物流案例与实践(二)标准课件1

物流案例与实践(二)物流管理专业本科课程本课程特点本课程是高等教育自学考试物流管理专业《物流案例与实践一》、《物流案例与实践二》考试课件。本课程是物流管理专业（专科、独立本科段）的专业课程，从行业的角度对物流运作实践进行了全面、系统的分析。分为四部分：制造业物流案例与实践、零售业物流案例与实践、第三方物流案例、其他行业（医药、图书、邮政）物流案例与实践。考点分类说明A级考点:重点,应用类B级考点:常考,领会和掌握类C级考点:简单了解类其它没有标称级别的知识点,在考试大纲中不作要求,同学们可酌情把握。课程简介第一章物流与供应链案例分析导论第二章汽车/零部件供应第三章铁路运输设备第四章制冷设备第五章家电行业第六章IT行业第七章食品与饮料第八章医药工业第九章化工业第十章服装业第十一章图书业第十二章建筑与建材第十三章分销与零售企业第十四章物流企业物流案例与实践(二)第一章物流与供应链案例分析导论此章在课程中之位置第一章物流与供应链案例分析导论第二章汽车/零部件供应第三章铁路运输设备第四章制冷设备第五章家电行业第六章IT行业第七章食品与饮料第八章医药工业第九章化工业第十章服装业第十一章图书业第十二章建筑与建材第十三章分销与零售企业第十四章物流企业提示：本章是属于全书的导读部分，本身不作考试要求，但对学员们回答考题有指导性的意义，教师讲授时请注意此章的讲课方式。学习目标：此章为全书之框架，也是日后考试答案例题的思路和方法的学习。学会物流案例分析的五步曲。此章非考核内容，而是要理解和把握其中谈到的方法。此章内容对学员工作有很大指导作用，学员要学会在实际工作中撰写物流分析报告。1。物流案例分析步骤物流案例分析的五步曲1、现况分析2、问题识别与整理3、解决方案的产生4、解决方案的评价与选择5、方案实施1。物流案例分析步骤物流案例分析的五步曲（一）1、现况分析在对企业物流运作改进之前，首先做的事情是对目标企业物流运作的现况进行分析，可以从以下三个角度来分析企业物流：◎供应链结构分析◎供应链绩效分析◎物流与供应链运作的商业环境分析1。物流案例分析步骤物流案例分析的五步曲（一）1、现况分析SCOR模型（SupplyChainOperationReferencemodel供应链运作倾向模型）SCOR将供应链分为四个部分：◎货源搜寻◎制造◎交货◎计划1。物流案例分析步骤SCOR模型货源搜寻制造交货计划供应商制造企业客户1。物流案例分析步骤物流案例分析的五步曲（二）2、问题识别与整理◎物流绩效管理通常包括两层次：第一层次是从整体供应链动作上来衡量供应链的管理第二层次是物流单一功能的绩效衡量1。物流案例分析步骤物流案例分析的五步曲（三）3、解决方案的产生◎此领域所采用的方法很多有帕雷托分析法，也有ABC分类法、供应象限图利润小利润大机会关键物资Ⅰ瓶颈物资ⅡⅢⅣ风险常规物资杠杆物资1。物流案例分析步骤物流案例分析的五步曲（四）（五）4、解决方案的评价与选择◎方案评估除了考虑公司预算、投资回报率之外还要考虑更广泛的领域，比如员工对方案的支持度5、方案实施◎这一阶段要考虑方案所需资源、时间进度、方案实施差异如何监控2。案例报告(本科)案例报告包括的内容应有：前言现状描述/正文◎这一部分主要对现况进行描述。学生可以根据具体案例进行背景撰写这一部分内容。要点分析结论建议本科同学要熟练掌握案例报告怎么撰写，属于考试范围专科同学作为不属于考核内容，但建议掌握。物流案例与实践(二)第二章汽车/零部件供应本章课程教学提示第一章物流与供应链案例分析导论第二章汽车/零部件供应第三章铁路运输设备第四章制冷设备第五章家电行业第六章IT行业第七章食品与饮料第八章医药工业第九章化工业第十章服装业第十一章图书业第十二章建筑与建材第十三章分销与零售企业第十四章物流企业提示：本章是关于汽车或零部件的物流案例。讲授时可适当添加中国及西方发达国家汽车市场发展的过程和现状，让学员了解相关案例背景。重点概念放在MRP、BOM之上。