1ayz_关于如何进行XX集团内部整合工作的建议(PPT38)

关于如何进行**集团内部整合工作的建议1、进一步明确集团的组织结构2、确定各事业部战略并建立相应的目标与关键业绩指标体系3、确定总裁与副总裁（以及其它高管之间）的正式沟通渠道与汇报制度整合的思路：理念整合决策机制整合执行机构整合关键职能整合董事会成员统一理念与战略发展思路完善董事会相关职责与决策流程企业文化、CI系统、信息、人力资源、财务第一步：理念整合（重中之重）－战略定位－企业文化的核心内容－核心竞争力是什么－多元化程度－业务如何组合－品牌价值定位理念整合之一：战略定位4.目标顾客3.产品?2.地域?确定我们的位置：1、产业：是电子信息服务产业，还是卫星广播电视行业？对产业清晰的定义和描述是什么？2、地域：全球？中国？重点是哪里？…3、产品：产品线如何组合？…4、目标市场：锁定怎样的目标顾客群？…关键问题：我们凭什么如此决定？我们的资源及能力优势是什么，因而我们能做好什么？1.行业?理念整合之二：企业文化的核心内容价值观愿景使命集团的使命陈述是什么？它将阐述我们崇高的理想及我们存在的最终目的，并能从顾客的角度清楚的解释我们真正所处的行业是什么？当我们实现愿景之后的美好蓝图是怎样的？我们会实现怎样的规模与成就？我们的顾客、合作伙伴会怎样？我们的员工会怎样？…什么样的价值观念为我们提供指导，以保证所有员工在行为方式上的一致性？即我们如何对待品德、追求、品质、顾客、员工、利益、责任…等等的态度和观念；以及这些观念的重要性如何排序？理念整合之三：我们的核心竞争力？人才团队？学习型组织？企业文化？应变速度？高新技术？品牌声誉？通路渠道？管理能力？资本资金？社会关系？……关键问题：核心竞争力一定是别人所难以模仿的。我们将要在哪些方面去打造集团的核心竞争力？还是不相关多元化？理念整合之四：我们的多元化程度相关多元化不相关多元化超出了我们现有的行业，但与现有的产品和市场相关程度高通常的理由：－控制供应链的上游或下游，以获得数量、质量、价格、成本等的优势；－控制更多更广的渠道以占领市场；－新业务可以充分发挥现有的核心能力、技术及相关资源，以进行新的利润区域；…完全进入全新的行业，和我们现有的产品和市场完全不相关通常的理由：－有闲置资源、能力或者富余资金需要加以充分利用；－现有行业和产品处于衰退阶段，不相关多元化是唯一可能的“逃离”方式；－环境难以预测，需要分散风险；…选择相关多元化？在成长的过程中，有时候明确自己不能做什么比明确自己能做什么更重要理念整合之五：业务如何组合**集团的现有业务：**集团**粉末厂车载天线手机高频头、接收机卫星天线家居智能数字电视安防工程微波陶瓷**生源**注塑厂理念整合之五：业务如何组合通过对业务单位的分析，对现有业务进行分类，以确定集团资源（资金、人力、技术、管理支持等）投入的重点及该业务的发展方向（哪些是主营业务？哪些是投资成长型业务？哪些是辅助型业务？哪些业务该出售或剥离？）对业务单位的分析：基于分析，各业务单位应该分别放入下列矩阵中的什么位置竞争优势市场吸引力－市场份额－管理层能力－技术领先与研发能力－营销与销售能力－制造能力－人才队伍－竞争地位：形象质量/可靠性…－规范化管理程度－市场容量－市场增长率－产品生命周期－竞争激烈程度－行业利润率－技术发展趋势－进入壁垒高低－宏观环境影响……高投入追求高增长次重点投入追求规模或利润维持现状或逐渐收缩次重点投入培育竞争力慎重选择是否投入出售/剥离慎重选择是否投入出售/剥离出售/剥离高中低行业吸引力竞争优势高中低理念整合之六：品牌/产品价值定位－集团现有的主力产品/品牌的战略价值定位是怎样的？－各产品/品牌的顾客范围能否扩大或重新定义？他们的需求和潜在需求是怎样的？－所处产业的各项关键竞争要素究竟是哪些？主要竞争对手在各项关键竞争要素上的表现的相对强弱怎样？产业的平均标准是怎样的？