EPC项目施工管理

EPC项目施工管理4.1总则总承包项目经理部代表企业法人，严格履行与业主的合同约定，对业主负责，理解和满足业主及设计方的意图和要求；对参与本工程的所有分包单位施行目标管理和全过程的控制，确保管理目标的实现。在施工总承包管理中，坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”的原则,以实现工程目标为目的,确保向业主交付满意工程。在总承包管理中，公正是前提，科学是基础，控制是保证，协调是灵魂，统一是目标。在总承包项目经理的领导下，施工总承包管理部门和人员负责全面组织实施施工总承包管理，对总承包合同中的各类指标负责，行使招标文件及总承包合同规定的各项权力，履行总承包合同约定的义务和责任，对整个工程实施综合协调和管理。4.2施工条件的确认4.2.1业主施工准备的条件建设用地已征购，临时用地已租用，已取得建设定位红线图；现场三通一平工作基本就绪，施工准入的条件已成熟；协助总承包商办理的施工许可证，爆破许可证等已获得批准；建设资金已落实。4.2.2总承包商准备的条件总承包商现场项目经理部已成立并已现场挂牌办公；总承包商、分包商的各项施工管理程序、制度和规定已经建立；分包商已熟悉施工图纸；施工分包商已委托并已做好开工准备；施工临设及作业场地已基本具备；施工开工报告已审查批准；施工用材料已落实并开始进场。监理单位、业主、代表已经到位；设计交底与图纸会审中的设计问题已得到澄清，会审纪要已会签4.3施工计划管理规定4.3.1施工计划由装置总体统筹控制网络计划、三月滚动计划、三周滚动计划组成4.3.2施工计划的编制要求编制依据为合同规定的周期计划。该计划自合同签订时即可进行编制。鉴于详细设计和设备采购的逐步明朗，进入施工阶段时，经征得业主同意后可进行必要的调整；该计划应按逻辑关系编制，找出关键线路；计划中应标注一般节点、主要节点和重要节点；.带控制节点的控制网络计划为装置主计划。提交该主计划的同时应附上辅助计划（支持性文件）。随附的辅助计划包括：施工图纸交付计划；设备到货计划；人力负荷计划；机具配置计划；物资供应计划等。4.3.3三月滚动计划：编制依据为装置总体控制网络计划；计划按月份编制，第一月（执行月）的月末最后一天前提交；该计划可采用条形图表示，其内容除反映工程作业的形象进度外，还要反映实物工程量；计划包括图纸交付、设备到货、人力与机具资源、物资供应等。4.3.4三周滚动计划：编制依据为三月滚动计划；该计划按周编制，第一周（执行周）的周末提交；计划形式可采用条形图。计划内容与计划组成同三月滚动计划。4.4施工进度计划保证及管理4.4.1.施工计划由总承包商项目经理部组织实施；施工计划的组织实施是综合性的组织行为。总承包商应对分包商的计划管理、施工安全管理、施工资源管理等进行全面检查落实；监理单位应进行施工计划的跟踪监管，掌握施工计划执行情况；通过每周监理例会，检查计划协作情况，发现问题应及时解决，保证施工计划的严肃性。4.4.2施工计划的控制（1）总承包商应组织分包商保证施工进度按各级计划执行；（2）执行三周滚动计划中，如因自身原因引起执行周计划拖延，应于第二周找回拖延的进度损失；（3）当连续两次未完成周计划时，监理例会应提出警示；（4）当连续三次未完成周计划时，已表明对三月滚动计划产生严重影响。监理例会应责成总承包项目经理部进行整改。（5）整改措施建议如下：边施工边整改。针对未完成计划的原因采取补救措施，保证三月计划完成；当未完成月度计划即三月滚动计划失控时，应由监理单位下达暂停施工令进行整改；经分析原因属于分包商项目经理不作为时，总承包商应协调更换人员；经分析原因属于分包商施工能力不足导致，总承包商应采取措施进行施工分包的重新整合。4.4.3施工计划的调整与修改（1）根据施工计划的实际协调情况，对原定计划进行一定的调整和修改是必要的、正常的；（2）施工的初期阶段，总承包商应以扩大施工面为主要目标进行计划调整。