物流案例与实践(二)第二章汽车/零部件供应第1节VC公司的供应链管理困境第2节SC公司库存改进策略物流案例与实践(二)第二章汽车/零部件供应第1节VC公司的供应链管理困境第1节VC公司的供应链管理困境案例简介：本案例描述了某中国汽车制造商的供应链管理现状，不但可以帮助读者了解和掌握供应链管理中的一些基本概念，还可以使读者通过实际运算掌握MRP计算的基本方法，通过定量分析加深对供应链管理工作中一些实际问题的理解。此外，读者还可以通过案例了解国内汽车业供应链管理中的特点和发展趋势。第1节VC公司的供应链管理困境VC公司组织机构图：董事会常委会销售研发采购生产质量财务人事物流第1节VC公司的供应链管理困境产品市场：以符合中国市场需求的高品质轿车为己任。市场占有率一度超过30%消费者竞争者物流部门组织机构物流生产计划物流优化零部件计划技术准备物流控制第1节VC公司的供应链管理困境采购前置期与运输方式国内采购周期省外采购周期市场需求与计划董事会和常委会销售预测和产品需求计划生产计划和零部件需求计划第1节VC公司的供应链管理困境物料需求计划MRP概念：◎物料需求计划系统包括一套逻辑性的程序、决策规则和记录，它设计用来把主生产计划转变成具体的时间段净存货需求，并及时对这一计划的每一部件的需求进行计划。MRP系统目标◎保证原材料部件的供应。◎保持可能的最低存货水平。◎制造活动、送货和采购活动的计划。据此MRP系统考虑当前和计划的零件和存货数量，也考虑计划所需的时间。我们有什么？我们需要什么？我们要制造什么？主生产计划物料需求计划MRP库存信息物料清单每一项加工件的建议计划需求数量开始日期和完工日期每一项采购件的建议计划需求数量订货日期和到货日期生产作业计划采购供应计划MRP的基本逻辑第1节VC公司的供应链管理困境第1节VC公司的供应链管理困境BOMBOM的概念（BillOfMaterial）物料清单◎从制造业物流的角度来说，BOM描述了产品组成的层级和物料的相关性BOM清单的特点◎作为最复杂的工业制造品之一，汽车有非常复杂的BOM清单。◎BOM表是一个动态的表，具有时间有效性属性第1节VC公司的供应链管理困境常用的国际贸易术语1、FOBFreeonBoard船上交货是当货物在指定的装运港越过船舷，卖方即完成交货。这意味着买方必须从该点起承当货物灭失或损坏的一切风险。FOB术语要求卖方办理货物出口清关手续。使用的注意问题◎FOB术语下交货点为装运港船舷。◎卖方不负责办理租船或定舱。◎船货衔接问题◎《1941年美国对外贸易定义修订本》特别之处第1节VC公司的供应链管理困境常用的国际贸易术语2、CIFCost,InsuranceandFreight到岸价（成本加保险费、运费）是指在装运港当货物越过船舷时卖方即完成交货。卖方必须支付将货物运至指定的目的港所需的运费和保险费用，但交货后货物灭失或损坏的风险及由于各种事件造成的任何额外费用即由卖方转移到买方。使用CIF术语注意问题◎（保险险别；租船订舱；象征性交货问题）第1节VC公司的供应链管理困境常用的国际贸易术语3．FCA（货交承运人）FCAFreeCarrier是指卖方只要将货物在指定的地点交给买方指定的承运人，并办理了出口清关手续，即完成交货。需要说明的是，交货地点的选择对于在该地点装货和卸货的义务会产生影响。若卖方在其所在地交货，则卖方应负责装货，若卖方在任何其他地点交货，卖方不负责卸货。第1节VC公司的供应链管理困境常用的国际贸易术语4、CIPCarriageandInsurancePaidTo运费保险费付至（···指定目的地）是指卖方向其指定的承运人交货，但卖方还必须支付将货物运至目的地的运费，亦即买方承担卖方交货之后的一切风险和额外费用。但是，按照CIP术语，卖方还必须办理买方货物在运输途中灭失或损坏风险的保险。因此，由卖方订立保险合同并支付保险费。