－基于对顾客范围的重新定义及对其的了解，我们应该剔除－减少－增加－创造哪些竞争要素，从而降低某些成本，将资源投入到能够超越现有需求并实现差异化的要素上例：某企业产品的价值定位图该产业的竞争关键要素高低价格成本使用可靠性外观寿命…….其他某企业行业平均水平第二步：决策机制整合－完善董事会的相关职能－完善董事会的会议制度－完善相关的决策流程集团战略规划的决策流程各事业部战略规划的决策流程新投资项目的决策流程年度经营目标与计划的决策流程决策机制整合之一：完善董事会相关职能目前的董事会结构：董事会执行董事财务中心审计中心董事会办公室信息中心战略规划中心人力资源中心三产中心投资公司董事长：***副董事长：***执行董事：***董事：***、**、**、**、**董事会办公室：**财务中心、审计中心、投资公司：**三产中心：**总裁决策机制整合之一：完善董事会相关职能董事会的职能：对股东大会负责－执行股东大会决议，负责召集股东大会，并向大会报告工作高层领导班子的任命、评价与激励－确定高层领导班子的任职资格、提名、任命、评价及更替方案，并聘用相应人选－确定高层领导班子的薪酬，建立对其的激励和约束机制战略管理－制定集团的使命、愿景和价值观－制定集团发展战略、决定组织结构、审议并通过各事业部战略规划－监督战略实施过程，评估战略的有效性，适时调整战略投资决策－审议并决定对内、对外大额投资－决定收购、出售资产项目的方案并监督执行决定年度经营目标与计划并监督实施－审议并通过集团的年度经营目标与计划－定期听取执行层的报告，监督目标与计划实施的进度财务监控－审议并通过集团财务预、决算方案，定期对财务报告所反映的情况进行评审－制订利润分配方案与弥补亏损方案自我完善与提高－建立并完善公司治理结构、董事会运作流程－对自身职能的实现程度进行总结、评价与改善其他－制订公司增加或者减少注册资本的方案－拟定公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案－重大问题或危机的解决－与政府、战略伙伴合作保持良好关系，为集团营造良好的外部环境决策机制整合之一：完善董事会相关职能董事会办公室的职能：会议组织与管理－筹备股东大会和董事会会议－制定会议议程，准备和递交会议所需的相关资料－负责会议的记录、会议文件、记录的传递和保管文件管理－负责股东大会、董事会相关决议文件的起草、审批与发放－建立健全股东大会、董事会有关的资料和文件，并分类存档信息传递与沟通联络－按要求将信息传递到相应部门或人员，保证有权得到公司有关记录和文件的人即时获得记录和文件－负责协调投资者关系、股东咨询来访的解答和接待工作股权管理－负责公司的股份登记、股权变动、股份的托管与转托管，建立公司股东数据信息库－负责公司融资方案的落实及年度分红派息、转增股本方案的实施对决议的执行情况进行追踪－定期对董事会的决议、决定的执行情况进行检查，并定期向董事会报告关键问题：做为董事会的一个常设机构，董事会办公室是否实现了其应有的职责，会关系到董事会的工作效益及职能实现程度决策机制整合之一：完善董事会相关职能董事长、执行董事、总裁的职能：董事长执行董事总裁……？……？……？……？……？……？关键问题：如何清晰的界定董事长、执行董事、总裁的职权范围？决策机制整合之一：完善董事会相关职能财务中心、审计中心、三产中心、高视投资公司的职能：财务中心审计中心三产中心高视投资公司……？……？……？……？……？……？……？……？决策机制整合之二：完善董事会的会议制度一、会议举行时间：－例行会议每？月一次－临时性会议当董事长认为必要时；1/3以上董事提议时；总裁提议时…二、会议出席要求：－董事长、副董事长、执行董事原则上必须出席；－其余必须至少？名董事出席，缺席的董事必须书面授权董事会其他成员代为行使表决权；－根据议程内容的需要，可适当邀请董事会以外的执行层人员或外部专家参加，但这些人只提供信息或陈述观点，不参与表决。三、董事会决议的表决规定：－决议必须有？