全面生产运营管理解决方案

理德全面生产运营管理体系解决方案浙江理德企业管理咨询有限公司内容前言（老总访谈录）全面生产运营管理体系解决方案简介企业发展生产管理的发展瓶颈与困难全面生产运营管理解决方案的核心流程全面生产运营管理解决方案的三大机制全面生产运营管理解决方案的特点全面生产运营管理解决方案的优势全面生产运营管理解决方案的实施浙江理德简介前言尊敬的**总:感谢你对理德的信赖与真诚交流!经过初步访谈我们了解到：贵公司自成立以来，经过十年的风雨坎坷，凭借**总领导能力,使公司得到了迅猛发展。但是随着企业迅速发展，并且不断多元化，企业管理团队的发展问题越来越成为公司急需解决的问题。所幸的是**总及管理层不仅已经强烈意识到这一问题,而且针对公司内不同行业的销售与生产流程的特点建立了一系列的内部管理制度。当然，管理的改善是无止境的，要改善粗放管理,使之系统化和规范化，对绝大多数管理团队来讲，都是一个长期的工作任务，也是很难全部由内部独立完成的任务，此时，就是我们认为需要一个具有行业知识积累和专业操作技能的第三方来推动的切入时间点。理德咨询的使命就是起到配合企业完成发展过程中若干变革任务的战略合作伙伴。当然我们还没有深入了解**总的战略目标以及公司的具体实际情况，这个建议案还是我们咨询服务的基本框架建议，和具体的案例介绍。希望理德咨询可以在公司发展历程中成为一个管理改善的战略合作伙伴。全面生产运营管理体系解决方案简介全面生产运营管理体系是一种公司生产运营整体规划和动态控制的管理方法，是围绕公司主业务流程梳理，把整体经营一系列的具体活动加以规划，构成一个生产运营要素矩阵表；全面生产运营管理在以流程为核心的要素矩阵表基础上，建立三大管控机制：跟催预警机制、成本控制机制、绩效考核机制。全面生产运营管理是企业从创业期进入发展期的最为核心和基础的管理平台搭建，为企业做大做强打下坚实的管理基础。企业发展的历程与需求创业期成长期成熟期转型期收入高效，灵活，没有标准的流程，没有内部控制机制。开始建立标准的流程和内部控制机制。有成熟和规范流程和政策。有大量的政策，出现官僚主义和效率降低。发展现状公司经历创业期之后，面对的挑战是如何让多个部门及多个管理岗位的人员有效地协调配合高效准确地完成工作任务？企业生产运营管理中的困扰全公司都认为沟通重要，但是在订单设计，打样，生产过程中还是会不停地出现管理盲点，使得交货变成一个危险的赶时间游戏；生产部门经常会出现上午没任务，下午加班到深夜，接下去几天还未必就把货出掉；业务部接了大量的订单，工厂却不能按时做完，看上去问题一大堆，但是高层老总出手确一定会解决；订单不断来去，每个中层以上的管理人员都在为出货“救火”，公司上上下下都觉得很疲劳；订单要求复杂，客户的特殊要求常会变更，如何让工厂的每个环节了解清楚，做到把客户想要的产品给客户？客户不停地抱怨订单报交期时间长而且不准确，如何让工厂以最快的速度报出准确的交期？制造是一个不完美的过程，面对已经确定的交期，如何让工厂的管理摆脱救火队的状况？市场竞争越来越体现在交期等服务指标上，如何让工厂缩短交货期？全面生产运营管理体系的框架全面生产运营管理体系生产运营流程任务要素跟催预警机制成本控制机制绩效考核机制全面生产运营解决方案的核心流程流程要素跟催预警成本控制绩效考核细化了公司主要业务流程的全部工作任务要素为公司部门确定了承担的任务责任与具体可行的任务，成为公司共同遵守的管理规范建立以制造成本与原材料成本为主的目标成本；便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差，确保利润率；作为绩效考核的一个依据明确每个部门每项任务的工作内容与工作标准；规划提炼各项任务的考核指标；制定绩效考核规范，建立考核机制建立跟催人员及方法协调企业各部门的行动，并保证行动的一致性将企业订单业务及生产过程中的问题，及时向不同部门的经理及相关人员传达全面生产运营管理任务要素矩阵表项目董事长总经理总监业管部销售部技术部工程部采购部品管部制造部财务部管理部p客户评审专案启动专案排程样品开发样品送审供应商框架协议设计输出合同评审工程导入品质管理pPp关务生产准备pPpPPPPP物料准备P排程p量产P回款管理P控制p结单p序号ABCDEFGHIJKLMN0PQR注：各项目直接责任人为承担该项目的部门的第一负责人。