中铁建工划〔2015〕259号关于印发《中铁建工集团有限公司增收节支工作方案》的通知

—1—中铁建工划〔2015〕259号关于印发《中铁建工集团有限公司增收节支工作方案》的通知集团公司所属各分、子公司，总部各部门：根据《中国中铁股份有限公司增收节支工作方案》（中铁股份规划〔2015〕73号）要求，编制制定了《中铁建工集团有限公司增收节支工作方案》（附件1），现予印发，请遵照执行。总部各相关部门及各单位比照集团公司工作方案要求，将强化业务系统工作、推进全面精细化管理和“增收节支”工作进行有机融合，结合本部门和本单位的年度重点责任目标，制定推进计划（附件2），并于7月15日前报战略规划部。各部门和各单位将增收节支工作进展情况、取得成绩及存在的突出问题等情况—2—于每季度末月的25日前报战略规划部。联系人及电话：杨启昉15810136478010-51169885附件：1.中铁建工集团有限公司增收节支工作方案2.推进计划（模板）中铁建工集团有限公司2015年7月13日—3—附件1中铁建工集团有限公司增收节支工作方案按照股份公司推进增收节支工作的总体要求和部署，为了不断提高企业整体管理绩效和水平，深化改革创新，努力实现发展升级，结合公司实际，特制订本工作方案。一、指导思想全面贯彻党的十八大、十八届三中、四中全会精神，积极落实《中国中铁股份有限公司增收节支工作方案》要求，以提高企业发展质量和效益为目标，以精细化管理为抓手，深化改革创新，强化系统建设，紧密围绕集团公司“施工生产、市场经营、投资融资”三大中心工作，有序开展“增收节支、提质升级”主题活动，落实增收节支各项措施，实现企业持续健康发展。二、工作目标广泛开展“增收节支、提质升级”主题活动，牢固树立精益管理理念，通过多种形式、多渠道拓展市场、增加收入和全员、全过程、全覆盖精细化管理，确保完成全年各项生产经营目标。使企业存在主要问题有明显改观，力争实现企业整体效益增长高于上年水平。三、工作机构为加强主题活动的组织领导，成立以集团公司总经理为组长—4—的领导小组，负责“增收节支、提质升级”活动的组织领导工作，领导小组组成如下：组长：段永传；副组长：邱振虎、郭俊亮、黄振庭、穆亦龙、孟庆军、毕彦春、周志立、杨智艳；成员：机关各部门负责人。领导小组负责落实股份公司有关要求和部署，研究制订实施方案；指导、推动、督促所属企业开展主题活动；组织开展考核评价工作；总结和表彰先进典型。领导小组办公室设在战略规划部，负责活动开展的日常管理工作。领导小组下设11个专项工作小组，分别由各部门负责人任专项工作小组组长。主要职责：（一）经营开发部负责国内重大工程项目的信息收集、筛选、追踪，市场经营协调、经营策划和组织开展投招标工作，确保年度经营目标的实现。（二）财务部负责货币资金类、应收款项类、在建工程类资产的清理处置，以及除明确为战略规划部和房地产管理部负责以外的股权资产的清理盘活工作。配合战略规划部开展各级亏损企业扭亏解困工作。（三）人力资源部负责员工总量、薪酬管理和职务消费的控制，加大督导检查力度，确保相关规定有效执行。（四）战略规划部负责做好各级亏损企业的扭亏工作，进一—5—步清理四级及以下企业，以及各类不控股企业的低效无效资产清理处置工作。（五）安质环保部负责加强安全质量管理，防止发生较大及以上安全责任事故，降低安全质量损失，确保安全生产管理水平再上新台阶。（六）经济管理部负责存货类资产中“已完未结算款”的清理清收工作的盘活工作，特别是要围绕重点问题项目、大额亏损项目开展调概索赔和清理整治工作。（七）物资设备部负责施工生产使用的各类设备及制造业态的资产盘活工作，主要是对已形成过剩生产能力的固定资产、机械设备、库存商品、在产品等资产进行盘活，以及对施工项目现场材料、后期尾料、周转材料等相关资产的盘活动工作，重点解决当前部分设备闲置的问题。落实物资设备的集中采购管理，规范材料和机械采购过程，严格审批程序，切实降低采购成本。