即应加快施工图纸交付进度，组织单位工程提前开工；（3）施工的中期阶段，总承包商应组织分包商形成施工高潮，以土建工程向安装工程的尽早转换为目标开展工作；（4）三周滚动计划的调整与修改由监理单位主持进行；（5）三月滚动计划的调整与修改由监理单位主持进行，业主批准。（6）装置总体统筹控制网络计划调整与修改，由总承包商提出，监理单位审核，业主批准。4.5施工承包商的选择确认管理规定和程序4.5.1投标方选择合格的分投标商分包其在合同项目下的部分工程的建设或服务，投标方在选择分投标商时应对分投标商的资质、信誉、报价及质量进行综合考虑。投标方选择分投标商的过程应符合国家及行业的有关规定。项目法人有权参加选择该类主要分投标商过程中技术方面的选择确认过程，并可提出建议和意见，投标方将充分考虑项目法人的建议和意见。投标方在工程关键部分分包商的分包合同签署后及时将该类分包合同（副本）提交给项目法人备案。4.5.2投标方保证任何分投标商均不将其分包项下的工程进行转包或再分包。建筑施工分投标商选择具备建筑一级（含一级）以上资质，安装施工分投标商选择具备安装一级（含一级）以上资质。具有丰富的施工经验，并具有足够的专业人员、机械设备和加工能力投入本工程，保证有效地履行合同。在安全、质量方面业绩优良。4.5.3投标方针对本项目施工分投标商的资质管理如下：在项目分包商和供货商的选择方面，供方有完善的质量保证体系，对分包商的选择上首先必须是国内知名度、信誉度和影响力都较高的单位，然后要经过严格资格预审程序，最后才能进入供方的合格分包商名单；对于已经在供方合格分包商名单的分包商，供方每年都要进行一次资格复核，不合格者将会从名单上删除。对供方的合格分包商，在工程实施过程中将全部纳入供方的统一管理，按照供方的管理程序和标准进行工作。供方有专门的协调监督人员负责协调和监督工程实施过程，发现偏差及时纠正和处理，确保业主的利益得到完整的保护。4.5.4分包商资质要求与合格条件：施工分包商必须具有火电或石化工程施工壹级等级资质，并通过ISO9002质量体系认证。施工分包商必须具有中华人民共和国独立法人资格。施工分包商必须有类似工程项目的施工经验和业绩或者具有脱硫项目施工业绩。施工分包商在近3年内不曾在任何合同中违约或被逐或因申请人的原因而使合同被解除的情况出现。4.6分包管理4.6.1投标方在所有分包合同中体现合同的原则和要求，并自所有主要分投标商处获得所需的保证和担保（包括合格证、质量保证和履约保函等）。该类保证和担保未经项目法人事先书面同意不得加以修订、修改或以其他方式予以撤销。在任何情况下，工程关键部分分投标商的保证和担保的有效期均不少于相应脱硫装置完工后的一年。4.6.2投标方尽最大努力为项目法人的利益而自除主要分投标商外的其他分包商处获得在商业上所能获得的最佳保证和担保。4.6.3投标方向分包商授予分包合同的时候，将与分包商单独签订《工程质量协议》、《工程安全协议》、《工程进度协议》，确保按照合同要求安全、优质、准点完成工程建设任务。4.6.4投标方对任何分包商、其代理人或雇员的行为、违约和/或疏忽承担全部责任，如同此类行为、违约和/或疏忽是由投标方自己做出的一样。4.6.5分包商进入施工现场后，要服从投标方项目经理部统一管理，坚决杜绝“以包代管”，要在施工技术和进度、质量、安全文明施工等方面进行有效的控制和管理；分包商必须对其分包项目配备项目负责人；分包商必须对其分包项目配备若干名技术人员、质检人员和安全员；进入施工现场的劳动力必须满足施工项目的要求，对不能满足现场施工要求的人员必须坚决清退出场；分包商要遵纪守法，要遵守现场的管理制度和规定；分包商在现场的施工临建由投标方项目经理部统一组织策划，不得在现场随意搭建临时设施；施工人员及材料、设备进出现场必须服从门卫管理。