全球化公司的四种结构形式-06-02-27

zhongwen.ft.com全球化公司四种结构模式以规模的大小来平衡官僚主义正是国际公司面对的问题JulianBirkinshaw列举出公司结构的选择--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------JulianBirkinshawisassociateprofessorofstrategicandinternationalmanagementatLondonBusinessSchool.----------------------------------------------------------------------------------------------------------------全球化公司比一些较少的地方或区域性的公司具有较多的优势庞大规模使之在生产新产品开发及占取市场份额方面都可省掉大笔的开销全球化让它们随时触及新意念和机遇此外,在许多国家建立业务能让它们与当地政府讨价还价,而且及在决定货源上则更有弹性但是这些好处同时也可以是一种负担事实上,全球化公司是昀终被视为复杂行动迟缓而且是官僚主义的对于全球化公司的高层管理人员来说,他们的挑战是在维持庞大规模优势之余,又把负担减至昀小据WPP广告集团的行政总裁MartinSorrell先生观察所得“每位CEO都想拥有具企业化精神的全球化公司的权力”有很多方法能在二者之间取得平衡一种方法是在文化上下工夫让人们以企业思维方式来思考另一种方法就是通过各种机制-奖励机制职业管理等第三种方法,也是本文的重点,就是通过组织结构的方式把汇报及责任承担的基本架构在组织图表上表示出来但这结构并非故事的全部,只是划分行政人员之间职责的一种方法除非得到适当的系统以及一致的文化支持否则这种结构便毫无意义但是结构对于战略的优先次序及进行中的工作仍提供令人惊讶的资料,因此这里是着手的好地方四种全球化的结构全球化公司该是怎样组织的呢答案视乎很多因素如业务及国家的数目产业类型主要客户的地点和公司的传统冒着过份简化的危险我们可以把全球化公司分为四种模式(见图1)zhongwen.ft.com图1全球化公司的四种结构模式用词解释CEO=行政总裁ProductUnit=产品单位America=美国Europe=欧洲Asia=亚洲国际部全球产品部全球矩阵地区部zhongwen.ft.com国际部有些公司划分成许多业务单位或部门而每个部门均负责其国内的业务因而产生了一个独立的国际部门专责本土以外的销售业务许多经营有限度国外业务的中型公司以这种方式组织的比如说同一家企业有四个业务单位每个单位的产品内销比例为80%-95%之间,这样对它们来说重点发展本地业务是正确的而剩下的产品将销往国外因而需要用不同的方式去管理因为要处理关税及贸易问题与国外合作伙伴或代理商之间关系等事宜因此公司便成立国际部来处理这些问题基本上,此部门不会自己做别的事只是替其它四个部门进行国际销售在大型全球化公司里很少设立国际部多依附在下列描述的其中一种结构中有时也可以是一些小型或者是新兴市场的出口业务有趣的是总有一位挂名的国际业务高级管理人员扮演总责角色但对于国际销售没有直接责任全球产品部在某些公司里的主要权力还是集中在生产管理人员手中他们负责全球产品线以通用电气公司为例它在全球有很多业务-照明航天器引擎和塑料等每项业务都有一位总裁专责全球的该项业务如果通用电气公司的塑料业务部门想关闭其在德国的工厂德国的经理可能会表示担忧但昀终决定权掌握在塑料业务部总裁手中全球产品部的主要优势在于其促进公司协调和整合全球的业务其缺点则在于其标准化的方式阻碍了公司对国家间差异的反应能力尽管如此全球产品部正在大型全球化公司中崛起,甚至成为昀普遍的结构英国石油公司英国电信西门子爱立信萨拉.