（八）房地产管理部负责土地一级开发、房地产开发等投资资产的盘活工作，重点围绕问题投资项目、长期低效无效投资项目，房地产开发存货等，按照“一项一策”的要求盘活存量，加快存货去化速度，进一步加强房地产营销工作。（九）办公室和资产公司负责对各类办公用房、办公用品、办公车辆等固定资产的盘活工作。（十）国际部负责组织集团相关部门指导、协调、配合两家海外公司及其他相关二级公司完成股份公司和集团公司下达的—6—年度经营生产指标；负责组织集团相关部门通过视频例会、现场检查和培训等形式对海外项目进行过程管理；组织协调集团相关单位对具有发展前景的海外项目进行追踪、接洽、联络和对接。（十一）法务合约部负责对清理盘活存量资产各个关键环节合法合规性进行指导、监督和把关。四、主要措施按照股份公司“增收节支、提质升级”主题活动的总体要求，结合企业实际，重点抓好以下几个方面的工作：（一）持续提高经营水平，实现路内路外海外三大市场协同发展的战略格局。大力推行“进军大市场、对接大业主、承揽大项目”的营销策略，实现经营理念由经营项目向经营客户、从经营客户向经营市场的重要转变，加强组织领导，强化过程管控，超前谋划，统筹协调，确保今年经营开发目标全面完成。1.巩固铁路市场。铁路建设市场仍然是公司的主战场之一，是经营工作的重点。抢抓铁路新一轮建设机遇，充分发挥在站房领域的竞争优势，抢占市场。积极利用集团公司铁路特级资质、铁路铺轨架梁工程一级等相关专业配套资质，参与铁路综合工程大标段投标，承揽铁路线下工程。确保完成全年路内经营开发目标。2.开拓路外市场。根据国家宏观经济政策走向、投资结构和产业布局的变化。进一步加强区域市场深耕细作，努力培育区域竞争优势。进一步丰富产业产品结构，拓展轨道交通、公路、机—7—场等市场份额，做好超高层、钢结构、深基坑、大体量等标志性项目的经营。继续加大内部公关力度，积极参与股份公司系统工程总承包项目、优质BT项目。同时要借助集团双特级及其他增项资质，力争在路桥隧、机场、港口等领域实现新突破。3.抢抓海外市场。始终坚持“依托传统市场，辐射周边市场、形成区域市场、开拓新兴市场”国际业务区域发展经营思路，抢抓“一带一路”、互联互通、中国高铁“走出去”、亚投行成立的新机遇，进一步深耕以坦桑尼亚、巴布亚新几内亚、阿尔及利亚、哈萨克斯坦为代表的国外市场，积极稳健地延伸拓展产品结构向房地产开发、公共设施、桥梁、优惠贷款等领域发展。（二）创新企业管理体制机制，全面推进精细化管理以提升整体效益水平。全面推进精细化管理是企业增收节支、提质升级根本途径，对于提高企业的发展质量和经济效益具有十分重要的现实意义。1.大力推进总部机关全面精细化管理。总部机关作为企业的管理中枢，有战略管理、投资决策、风险监控、市场开拓、项目综合管理、财务资金管理、人力资源管理、技术开发管理等八项重要职能，在企业管理运行中居于核心地位。按照股份公司《推进全面精细化管理指导意见》要求，要全面清理管理职能、科学设置工作岗位、完善制度规定、规范工作流程、严密考核体系、建立信息平台，形成职能定位准确、层级结构清晰、机构设置协调、权责分配明确、制度规范科学、业务流程顺畅的管控体系。—8—2.大力推进分子公司全面精细化管理。按照集团公司《全面精细化管理方案》要求，各分子公司全面推进完成组织结构改革、内控与流程体系完善、狠抓执行力建设，围绕投融资、安全质量进度、成本控制、存货管理、应付应收账款、集中采购、海外经营、党风廉政建设、内控风险等重要管理事项和管理系统，组织全公司上下系统推进全面精细化管理工作。3.大力推进工程项目精细化管理。按照股份公司和集团公司《2015年度工程项目精细化管理推进方案》的总体部署和计划安排，全面落实《工程项目精细化管理办法》，5月底前围绕《中铁建工集团项目管理手册》和《项目管理实施细则》完成对领导班子成员、项目经理、技术管理人员以及局处机关各部门人员培训；6月底前组织局处两级机关人员按照综合、商务、工程、财务四大类试卷考试，加强对项目精细化理论内涵和知识的理解。