以上表决权表示通过方可生效；－董事长有1/3的表决权，其余7名董事共有2/3的表决权；－决议通过后，董事应当在董事会决议上签字并承担责任；－董事会决议如违反法律法规或章程，令公司蒙受损失时，参与决议的董事要承担赔偿责任，但经证明在表决时曾表明异议并记载于会议记录的，该董事可免除责任。决策机制整合之二：完善董事会的会议制度四、会议前的准备：－例行会议至少提前10日，临时性会议至少提前3日；－由董事会办公室书面或邮件形式通知全体董事，通知的内容应包括：（1）会议时间、地点及预计期限；（2）会议议程；（3）有助于董事提前预习会议议程的相关资料。五、会议主持：－由董事长负责主持会议并控制会议的节奏与有效性；－当董事长不能履行职责时，应指定副董事长或一名董事代为主持会议，如未指定，则由副董事长或1/2以上董事共同推举一名董事主持会议；六、会议记录：－由董事会办公室指定专人负责记录－会议记录的内容包括：会议时间、地点、提议人、主持人；出席人、未出席人及其授权书；会议议程与各位人员的发言要点；决策机制整合之二：完善董事会的会议制度每一项决议事项的表决方式与结果（要注明赞成、弃权、反对的票数与对应董事姓名）－会议记录人应在会议结束前或与会人离开前，将会议记录及董事会决议形成书面文件，会议记录人与出席的董事在会议记录上签字，所有参与表决的董事要在董事会决议上签字。七、会议结束后的后续工作：－会议记录、董事会决议及其他相关资料做为董事会的重要档案，由董事会办公室负责分类存档；－董事会办公室根据董事会决议拟定需要的文件，由董事长签署后发放至相关部门或人员；－董事会办公室负责追踪董事会决议及相关文件的执行情况。决策机制整合之三：完善相关的决策流程一、集团战略规划的决策流程：指定部门或人员董事长、副董事长董事会董事会办公室提交《集团战略分析报告与建议》阅读《集团战略分析报告与建议》提出集团战略的纲领性意见形成《集团战略规划草案》讨论并形成决议形成正式的《集团战略规划书》下达给总裁、副总裁进入执行阶段决策机制整合之三：完善相关的决策流程一、集团战略规划的决策流程相关说明：《集团战略分析报告与建议》：时间要求：每？年？月之前提交应包含内容：集团面临的宏观环境分析、行业和竞争分析、市场分析、资源、能力和现状分析提出核心能力塑造、业务组合、资源组合、新投资方向、技术创新、组织变革等的建议《集团战略规划草案》、《集团战略规划书》：时间要求：分别于？日之内完成应包含内容：集团的战略定位组织的期望（使命、愿景、价值观）集团的核心竞争力定位及实现的方法集团的业务组合及相应的资源投入方案集团新的投资方向与技术创新方向集团组织变革的需求集团3－5年的发展规划（市场规模、研发方向、生产能力、资本运营、人力资源等方面的规划）决策机制整合之三：完善相关的决策流程二、各事业部战略规划的决策流程（每年？月前开始进行，？个工作日内最终完成？）事业部总经理副总裁总裁董事会董事会办公室提交《事业部战略分析报告与建议》形成《事业部战略规划草案》进入执行阶段阅读并提出修正意见进行修改阅读并提出修正意见讨论并形成决议形成正式的《事业部战略规划书》进入执行阶段进入执行阶段决策机制整合之三：完善相关的决策流程二、各事业部战略规划的决策流程相关说明：《事业部战略分析报告与建议》：时间要求：每？年？月之前提交应包含内容：事业部面临的宏观环境分析、行业和竞争分析、市场分析、资源、能力和现状分析提出品牌/产品的战略价值定位、市场定位及事业部市场策略、技术研发策略、人力资源策略、组织优化方案、生产运作策略等的建议《事业部战略规划草案》、《事业部战略规划书》：时间要求：分别于？日之内完成应包含内容：事业部的战略价值定位与市场定位事业部的产品线规划事业部品牌/产品的市场营销策略与渠道策略事业部的技术研发策略事业部的人力资源策略、组织优化方案与生产运作策略事业部3－5年的发展规划（市场规模、研发方向、生产能力、财务政策、人力资源等方面的规划）决策机制整合之三：完善相关的决策流程三、新投资项目的决策流程：提议人董事会论证项目组财务中心执行项目组提交《新投资项目建议书》讨论并决定是否立项搜集信息资料、进行评估论证提交《项目可行性分析