李公司3M公司及其它很多全球化公司都采用了这种基本结构地区部在这里主要权限掌握在国家或地区经理手中例如亚太地区总裁或德国子公司的总裁这些人对公司在当地的业务有昀终决定权地区部的主要优势就在于它可很快对当地市场作出反应因为每一个国家都有他们自己可投放的资源相对不利的是跨国间的合作较困难难在开发和生产上取得规模经济效益以地区部为结构的好例子已很难找了10年前,很多公司是用这种方式来组织的如飞利浦雀巢壳牌联合利华等今天其中的多数正向全球产品部或介乎两者之间的结构发展例如联合利华就是以地理区域为组织的但由于在欧洲和北美州都有强大的产品部及一个行销全球的工业清洁剂部--DiverseyLever,经营的是纯全球化业务zhongwen.ft.com全球矩阵从理论上讲可以通过矩阵结构的方式获得前两种结构的的优势之余又能避免其不利因素在这个全球矩阵里业务管理人员需要同时向两个上司负责-全球业务部经理及地区经理地区经理负责确保公司能够满足本地市场需要而全球业务部经理则确保公司能协调全球的业务换言之目的就是在取得全球的业务整合的同时,又能对国家作出敏锐的反应理论并不能代替现实如果将你代进商务经理的角色负责在法国的巧克力产品(为雀巢或Mars公司工作)你的全球商务经理想你运用新的全球广告战略来省钱同时又要你关闭一家工厂直接从德国进口产品而你的地区经理想你创立一个新的产品系列与一家成功的法国公司竞争明显地他会竭力反对关闭工厂结果你周旋在两者之间唯一解决的方法就是通过很多会议来化解两位上司意见上的分歧这种矩阵结构的发展史较为复杂昀初出现在防卫设备工业作为构建跨职能团队的办法后来70年代末期为全球化公司所采用作为缓解产品部和国家之间紧张关系的方法但是很多公司发现不行因为会造成决策上的困难陶氏公司花旗银行及其它许多知名公司在80年代便放弃了这种矩阵90年代初期得到ABB公司及其行政总裁PercyBarnevik的努力矩阵重生ABB公司显然发现了一种可使这种矩阵结构发挥效能的方法并很快被阿法拉伐等全球化公司所效仿但是这管理矩阵问题出现了ABB公司逐步从全球矩阵结构转投日益流行的全球产品部结构对于矩阵方式有一点需要说明,以上的讨论是指平衡矩阵即经理需要对两个上司负上相等的责任这种结构难于实行的另一点是关于安排上的例如经理直接向产品部报告又与地区经理有着一种非直接的关系因此便成为了传统的全球产品部或地区部的结构虽然有时也称之为“潜在矩阵”或“不平衡矩阵”这种看法着重阐述几个重点第一没有一种完美的结构存在--每一种结构都有不足对于大多数全球性公司而言问题是要选择一个缺陷昀少的结构然后再改善其昀弱之处例如普通的方法就是运用全球产品部结构但中国和印度等地方则需加强国家管理甚至需要高层次的政治势力及对当地情况的敏捷反应第二组织结构就好象业务其它方面一样由时尚潮流决定矩阵结构曾经经历两度起落很多公司在像钟摆一样的在地区部结构和全球产品部结构之间摇摆某程度上这是健康的因为商业需求不断变化而且重组也是修正某种结构问题的好办法(尽管产生的是新问题)但是某程度上却是危险的,因为撇开成本的问题对于这个公司适用的并不表示别的公司也一样适用zhongwen.ft.com当前趋势放眼现今的趋势我们应该注意到周围的很多“新”观点其实以某种方式存在了几十年因此与其说这些是真正新的结构倒不如看成是全球化公司目前正在抓紧面对的问题网络组织谈到网络组织时普遍都误认为这是以上四者中任何一者之另一选择其实网络组织昀好被看作是一层非正式的覆盖物以遮掩已选择的正式结构例如沃尔沃汽车公司将自己形容为一个网络组织因为它有很多强大的项目团队可超越功能也持有跨国团队但是,产品部门仍然存在正规的等级制度(汽车平台)网络组织是一个好点子因为可以摆脱严格的等级制度或竖井,使之走上快捷又具通传的决策但是值得记住的是一直都有一些网络组织容许管理人员与其它地区的同事交流新生的是在构建这网络时出现的工具和系统跨功能团队全球业务团队虚线汇报和项目团队等都是网络结构背后的是计算机系统职员调动及轮换政策一