4.6.6分包商必须服从投标方项目经理部的管理，在人力、物力等生产要素方面要服从项目部的协调和指挥，因不接受协调而导致工程出现进度延缓，或可能会产生质量和安全事故，在协调无果的情况下，投标方项目部有权要求中止其施工合同，并责令其退出施工现场，或划出其中一部分工作量交由其它队伍施工，并在工程结算时划出相应的工作量。4.7施工协调要求4.7.1沟通程序加强沟通管理对促进项目建设的顺利进行，提高各方工作的成效有很重要的作用，作为现代项目管理的基本功能，投标方将建立严格的项目沟通管理程序，加强与所有参与项目建设的各方之间的联络。投标方在项目管理实施时将充分考虑业主和监理的习惯做法，建立科学有效的沟通程序，同时对以往项目实施的经验加以吸收。对于项目运作过程中的紧急事项，可先按照有应急管理制度进行处理，并尽快补办有关管理手续。4.7.2工作联络在项目实施过程中，项目经理部将加强各方参建人员之间的联络，联络将采用现代MIS系统和互联网方式进行，对于有可追索性要求事项，在网络传输的同时补办书面的签收和办理签字记录。4.7.3与项目相关方的沟通项目经理部与其它所有相关单位的沟通对项目的正常顺利实施有很重要的作用，这些沟通包括与投标方技术支持方的沟通、公司总部的沟通、地方政府部门的沟通、材料设备供应商的沟通及施工分包商的沟通。投标方项目经理部及时通过公司有关渠道向技术支持方反馈项目实施情况，获取对项目实施的更多支持。按照公司规定报告项目的实施情况，反映项目遇到的困难和需要，充分利用公司的各种资源服务于项目。4.7.4工程协调会为了保证工程项目进行的各项工作按计划、协调、有序进行，每周召开一次项目综合协调会，对项目的进度、安全、质量和各项管理进行安排和协调。协调会可根据合同或业主要求由监理或业主召集主持。投标方项目总工以上人员带队参加会议，并在会上就项目的各项工作情况进行汇报。投标方将每周召集一次有各项目施工分包商负责人参加的工程协调会，通报业主监理对项目实施的要求，协调项目实施的问题。投标方每月召集一次有各方参加的项目质量例会和安全例会，对前期项目质量和安全工作进行总结，分析存在的问题，研究解决的办法，并对后期的安全和质量工作进行部署，加经重点防范区的管理。4.8施工质量控制4.8.1施工质量控制目的对施工过程实施有效控制，以确保工程质量，满足工期要求，提高经济效益。4.8.2施工质量控制内容(1)主要施工方案\措施目录(包括但不限于以下方案)：吸收塔组合、安装施工方案吸收塔焊接施工方案烟道及附属设备安装施工方案管道安装施工方案管道焊接施工方案泵类安装施工方案脱硫吸收塔及管道保温施工方案高压配电柜安装施工方案低压配电盘安装施工方案脱硫工作变安装施工方案风机检查接线施工方案泵MCC盘安装施工方案电缆桥架安装施工方案电缆敷设施工方案低压电机检查接线施工方案照明施工方案仪表盘（台、柜、箱）施工方案热控电缆辅设施工方案消防、报警系统施工方案施工经理负责组织施工分包单位做好施工质量记录，对完工项目及时填写质量验评资料，质量经理负责监督检查及验收工作。(2)施工质量过程控制施工过程中，坚持“谁施工，谁负责”的原则，严格执行施工验收规范，操作规程和工艺纪律，做到有章可依，有章必依，违章必究，奖罚分明，消灭质量通病，消除质量隐患，确保施工质量。定期召开质量例会，随时解决施工中出现的质量问题。工程质量检验严格执行四级验收制度，即分包单位班组自检、工程处复检、项目经理部检查、监理单位（业主代表）检查验收。分项工程或重要工序施工完毕，下道工序由另一单位或部门施工时，必须进行工序交接，认真办理验收及交接手续。移交后的工程由接收方负责维护。特殊工序控制：如焊接工程等，特殊工序施工人员必须培训、考核合格后，方可上岗；施工环境、施工方法、施工机具等必须符合特殊过程作业要求。施工管理工程师对施工过程参数和产品的特性进行监督和控制。4.9中间交接、检验、测试管理4.9.1中间交接与验收是指土建工程完工后交付安装前的交接验收工作，如设备基础、建筑物交付安装前的验收等。4.9.2工程项目交接应具备：经过质检检验并合格；脚手架已落、场地已清理、照明