建立二级要素责任分解矩阵表专案要素职责划分矩阵项目要素董事长总经理总监业管部销售部技术部工程部采购部品管部制造部财务部管理部客户评审p客户评审客户资信评审产品评审电芯合作伙伴确认产品规格确认ppp专案启动组建专案团队专案管理研讨pp专案排程编制职责划分矩阵确定要素完成时间确定专案关键路线ppp确定项目预算确定专案保护措施ppAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAP/AAAAAAAAAAAACCCCCDDDDDDDDDDCCDDDDDDDCCCCCAAAAAAAP＝首要责任D＝决策责任C＝检查责任A＝配合责任全面生产运营管理解决方案的三大机制——跟催预警机制目的：有效协调各部门的工作任务，降低交货危机；提供切实信息情况，为高层做出决定与协调提供依据；方法：建立跟催岗位，制定跟催方案；制定周例会，或者每日协调碰头会议的执行细节效益：快速响应各种异常情况；降低因失误引起的“学费”；“治病救人，预防为主”跟催预警机制案例分析每日生产运营报表举例看板信息举例跟催日报表图例-1信息重点跟催日报表图例-2信息重点跟催看板图例-3跟催看板图例-4跟催预警机制的软件应用软件应用举例软件化甘特图全图目的：根据商业订单和内部的能力制定公司成本目标，确保一定的利润率；将成本目标细化到制造与原材料等具体目标和考核指标，激励成本改善方法：为实现成本目标和考核指标确认必须执行的措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门和责任人等将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的成本目标和考核指标进行对比对预算执行情况按月（定期）进行检查，并将目标数据和实际数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改进效益：保证公司订单利润实现成本降低全面生产运营管理解决方案的三大机制——成本控制机制全面预算体系下的成本控制机制销售预算长期销售预测生产预算存货预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算期间费用预算产品成本预算现金预算资本预算预计损益表预计资产负债表预计现金流量表采购预算直接材料目标成本控制举例-1工时成本控制举例-2结单报告举例-3目的：围绕流程的绩效考核，增强部门横向的协调与沟通；建立系统的绩效管理制度，提供对部门、员工绩效的相关考核指标与收集的方式方法。方法：建立以任务要素分解矩阵为指针的绩效考核的责任体系与工作分析；针对具体生产运营的任务要求展开，建立述职与考评，并且与奖金挂钩。效益：及时了解任务完成的好坏，同时了解员工的工作能力和水平；实现企业的人员优化调整，实现定编定岗，改善不足之处，发扬优势之处。对员工的评价建立在考核的基础上,其结果有说服力，并且把含混的年终红包变成了定期给予员工在工作中的努力和创造应有的认可，提升他们的工作积极性，建立公司责任文化。全面生产运营管理解决方案的三大机制——绩效考核机制围绕流程的绩效考核办法项目报价生产运营管理改善咨询项目重点：生产运营管理主流程梳理，形成任务要素矩阵分解表；建立三大机制：跟催预警机制、绩效考核机制与成本控制机制。特点：一定时间内，集中时间与精力制定方案与辅导实施最基本的工作，调研与方案的提供通过沟通、交流与培训，重点在于管理机制建立的过程其他约定的内容充分利用本地优势，可以灵活安排时间和调整推行的节奏，确保改善推行的成功项目咨询师配置：咨询组成员为1名项目经理，1-2名项目成员咨询师；项目周期：6个月左右集中时间，每周企业时间2-3天。后期定时跟踪辅导，总计时间不少于100人工天。成果:生产运营任务要素矩阵分解表与相关流程管理制度生产运营跟催预警管理机制、绩效考核机制、成本控制机制实施方案生产运营机制教练式辅导实施总结报告报价：万元，付款方式32%、34%、34%，在合同签订支付第一次费用，开始调研；方案全部完成并试运行一轮时支付第二次；辅导运行完成并加以总结制度化支付第三次。项目时间跨度和费用预算详细项目主要模块时间跨度及人力投入费用模块0：项目计划和启动2天*2名咨询顾问=4人工天免费模块1：现状诊断和初步建议（生产运营流程梳理及任务要素梳理）3周*2名咨询顾问=18人工天4.5万元模块2：任务要素的职责体系划分3周*2名咨询顾问=12人工天3万元合计6周=30人工天7.5万元（32%)模块3：跟催预警机制方案设计3周*2名咨询顾问=12人工天3万元模块4：绩效考核机制方案设计2周*2名咨询顾问=8人工天2万元模块5：成本控制机制方案设计3周*2名咨询顾问=12人工天3万元模块6：项目运行培训辅导实施计划2天*2名咨询顾问=4人工天免费合计10周=36人工天8万元(34%)模块7：跟催人员辅导软件实施4周*2名咨询顾问=16人工天4万元模块8：绩效与成本机制运行辅导4周*2名咨询顾问=16人工天4万元合计8周=32人工天8万元(34%)总计：总时间跨度预计：24周=103人工天23.5万元