第1节VC公司的供应链管理困境常用的国际贸易术语5、EXWExWork工厂交货价是指卖方在其所在地(如工场、工厂或仓库等)将备妥的货物交付买方，以履行其交货义务。按此贸易术语成交，卖方既不承担将货物装上买方备妥的运输工具，也不负责办理货物出口清关手续。术语的应用交货点（风险点）示意图DESDDUDDPDEQ关境边境关境FCACPTCIPFOBCFRCIFEXWFAS火车站汽车站机场CYCFS仓库码头码头仓库DAF第1节VC公司的供应链管理困境货款的收付1、汇付方式中的电汇T/T收付（TelegraphicTransfer货到付款）◎手续简单◎费用小◎出口商风险大◎进口商风险小第1节VC公司的供应链管理困境货款的收付2、托收方式中付款交单D/P收付（DocumentsagainstPayment）◎手续略多◎费用略大◎出口商风险中◎进口商风险中第1节VC公司的供应链管理困境货款的收付3、信用证方式中的跟单信用证L/C收付（DocumentsCredit）◎手续最多◎费用最大◎出口商风险小◎进口商风险大物流案例与实践(二)第二章汽车/零部件供应第2节SC公司库存改进策略第2节SC公司库存改进策略Z公司是欧洲某著名的汽车零部件集团SC公司是Z集团在中国上海新近投资的子公司，主要客户包括上海大众、一汽大众、上海通用等整车厂。SC还通过母公司在国内的销售网络从事售后维修零件的生产。第2节SC公司库存改进策略SC公司组织机构图：总经理副总经理人事行政市场部财务部质保部物流部技术部生产部第2节SC公司库存改进策略SC公司物流部的组织机构：物流经理物料控制CKD和仓储管理物料控制Local及生产计划工装与备品配件第2节SC公司库存改进策略公司整个物流流程计划体系物料采购物料仓储配送成品配送前置时间及库存控制信息系统第2节SC公司库存改进策略公司物流目前存在的问题：部门职能定义不完整、人员职责不明确◎在公司整体组织机构的功能定义中，物流部和生产部是两个独立功能实体。由于信息不完备使得物料供应不及时◎采购部隶属财务部，主要承担项目确认，但物流部来完成物流采购职能◎物流部本身划分职责不清计划体系问题库存策略问题仓储管理问题第2节SC公司库存改进策略公司物流现状的解决方案1、组织机构改革◎因为原来物流部在公司组织结构中地位很尴尬，所以要在变革之后重新组织物流部门。◎应该合并生产部与物流部并下设五个子分部：生产计划分部物料控制分部仓储管理分部物料采购分部工装与备件分部第2节SC公司库存改进策略公司物流现状的解决方案2、优化仓储管理◎仓库布局规划◎货架与通道宽度重新调整◎仓库管理改进3、库存控制系统的建立◎需求管理体系◎物料控制体系物流案例与实践(二)第三章铁路运输设备本章课程教学提示第一章物流与供应链案例分析导论第二章汽车/零部件供应第三章铁路运输设备第四章制冷设备第五章家电行业第六章IT行业第七章食品与饮料第八章医药工业第九章化工业第十章服装业第十一章图书业第十二章建筑与建材第十三章分销与零售企业第十四章物流企业提示：本章是关于铁路运输方面的物流案例。讲授时注意结合学员其它课程所学的ABC分类法、XYZ分类法来讲授物流案例与实践(二)第三章铁路运输设备案例PB公司仓储生产率改进案例PB公司仓储生产率改进案例内容：PB公司由世界著名的铁路客车制造商P公司与中国本地的大型货车制造商SF公司合资建立，拥有中外员工700人。为获得市场，公司管理层决心做出改变：◎适时间内把影响公司竞争力的量大瓶颈之一——长达2天/辆的产品生产周期缩短为1.5辆/天。◎在不增加人员的情况下，通过内部发送实现劳动生产率的提高。案例PB公司仓储生产率改进案例内容：PB公司由世界著名的铁路客车制造商P公司与中国本地的大型货车制造商SF公司合资建立，拥有中外员工700人。为获得市场，公司管理层决心做出改变：◎适时间内把影响公司竞争力的量大瓶颈之一——长达2天/辆的产品生产周期缩短为1.5辆/天。◎在不增加人员的情况下，通过内部发送实现劳动生产率的提高。案例PB公司仓储生产率改进产品结构：由9600多种零部件组