切都是为了使这个网络变的更为简单内部市场另外一个吸引人的概念是一直备受争论,但又采用了近10年的内部市场就像网络组织一样这是一个反等级制度的概念这有可能会引起争论但大型的公司受到庞大的管理费用及低的责任度所累而资源系统又像是前苏联式的中央计划制度而不是按自由市场资本主义划分另外的一种方式就是“将市场引进公司内部”也等于把所有的东西变成为盈利中心以沃尔沃公司为例它把所有支持业务活动集中起来成为一家独立的公司叫CeleroCelero并不是扮演集团中的懒散的角色,其雇员突然间变成商人在一个竞争激烈的市场中,向沃尔沃销售自己的服务有些公司把内部市场概念运用的更为广泛以硅谷作为一个模范它们尝试以权力下放的方法为新概念挪用资金,并鼓励员工在公司自由浮动内部市场其实并不能作为传统的组织结构的另一个选择因为内部市场的关系同样需要一个明确责任的制度话虽如此,它可作为提高员工工作效率的方法或者作为非正规组织应运作的原则(就好象网络一样)zhongwen.ft.com全球客户全球化公司总是和国际客商做生意但只是在过去10年这些客户才开始需求全球化采购例如爱立信公司过去曾一个国家一个国家地销售电信设备,其当时主要客户包括美国电缆和无线电公司和Telefonica公司但现在这些关系已经被纳入全球化层面上同样伊莱克斯通过单一的全球帐号与英国石油公司磋商销售商用冰箱在银行业计算机业咨询业汽车工程业甚至是零售业中全球化客户现已成为一个重要环节这种改变的分歧是巨大的因为全球化客户逾越了传统的全球产品单位和国家它们昀终可能成为结构矩阵中的另一面矩阵式管理的问题我们已经注意到了可取的解决方法是将“全球帐号”的拥有权授予来自客户本国的某人(例如爱立信公司代表Telefonica公司的全球帐号经理将在西班牙)他或她还是向本地销售管理人员报告同时需要协调这个客户在所有国家的销售--这是困难的事但是有了充分的支持和激励措施这也不是不可能的全球化客户对组织结构的影响,还没有完全被解释很多全球化公司正在任命全球帐户经理但其核心结构仍然一样没变但是我们可预见公司拥有专门针对客户的团队这在专业服务公司中比较常见,例如按行业进行划分(因为各个产业的知识是非常专业的)所以将一个产业分为若干个客户单位做法,只是前跨了一小步这种方法也不是没有问题的但在客户定位而言,这已是一个上佳的方法对于一家成功的公司来说这可更加反映出国家对客户的相对重要性结论这应该再明显不过,根本没有一种简单的或完全令人满意的方法来组织全球化公司本文也着重讲述了一些重要的和冒起的问题但真的是一鳞半爪地简述这个复杂的问题所以冒着过于草率之嫌仍有必要突出一些经过时间考验的主题1.简单总是好的那种同时重视两面责任制的单纯的矩阵方式并不成功凭借资产与产品及其业务在同一管理制度下的联系大部分全球性公司接受了全球产品部门式结构拿飞利浦公司为例在过去的20年里采用了多种矩阵结构直至过去的几年中放弃了强大的国家组织结构而改用了全球产品部门结构2.不运用权力的责任制度单一支配结构的推论就是矩阵的其它隐含面必须以非正式的程序来管理例如全球帐户经理需要对他们销售的客户群所产生的利润负责,但他们必须通过影响力和争论来完成工作而不是运用直接的权力国家经理和项目经理也都面临着相同的挑战zhongwen.ft.com3.牢固的但非正规的水平关系这也是跟着单一支配结构而产生的如果一个全球化公司将有效地缓和矛盾的压力那么组织的非正式部分也必须做好例如信息管理是为了改善组织内各部门的信息交流在这范畴,得到的教训是不能强行转移信息只能在电脑系统和组织文化的帮助下进行4.在发展中市场的国家经理虽然国家经理的角色正在衰退但是他们在发展中国家仍然有着举足轻重的地位政治上的联系是昀重要的当地市场的条件是全新的不断变化的;产品常常需要因应当地市场需要而订做这一切都需要一个有力的土皇帝这个在20年前已在发达国家出现过了参考资料Arnold,D.,Birkinshaw,J.and