9月底前各二级施工企业自行组织完成项目管理人员、具体操作人员和作业层人员的培训，并组织考试；下半年，集团公司总部机关按照部门分专业对所属分、子公司机关本部及部分重点项目进行“四不两直”的精细化管理大检查活动；年底前，完成对项目精细化管理制度办法的进一步修订完善。4.切实推进房地产精细化管理。当前，房地产开发周期与销售周期过长制约了房地产的健康持续发展。必须建立健全以“目标成本+动态成本+责任成本”为核心的项目开发周期成本监控体系，从拿地、设计、施工、销售、物业管理等各个环节加强项目—9—的监管、督导、评价和考核。以“促销售、去库存、抓回款、调结构”为重点，加大去库存和销售力度，降低产品开发成本，缩短开发和销售周期，提高资金使用效率。积极推进转型升级，在保持商业地产优势的基础上，积极探索养老养生地产、体育休闲地产、旅游文化地产，优化产品结构，加快商业模式创新。海外房地产项目必须按照国内精细化管理的标准同步推进实施。（三）严格管理，压缩管理费支出。严格费用支出预算管理，从严控制各项费用性开支，力争2015年管理费用较上年实际支出低。1.强化各级管理机关人员定编、费用定额管理。规范各级管理机关机构设置和员工总量管理，按照只减不增的原则，明确控制目标，强化集中管控。2015年，根据集团下达的所属二级企业机关人员定编和人均管理费用文件标准要求，实行机构、人员、管理费用预算管控，提高管理效能、降低管理成本。2.完善薪酬管理制度。按照股份公司要求，根据集团公司实际适时修订工资总额预算管理制度，加强人工成本对标分析，促进企业提质增效。继续加强所属单位工资总额预算执行过程管控，按月统计、按季分析，加强工资总额预算执行动态跟踪和反馈，采取预警等措施，强化执行力。加强工资总额执行结果清算和评价工作，督促所属单位逐级落实工资总额管理责任。3.继续严控业务招待支出。认真贯彻中央八项规定、股份公司十二项和集团公司十项措施，严格执行《业务招待费管理实施—10—细则》，加强支出范围标准、预算约束和报销审批管理，严控业务招待费总额不得超出预算。同时将业务招待费管理和支出情况纳入公司审计监督、纪检监察、专项检查、财务监督范围。4.严格规范领导人员履职消费、改进文风会风。严格执行公司公务用车、办公用房、培训等履职待遇以及业务招待、国内差旅、因公临时出国（境）、通信等方面支出的具体标准和管理要求，并按规定对落实不及时、不到位的，严肃追究单位和负责人管理责任。改进文风会风，会议主要以视频、电话会议为主。各类培训从业务实际需要出发，降低大规模、多批（人）次集中培训。5.加强机关费用管控。严格执行年度机关费用预算，加强预算目标与过程控制相结合的管理，实现总部机关费用预算目标管理刚性落地。按照年度办公用品及设备设施购置计划、预算和招标采购目录，实施集中采购，降低办公费用。（四）拓宽融资渠道，为做强做大房地产主业提供保障。积极拓宽融资渠道，要进一步发挥信托、产业基金等投资公司的牵引推进作用，进一步扩大投融资合作领域。一方面，要不断加强与地方银行沟通合作，争取更多银行贷款；加大与股份公司、中铁信托、中铁财务等积极沟通，拓宽股份公司内部融资渠道。另一方面，要积极发挥股权融资等表外融资的作用，进一步拓宽海外资金筹措渠道，实现表内表外相结合，海内海外同步走，学会两条腿走路，为做强做大房地产主业提供保障。—11—（五）规范投资行为，提高投资回报。加大资金的宏观管理和统筹，严格规范投资行为，提高投资管控和收益。1.加强投资业务风险管控。严格执行《房地产管理办法》、《房地产项目运营评价办法》，进一步规范投资行为。加大房地产库存销售，盘活存量土地，加快资金回笼。努力构建投资管控风险防范长效机制，促进投资业务健康发展。2.加强固定资产投资管理。按照国家有关严格控制楼堂馆所建设和规范办公用房管理的要求，集团公司严格执行股份公司《严格控制新建楼堂馆所和规范办公用房管理有关规定》，严格执行审批决策程序，杜绝不符合企业发展需要、违规实施、超规模、超标准建设行为。3.加强设备购置管理。充分利用现有设备资源，减少重复投入，挖掘现