式敏捷外包实践--战略制定服务部Services产品部Product运营中心Operations研发中心R&DProductStrategyRoadmapsCustomerRequirementsSystemIntegrationSolutionDeliveryClientCustomizationCustomerServiceTrainingCustomerLoyaltyDesignDevelopmentTesting提高灵活性降低成本客户真实环境测试离客户最近敏捷+外包SolutionCenter定制开发敏捷外包实践--SolutionCenter甲乙双方Facility(Office)Team（Engineers）ManagerTrainingforRampupSpecificHW&SWGuideline&PolicyProductOwnerPerformanceReview敏捷外包实践--SolutionCenter实施过程形成震荡规范成熟2011/012011/032011/062012敏捷合同T&M共识Win-Win•目标明确•需求不是很清晰•未设定SOW•采用FTE模式•甲方：提升客户价值•乙方：技术积累•尝试敏捷外包模式信任感归属感•甲方的PO•乙方的Team•甲乙双方的Team•客户的方案•客户的客户•团队向心力大团队敏捷绩效考评•跨职能•多团队•多地点•KPI•MBO•360度激励机制高效敏捷敏捷外包模式•。。。•。。。•。。。敏捷外包实践案例分析案例分析：项目背景介绍目标进度组织方法•该项目要提供一套全新的视频解决方案框架。•项目的客户为媒体运行商。•项目分3个阶段（当前第1阶段）-提供基本框架-实现通用的功能-定制化服务•项目使用敏捷的方法•外包团队与内部团队交叉，不在同一地点，项目范围复杂，涉及人员众多。•项目的核心小组成员-Sponsor在荷兰。-PM在美国，PO在法国。-APAC/US/EMEA的三个大区各设一个ProductOwner/Architect。案例分析：团队分布U.S.A.•GroundRule：1-2-1原则•1个CoreTeam•2级ProductOwner•1份ProductBacklogNetherlands开发:北京SolutionCenter/采用ODC外包模式开发:荷兰阿姆斯特丹为基于项目的外包模式集成测试：荷兰霍夫道夫实验室（内部团队）开发:美国卡尔斯班的研发中心（内部团队）开发:美国圣地亚哥为onsite外包模式AmericanEMEAAPAC121ChinaNetherlandsU.S.A.案例分析：1个核心小组OwnerResponsibility1ProductVP项目的发起人、出资者。对BusinessCase负责。2ProductManager(ProductOwner)ProductOwner3RegionalPO-American-APAC-EMEA承担本区各团队的ProductOwner/Architect工作。4ProgramManager项目管理（包括进度、成本、风险等各方面）1案例分析：1个核心小组1•核心小组处理原则–ProductSponsor授权ProductOwner–ProductOwnerReviewBoard•PO•RegionalPO–CoreTeam每周二开sync-upmeeting–ProgramManager每周四召集weeklyprogrammeeting,参与人员如下：•Coreteam成员•各Scrumteam代表（ScrumMaster或TechLead）–问题汇报路径：•Team-〉ScrumMaster-〉RegionalPO-〉CoreTeam案例分析：2级PO制•为什么要2级PO？–ProductOwner需要跟团队在一起–ProductOwner需要时刻对团队available•2级PO的工作方式–POReviewBoard–2级PO（4人）成为一个虚拟团队Virtualteam–每天电话会议同步PO之间的信息•RegionalPO全权授权，对本区内的team负责。2案例分析：2级PO制2•两级PO的工作Focus•ScrumTeam:-RegionalPO-ScrumMaster-TeamProductBacklogI.UserStoryII.UserStoryIII.UserStory…NewRequirementsCustomerBugsInternalChangerequest1.创建U.S&调整优先级2.精炼&分解U.S3.接收US&迭代计划…4.DailyStandup产品，市场，客户反馈5.迭代交付&版本发布0.收集需求SprintNBacklogMustShouldCouldHotfixPORegionalPO主辅POSprintN+1BacklogMustShouldCouldHotfixPORegionalPO主辅案例分析：1份ProductBacklog1ProductBacklogTeamStoryPointsUserStory8I.UserStory….8II.UserStory….5III.UserStory….3IV.UserStory….7V.UserStory….….团队1团队2团队3团队4团队5依据团队的速度，接收UserStory执行迭代，修正团队速度团队速度校准案例分析：1-2-1原则产品市场客户反馈ProductBacklog提交、记录•优先级•分解•粗略的估算精炼、细化、分解团队1团队2团队5USPOEMEAPOAPACPOPO(ProductManager)团队3团队4ScrumofScrumsScrumofScrumsSM(ProgramManager)SMSMSMSMSMSponsor&Executive121案例分析：SolutionCenterKPIKPI-1(ontimedelivery)KPI-2(qualityofcoverage)KPI-3(qualityoftesting)KPI-4(attrition)KPI-5(infrastructure)案例分析：如何计算SolutionCenterKPIKPI计算公式：OverallKPIRating=∑Rating(KPI-i)*weight•Weight：–KPI-1(ontimedelivery)40%–KPI-2(qualityofcoverage)20%–KPI-3(qualityoftesting)20%–KPI-4(attrition)10%–KPI-5(infrastructure)10%RatingForm12345NotacceptableDevelopmentrequiredValuableContributionExceedsexpectationsOutstanding例：OverallKPIRating=3*40%+4*20%+4*20%+5*10%+5*10%=3.812345敏捷外包实践每一项KPI都代表什么？•KPI-1(ontimedelivery)–KPI-1.1•每一次版本发布和每一个迭代中,计划的工作在约定时间箱（timebox）中完成（DONE）的百分比（%）•目标:=80%–KPI-1.2•每一次版本发布中,团队速度（Velocity）提升的百分比（%）•目标:=20%案例分析：SolutionCenterKPI(KPI-1)•KPI-2(qualityofcoverage)–KPI-2.1•每一次版本发布和每一个迭代中,从testcase-code-userstory回溯（traceability）的百分比（%）•目标:=100%案例分析：SolutionCenterKPI(KPI-2)•KPI-3(qualityoftesting)–KPI-3.1•每一次版本发布中,在每一交付给客户的build中,由客户发现的BUG数,而这些BUG本应该由测试团队发现.•目标:=10,具体如下–0critical/showstopper–5major–5minor–KPI-3.2:•每一次版本发布中,所报出的错误BUG的百分比（%），其中，错误BUG是指：不是真正的问题，或者是由于测试误执行，配置误操作等造成。•目标:=10%案例分析：SolutionCenterKPI(KPI-2)•KPI-4(attrition)–KPI-4.1•每一个日历年内,从团队中离职/被替代的成员百分比（%）•目标:=20%案例分析：SolutionCenterKPI(KPI-4)•KPI-5(infrastructure)–KPI-5.1•每一个日历月内，solutioncenter系统的down机时间的百分比（%）（比如，邮件系统连接故障、网络连接故障、突然断电等）•目标:=1%案例分析：SolutionCent